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作者：陆征
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话题很大，可能是个长文，但是还是要一点点说起。
产品经理圈流传着一个传说，说一个产品经理如果能从单纯策划具体产品文档，上升到对整体项目做战略分析与规划，代表着一个产品经理自我提升终极方向。也是新手与大牛的区别。大概，诚如斯言。
其实传说什么的，并不是最重要的，重要的是，对大的项目特别是新项目（可能意味着一条崭新的产品线）做全局分析能力，意义重大。那么，我们先谈谈意义何在：
首先，是对产品经理职业发展风险控制的意义。这主要体现在，你考虑进入新公司接手新项目的时候。
在互联网最好的时代，最不缺乏的是新机会。即使在低谷期，也同样机会不稀缺。而新机会总有风险，新的机会能否适应当前的行业发展趋势，构划这个新机会的团队在众多的竞争者中是否有足够的优势和耐力予以突围，竞争对手在做什么，这个项目的实现关键点在哪里，自己是否可以驾驭风险。这些是需要有答案的。
如果只是想做一个单纯的执行角色，当然你无需关注这些，严格意义讲，你不对这些负责。但是，正像产品经理的理想所设想的一样，或者正如每个人都想多挣一些钱的现实追求期盼的一样，我们希望能够承担这样的责任，能够去成为新项目的负责人，去体现更多自我的价值。那么，竞争新机会中的负责人的位置，你必须搞清楚你在争取的是什么。一般来说，你能够拿到这样一个位置，表明你之前的资历不错，在该领域有一定的说的出来的业绩。但是之前的时候，更多是作为跟随者得到的成绩，而不是整体负责人。当你踏上新位置，新项目的成败，实际上已经和你未来的个人资历紧密相关。无论从爱惜羽毛的角度，还是对自己对别人负责的角度，你都应该综合考量一下，不用对方公司面试要求，自己就去做好一个完整的战略分析，判断这个机会，成功机会几何，而你这样背景的人来做，是否最合适。多做一点永远不会浪费，能去更好，不能去，你也多了一个模拟实战的机会，一个锻炼自己判断力的机会。
这里有一个最大的误区是，迷信大公司，相信大公司不会错。我个人认为，这是非常忌讳的一件事，甚至表明这个人可能缺乏承担新项目的独立判断能力。大公司整体的确不会错或者说很少错，但是新项目可能是错的，或者是长期缺乏起色的，而你的加入也不能改变什么。举例来说，腾讯不会错，但是它的C2C垂直品牌拍拍做了几年也没有大的起色，在这个领域影响力很小；更有甚者，盛大不会错，但是它当年做的盒子战略，已经悄无声息了。那么，盲目进入这样的项目，轻则让你在特定垂直领域失去积累成功资历的机会，重可能影响到别人对你的职业判断力的信任。
至于非大公司，那么风险只可能更大而不是更小，这个时候深入了解这个公司的投资背景，核心层思路和性格，对行业资源的整合能力，以及前面谈到的整个领域大环境的情况的了解与分析，就更为显得重要。错去了不适合的地方，先别说自己的职业资历受影响，可能生活难以安定了。比如，有个号称龙讯3.0的网站，曾经一度成为互联网的大笑柄，更是让众多业内朋友们遭遇“欠薪门”的难题。
其次，是对整个团队健康发展的意义。这主要体现在，你已经在某个公司的团队内，由于战略扩张需要，新项目即将要上马的时候。
事实上，一个新战略的提出，是高层的事情。高层会有自己战略布局的考虑。但是这个考虑，未必是思考清楚和全面的。事实上，在互联网这个快速变化的行业内，很多问题是很难考虑清楚和全面的。
但是，高层不考虑，不代表战略的承接方，产品的规划时候，不予以考虑。不考虑，你如何判断这个项目根据战略整体的需要，要投入多少的人力与物力？你如何承诺在某个时间点，见到什么样的目标和效益？你如何判断这个项目关联到哪些内部团队和外部团队，需要提前多少时间做好恰当的准备？你如何了解竞争者们都是谁，在做什么，自己的产品将以何为切入点，以多大的代价占领多少的份额？
事实上，这些工作必须要做，只不过做的程度，做的好坏，视团队整体执行力和资源整合情况而定。执行不是严格的服从，当然也不是跳起来毫无依据的说感觉这个新方向肯定不能成功，而是要用实际的调查研究与分析，以事实数据为依据，做出一个相应的判断。这，除了对公司整体的投入负责，也对你所在团队的现有成员的未来负责，更对这个新战略方向可能会招来的新成员的未来负责。
最后，是客观现状造成的意义。这主要是指，互联网作为新兴行业，很难在战略分析阶段借助到其他第三方的帮助。
相比传统行业，互联网这个新兴行业变化迅速，而新的战略方向，往往是史无前例的一些事情。这个时候，求助一些第三方调研公司，帮助可能有限。事实上，他们也没有可以依据的行业内确凿数据，也仅仅只能依赖各种问卷和座谈会的常规方式操作。这种常规操作，有时候典型属于隔靴搔痒。
而且，一些较为资深的第三方调研公司，比如易普索、AC尼尔森等的调研费用和调研周期，是多数互联网公司不愿意承受的。什么都没有做，先花费几十万以及几个月时间等待对方的判断和建议，实在是不在很多互联网高管的承受范围内。可能能接受这样的操作模式的互联网公司，扳着手指就可以数清楚。
那么，一个互联网公司内的产品团队，作为战略执行的一个重要部门，几乎毫无争议的需要扮演这个角色。顶多，拉上市场团队一起参与到项目的前期调研中去，获得相应的战略数据，并得到最终的分析结论。
站在第三方立场上，我认为，把产品团队的几个人抽调出来，利用一个月的时间来做前期调研，其人月成本还是相当划算的，比起单纯的依赖第三方调研公司可能更为有效。因此，除非你所在的公司永远没有新项目发展的机会（这样的公司估计也很成问题了），否则产品团队必然出于成本控制和相关性的原因，承担起项目规划的任务。而这个任务的成果，并不仅仅是呈现在产品需求文档前面的寥寥几个段落。通常，整个前期战略分析所形成的结论性报告，可能远远超过后来产品需求文档的长度。
以上，表明对于一个产品人员来说，无论你所处公司与环境的差异如何，无论你是进入新机会，还是在原公司寻求新的项目发展。战略规划的任务，其实必然会落在你的头上，无论你有所准备，还是一无所知。有关战略规划的一系列关于调研、分析、整合、规划的工作，是必须要努力培养的一种能力。严格来讲，这并不属于所谓的“需求分析”，而是在“需求分析”之前要做好的一个步骤。
今天只谈意义，以后的文章，我们再来仔细研究，究竟这个战略分析，如何开始，如何操作。
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