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（一） 基本观点 1.考核 所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。劳动人事心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。 考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。 第一步，确定考核基础。应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作要项（即构成工作的多项活动）制订绩效考核的标准入手。 第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。 第三步，拟定绩效考核改进计划，这是考核工作最终的落脚点。 第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。 绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。 考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向。 因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程。 绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它呢？是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的。 绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。绩效考核被用来达到很多管理目标。 员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 “德”主要包括思想作风、职业道德等方面。 “能”主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。 学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。 工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。 身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。 “勤”就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否达到规定的出勤率。 “绩”，就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量。它包括：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。 所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德 。现代企业里，员工不再处于跟着机器转的从属地位，不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集中地体现在企业人才的作用上。企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。对于一般员工，比较侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企业的贡献直接相关。所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员工的起码成绩。在此之上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。 所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如流水线上的操作工。即使是比较独立的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。 2. 绩效考核的作用 通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是劳动人事部门的一项重要任务。 工作成绩考评涉及管理的各个部门，考评的标准主要通过职务分析来制定，并作为考评工作的基础。 工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他们了解工作情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这就为人员的培训提供了依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批评，效果会好得多。 工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结果确定工资报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动工作积极性。在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段： ① 在全面调整工资时，由劳动人事部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较全面的考核与评定，并结合调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调整的工资量。 ② 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常运用。 工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的办法，让他们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比较，决定最适合各人能力特长的工作职务。 工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看，效果都比较好。 因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、预测、录用、调配方面的人力资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源开发时的计划等等。 绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析来制定，并以此作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作；第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反馈的作用。 (二)绩效考核的目标、原则、特点 1.绩效考核的评价目标 （1） 评价目标 绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立 并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。 绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反馈。因为员工对绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。 员工都想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，因此绩效反馈便成了一项最基本的开发需要。员工们想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，他们工作的结果是否令人称道。在员工追求他们的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法是很重要的。当得知对他们将来职业转移有利的反馈，他们的工作积极性就提升了。如果运用恰当的话，绩效考核可以极大地满足和激励员工。大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方面：开发和评价。 最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面的增长。对于员工来说，这是绩效考核的最基本的目标。因此，经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响员工未来的报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增长；长期来说，它可能决定哪个员工将得到高报酬的职位。 人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提升、降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工最值得提升或向别的好的工作变动。 绩效也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以部分地通过把员工的绩效评价结果和他们申请工作时测验结果进行比较来衡量。例如，管理者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多；因此，这些测验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效考核的评价目标和人力资源决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。 绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和基础，它对绩效考核机构及其职责的确定、绩效考核内容及其标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。如对个人的考核和对部门的考核的目的是不同的，因而其考核机构、考核内容、考核方法都是不同的；同样是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金分配为目的考核，其考核的内容和方法都不一样，其考核机构的确定也有区别。 （2） 目标与考核的层次水平 绩效是一个比较复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的哪些方面作出评估，这是绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的目的联系在一起的，不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析 人力资源管理心理学把绩效考核分成五个层次水平： ①企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气氛等。 ②部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。 ③个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理效果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数，医务员治愈病人数量，等等。 ④个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导方式风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学方式，等等。 ⑤影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。 在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或晋级方面的决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第③、④层次水平为主，对个人工作任务成效和行为表现做出考核 ；人力资源部门需要收集并公布工作情况，对员工给予绩效反馈，以便改进工作。 绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反馈使员工认识到了他在过去工作中的长处和缺陷，使他决定将来要提高哪些方面。员工们特别想知道他们怎样才能提高。绩效考核的设计应利于开发更优秀的员工，因为绩效考核是为了解决不好的工作表现而设计的。 考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会表明员工某些方面的表现可通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都能通过训练和开发克服的。监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由于士气低或某种形式的工作不满导致的工作表现差别区分开。 2.绩效考核的原则 为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，一般有以下几条： （1） 公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。 公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。 （2） 严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 （3） 单头考评的原则 对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 （4） 结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 （5） 结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 （6） 客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。 （7） 反馈的原则 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。 （8） 差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。 除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。 3.绩效考核的特点 员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业员工进行的考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实际上，在现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了招聘时的考察评估，并达到了聘用的标准。聘用之后的考评，是员工的继续和深化，是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件。不经过考评，不掌握员工能力、素质、意向的特点，就不能用好员工，不能合理地因事择人。因此，员工考评是企业人事管理的一项经常性工作。如何考评？对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的标准，也由企业自身决定。不能把企业的员工考评标准与其他的考评标准混淆起来。 一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。怎么把握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的情况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和规范化。 企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节。每次布置考绩计划，董事长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实施考评工作提出具体的要求。在每次考绩的后期，公司领导都要集中一二天的时间，专门听取各部门的考评工作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩的特点是：企业的人员考绩制度化，使“优者”、“能人”随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，达到管理的高效率。 企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主要由部门经理以上的管理人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员工的奖金和浮动工资上面反映出来；年度考核由人力资源管理部门组织进行，根据不同的岗位制定不同的标准，从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况等方面进行考核，采取评分制，为年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化的考绩程序是：在被考绩者进行工作回顾后，由其直接主管经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理确认，总经理审批，最后由部门经理与员工本人履行谈话等程序。 4.对应考人的一般要求 对于应考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定应考人的基本条件 应考人应具有的基本条件，多为法律所规定。就美国而言，其主要的基本条件，包括：①学历，这在美国本不重视，但近年来对某种全国性的考试（如文官入仕考试，CSEE），均规定以大学毕业为应考资格；②公民，担任各级政府公务员者，依规定需具有美国公民资格；③居住，应考者多规定其需在其辖境内居住达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势 ；④年龄，通常规定最低年龄需在18岁以上，最高年龄需在65岁以下；⑤性别，由于工作性质之特殊，亦偶有规定限于某种性别人员始能应考；⑥家庭成员任公职的人数，对同一家庭任公职的人数原有限制，超过限额者则不得应考，但此种限制现已取消。 （2） 规定各种职务的资格标准 资格标准与考试的目的有关，目前所注重者为遴选有发展潜能之人，以期遇到晋升机会时不致发生困难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为具有此种教育、经验或训练者即可具有该种专门知能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练的规定，宜酌予降低。 （3） 注意考试的客观性、有效度与可信度 为了达到考试的预期目标，应注意：①客观性，即对考试成绩的评定，应有客观标准而不受个人主观的影响；②有效度，认定有效度的方法有两种，即一为对现有人员予以测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，则表示该测验为有效；二为对测验结果的优者与劣者，追踪其任后的工作绩效，如发现原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，则表示该测验为有效；③可信度，测验可信度的方法有三种，即一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前后两次所得测验成绩间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的形式表示，就此两种测验间的相似性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作测验，根据此两部分成绩间的相似性来认定其可信度；同时应注意，考试不能过分依赖某一测验，最好能将若干种技术并用，以此之长补彼之短。 （4） 考核人员还应具备一定的数量 由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考核得出的数据越接近客观值。然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数总是有限的，而且，不符合条件的人所占比例愈大，考核结果的可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件的人员进行考核，人数以20-30人左右为宜，最少不能低于10人。 综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当规范化，非常注重考绩的科学性和客观性。根据不同的岗位特点，对员工全面推行“量化打分”的方法，以 “生产任务完成情况”为主要考核项目；对管理人员则以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团队精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评等级的分布图和直方图，在充分研究分布图的普遍性和特殊性的基础上，合理地确定分数转换等级的标准。 (三)绩效考核的实现 1.绩效考核程序与评价因素 在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚于考核的实际内容或考核怎么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的，那么他们就不会重视绩效考核，绩效考核也就发挥不出其应有的作用。绩效考核中管理的不统一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核可能不会被提起诉讼，但是拙劣的绩效所带来的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功。 图3-1（此处图略）所示的是绩效考核工作的基本过程。虽然它主要说明的是成绩考评的情况，但是对其他种类的考评也适用。 一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也不应对同样的员工采取不同的考核程序。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：绩效考核目的确定；确定绩效考核机构及职责；明确绩效考核标准和范围 ；选择绩效考核方法 ；选定绩效考核的时机和时间 ；组织绩效考核 ；最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结果的应用与反馈。当然，一个组织的绩效考核程序不一定必须具备上述程序的每一项，一些小企业的绩效考核程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多，它们可能把程序中的某几项合并为一项。 具体的流程如下所示： （1） 组织绩效考核 ① 考核前动员。在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直接影响着考核效果。因此，在考核前应有针对性地宣传动员。向他们宣传考核的科学性、目的和意义、考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求。 ② 考核方式及地点的选择。考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者集中在某一场所进行考核。分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分散对照参照标准进行考核。考核时可根据实际情况选择具体的考核方式，有时也可以将两者结合起来使用。 ③ 考核的资料来源。绩效考核的资料来源主要有三种：客观数据、人力资源资料和评判数据。 a.客观数据。许多企业和单位都用客观的生产与数据作为员工工作成效的指标 b.人力资源管理资料。绩效考核的另一种资料来源，是人力资源管理数据和资料。采用的比较多的有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和资料中，缺勤率是工作表现的最灵敏的指标之一。 c.评判数据。评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料。剑桥大学受聘的教授们曾经对1500多种考核测量标准作考察，发现有60%的测定采用了管理人员对下级工作情况评判的方法，而主观评判却适用于几乎所有工作职务。评判数据以管理人员（上级）的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等。 ④ 考核的具体实施。在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。 考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。 （2） 整理绩效考核效果 考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理、以得出考核结果的过程。 ① 考核数据的汇总与分类。考核数据的汇总与分类，就是将收集上来的不同考核人员对同一被考核者的考核表进行汇总，然后根据被考核者的特点，对考核结果汇总表进行分类。 ② 确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要素中所处的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而赋予这一考核要素或考核者某一特征的过程。特征值通常用数字表示，称为加权系数。加权能够通过确定大小不同的权重，显示各类人员绩效的实际情况，提高考核的信度和效度。 ③ 考核结果的计算。在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考核结果。计算方法可用算术平均法和体操打分法。 ④ 考核结果的表示方法。 a.数字表示法。这种方法是考核结果表示的最基本形式。它是直接利用考核结果的分值对被考核者的绩效情况进行描述的方式。 b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法。它是建立在数字描述基础上的，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。 c.图线表示法。此方法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考核的结果的方式。 （3） 绩效评价 工作绩效评价有两个基本目的：第一，是有助于人力资源管理者制定有关晋升、培训、报酬和纪律方面的方针与政策；第二，是有助于员工本身的发展。对人力资源管理部门来说，有能力比较和评价员工的工作绩效这一点是极为重要的。例如，如果要依据过去的工作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的职位上去的话，就需要指明这三个员工中谁有最佳的工作绩效。同样，为帮助员工提高技能和寻求发展，了解记录员工个人的优点和缺点也是十分重要的。 与人事考评相关联的是人事档案的管理工作，企业中人事档案材料除了包括本人简历（基本情况）等内容外，还应包括：日常人事考评资料，包括历次奖金考评、提薪考评和各教育训练课的结业成绩等。这些日常的考评资料和记载是决定管理人员使用和提拔的决定性因素。使任何员工要想升任企业内的高级管理职务，就必须在长期的努力工作中，日积月累，形成优异的考评资料。这应该是比单项奖金或其他物质奖励更能激发员工积极性的有力手段。 这既需要对个人工作情况进行考核，又需要对各个部门或班组的工作进度、企业与单位的整体任务完成情况等评定 ；当人力资源管理培训工作需要对员工在工作薄弱环节进行专门训练与培养时，就可以通过考核进行诊断，不仅考察个体行为，而且应该测定影响个体行为的各种心理特征，从而决定培训的具体需要和要求。 目前在企业中，为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息等。它们设在人事部内，企业所有员工的全部人事管理信息都分类编码存入其中，调用时十分方便迅速。这对于企业充分发掘内部人才潜力非常有效。 如果主管已经运用工作要项及绩效标准，说明了其对员工的要求。主管的考核工作只需将实际工作的绩效与既定明确的标准相比较即可。整个考核过程大体可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。 ① 收集情报。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该搜集情报，使考核工作公平正确，否则评估就可能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为、成就来判断。 ② 考核类别与尺度。尺度能使主管区别不同程度的绩效。利用以下四类标准来评估绩效，也许是最简单且最佳的方式：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现杰出。有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“优秀”等。 ③ 自我评估。自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考核表，而后再与员工面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。 具有自我评估观念的主管，要对员工说的是：“你的参与很重要。可能有些你所知道关于你的绩效的情况，我不知道。我很希望你能有机会将这些告诉我，我会仔细考虑，再作最后的考核。” 人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度（积极性）和工作适应性。 对工作成绩的评价主要有四个方面的要求，即工作量大小（数量），工作效果好坏（质量），对部下的指导教育作用，以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。对这四个方面的因素，企业规定有明确的内容定义和评价标准。 成绩考评的程序大略如下： a.明确的任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。 b.制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。 c.进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开始计划的进展情况作出自我评价）。 d.观察结果的反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者）的观察结果通过面谈形式告知部下的自我评价结果对照，对部下的进行指导和教育。 e.确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填定成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩考评评语。 2.绩效考核评价的种类 人事考核具有多种目的，企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的。针对不同目的，企业中实行着不同的考核。表3-1是企业中常见的考核种类及其要点。 员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。而下图中表示的是员工工作态度的评定项目。 通过工作成绩评定业务能力的通常作法是 ：观察过去连续两次或三次工作成绩考评的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发愿望等较抽象的因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。以日本企业为例，由于对各级管理人员的指导教育作用极为重视，调动部下的积极性，培养部下成为自己职位的继任人是各级管理人员能否得到晋升的重要条件，管理人员一般评价下属的工作态度比较认真慎重，以便通过工作态度评价达到促进员工上进心的作用。 现将几种考核的内容详述如下： （1）奖金分配考核 奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分，因而评定合资企业奖金的主要依据是员工对企业盈利的贡献度（即工作成绩）。工作成绩的评价是企业界中考核最基本、最重要的考核，在各种考核因素中，只有工作成绩是主观性最小，可以客观衡量的“物性因素”。 （2） 提薪考核 提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回顾性”的，是根据被考核者过去的工作成绩决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性”的，是预计被考核者一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。预计今后的贡献度，当然要参照过去的工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。 （3） 业绩考核 业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估。由于工作岗位性质不同，员工贡献形式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种：一种是操作性岗位的业绩评估。这种岗位上，工作业绩可以比较直接地通过产品体现出来。因此对于业绩评估。在这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产品，而体现为某种综合效益。例如一项新工艺新办法的投入使用，往往是多人协作的结果，而且这种工艺或者办法要产生经济效益，还需要通过很多中间环节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更是如此。一个部门经理的业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不开。对这类岗位进行业绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。对这类岗位进行业绩评估，需要综合分析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素比较法、评议法等，以求考核结果的客观性。 （4） 人事考核 人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩考核复杂。因为岗位考核和业绩考核主要是对员工实际情况的考核，而人事考核，不仅要考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考核员工没有表现出来的工作潜力。相应地，员工考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上。 （5） 职务考核 职务考核分成两个方面 ：一是考察在本员工作中的熟练程度是否有提高，以决定是否增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务（调动工作）。调整职务主要是根据业务工作需要，职务调动可能引起职务工资的变化，但这不是调整职务的出发点，有时还需对职务工资的变化适当给予补偿。 （6）晋升考核 晋升考核是企业人事考核中最重要的工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍的形成，关系到企业发展前途，历来为企业高度重视。晋升考核也是对员工的全面评价。 我们已经讲过建立考核机构的原则是 ：考核机构应与人力资源管理权限相一致。进行绩效考核必须规定考核机构和考核人员的职责，以使考核机构和人员履行自己的职责，按职责进行考核工作。考核机构和人员的职责有：预测考核需求，规划考核程序，制定考核方案，决定考核目的和考核的层次水平和考核对象；选择和培训考核人员；培训被考核人员；根据企业的基础管理资料，如岗位规范、工作说明书等确立考核标准体系，界定考核标准的含义；选择考核方法；组织绩效考核；整理和分析应用考核结果，进行考核效果评估等等。 按照这些要求来衡量，曾经有一个时期，在某些人事考核制度不健全的企业中，普遍存在着以下一些弊病： 第一是多头考核。不少企业中，员工的考核评语，每层上级领导都有权修改。这样做的结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考核评语可能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导的评语为准，结果，高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被考核者的直接上级（例如班组长）则感到自己没有实权而丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线”等作法。 第二是考核协调会议。一些企业在最终确立员工考核评语之前，往往要召开各部门领导人参加的评语协调会议，平衡各部门的考核评语，防止出现过高过低的现象。这种会议实际上往往变成各部门争比例，争名额的吵架会。这样不但达不到真正的协调作用，还会出现不顾实际情况，硬性规定评语等级比例（优良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果。这种会议还将增加各部门之间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信任。 第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果，最后送到企业最高领导人手里去审批。实际上，绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工有详细了解，他的审批签字，等于把权威借来使用。这样做的后果，等于把员工对考核结果的不满转嫁到最高决策者身上。员工对企业领导的不满情绪，大多数是这样产生的。 第四是“保密”主义。人事考核，通常都理所当然地被当作“机密”来对待。 3.考核机构及职责 绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组 ：管理人员（上级）、同事、被考核人的下级、被考核人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有时候，需要由几个方面的人共同或分别对相同的对象作出考核。上述五类人员各有其参加考核的优势。管理人员（上级）是被考核者的上级领导，他对被考核者承担直接管理与监督责任，对下属人员是否完成了任务等工作情况比较了解，而且对被考核者也较少顾忌，能较客观地进行考核。同事通常与被考核者共同处事，密切联系，比上级更了解被考核者，但他们的考核常受人际关系状况影响。 具体考核人员由哪些人组成，取决于三种因素：考核的目的、考核的标准、被考核人的类型。例如，在一项有关企业中车床操作工人的考核中，目的是通过考核，了解员工绩效提高的程度。这就应该以员工的直接管理人员作为信息的主要来源，由他们做出考核。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。 一般情况下，所有参加考核的人员应尽可能具备如下条件：①有事业心，勇于奋进；②作风正派，办事公道；③有主见，善于独立思考。 考核的机构一般是一个组织内的评价中心，评价中心是近年来西方企业流行的一种评选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为。 美国电话电报公司开创了这一先例。1956年该公司开发了“管理发展研究项目”，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年以后，即1964年，将当时报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升人员中，有90%在那时就预测到了。 西方管理学在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照使用结果，其正确性只有15%；经过各级经理层提名推荐的，正确性达到35%；而经过评价中心推荐的达70%。匹茨堡大学职业研究院的威廉·C· 柏海姆调查评价中心的研究项目后也指出； 经过中心评价选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员，其成功率要大两到三倍。 评价中心的目的是被测试者是否适宜担任某项打算委任的工作；预测被试者的能力、潜力与工作绩效的前景 ；同时发现被试者的欠缺之处，以确定培养内容与方式，因而它的测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家共同组成，对企业拟提拔的管理人员或选送学习深造的人员进行评选考核。因而评价中心的实施包括了提名、选拔、培训的一系列过程，这些一连串的步骤组成了评价中心的实施。 关于评价中心的效果，一些管理学家做了大量的调查、研究，这在前文我们已作了介绍，他们一致认为该中心能取得较好的效果。 例如美国彭尼公司的评价中心，经过三天的评审以后，每个候选人各有不同的表现，例如B和C即是两种不同的表现。 例1：一个不够理想的经理候选人。 B君在整个评价的表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为他的表现低于平均水平，另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平。 从表面看，B君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超过了平均水平，但从他的绩效表现来看显示了相反的效果。 此外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对B君的评价往往比评价员高，部分原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度。 例2：一个理想的服务中心经理候选人。 对C君的评价比起其他候选人来要高得多。他有40岁了，外表端正、整洁。在评价谈访中，C君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。他陈述了现实目标的措施，对工作和公司显示了极大的关切。他受教育和工作的经历激发了他的动机和内驱力。举例来说，他在技术夜校毕业以后，每年还继续至少攻读一门课程，几乎不论到哪个组织工作，他都是或者曾经是承担了高级职员的职务，他的兴趣相当广泛。 在谈访中，他提到在目前的处境中有两点不甚满意。第一点，他感到自己没能使上层管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值。 第二，他感到自己花费在文书工作上的时间比起技术管理要多得多。 对C君培训发展的建议： 对C君作为服务中心管理人员候选人估计远远超过平均水平。在顾问的关心和指导下，一年以内应该作好提升准备。要作一个周到的发展培训规划，保证他接触中心各方面的工作，让他接触一些区域的人员使他理解服务中心颁布文件的根据。 他需要招聘接待谈访和评价的经验，但一定要在严密的指导下进行，一直要等到他对接待工作有了领会为止。 考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量，进而关系到管理人员的调动、提拔和晋升。因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的。但是不论怎样，考核不存在绝对的客观依据与绝对客观的考核结果。其一是因为管理工作本身就不是可以通过绝对的量化标准考核的，其二是因为评定管理人员的是人，而人则不可避免地会带有一定的主观性与片面性。尤其是对个人品质的评价，不可能不带有抽象的成分，而各方面的评价的根据也同样含糊不清。例如，考核一个人的开拓精神、合作精神、求实精神、决策能力、协调能力、公正、民主等方面的品质的确很难通过具体的量化指标表现出来，只能确定一些相对客观、比较具体的考核标准供自评和他评使用。尽管如此，在确定考核依据时还是要尽量做到：①不同工作要确定不同的考核指标体系；②考核标准应具体清楚，避免模糊不清、模棱两可和使评价者无从回答；③使考核标准量化。 考核项目的设计是一项复杂的工作，既要考虑到考核标准的全面，是否能概括被考核者的工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者以及考核结果的真实性，因此在设计考核项目时要区分考核内容来考虑。 考核时间的确定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择。考核时间除决定考核目的和企业管理制度相适应。定期提薪制度和奖金分配制度也是相适应的。每年提薪的企业其考核期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根据员工的绩效确定其未来的薪金。每年两次分配奖金的企业，其考核期就要为六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的考核，可以在员工提出申请或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时，对员工进行考核，以便发现要对哪些方面进行培训，培训到什么程度。升职的考核时间一般在出现职位空缺时或准备提升某位员工时进行。 4.公务员考试 世界各国的公务员考核制度区别很大，但也有共同之处，现在就以法国为例说明一下公务员考试制度。对于公务员考试制度的充分了解，有助于对企业考试制度更深入的理解。而且对于企业考试制度的完善有帮助。 法国公务员采取考试录用制，在国家公务员中，除500个岗位的政务类公务员由政府任命外，其余250万个岗位的公务员是经过竞争考试，择优录用的。
（1） 考试录用的基本原则 法国录用公务员在竞争考试的基础上，以考试成绩优劣为标准进行筛选、录用，它贯穿着四个基本原则。 ① 公开竞争原则。法国政府为了得到第一流人才，求助于竞争考试，考试录用中的公开竞争原则有着双重涵义。首先是考试的公开性：考试程序与录用条件要公开，考试名次要公布于人，报考人的考试成绩应通知本人，若对考试评分有疑问，允许依法提出申诉，要求复核。其次是考试的竞争性：报考人的录用按其考试分数排列名次，鉴别优劣，优者录用。 ② 一律平等原则，公民在担任公职方面具有平等的权利与机会，不论个人政治派别、种族、信仰、性别、（除个别特殊岗位）年龄和婚姻家庭如何，人人在“分数”面前平等，对他们录用的条件只是看其是否具备任职所需的知识和技能。1789年的法国《人权宣言》中明确规定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦应平等，除以才能品德为根据外，不应受其他条件的限制。”但是，如果报考者不接受“保留义务”（即不能公开发表与政府不同的政见），则被视为拒绝参加报考。 ③ 人才主义原则。挑选出类拔萃的人才为政府提供高效的服务和支持，是择优录用的核心原则。它突出表现在：第一，人员录用的择优性。一个公务员候选人要经过严格考试，层层筛选，合格后才予录用。否则，宁缺毋滥。20世纪80年代法国公务员录用率只有11%左右。第二，人才录用的广泛性。二次世界大战以后，政府功能向多元化方面裂变，科技进步导致电子计算机等先进设备进入政府各部门，国家对人才需求的多样性明显增长。法国录用公务员努力适应这一客观要求，不断增加公务员录用的开放性。 ④ 按缺岗和预算录用的原则。议会每年对各部门录用公务员的岗位数进行表决，各部门根据岗位空缺和财政预算，提出录用各类公务员的准确数字，有空岗且财政允许才能录用公务员。各部门录用人数的计划必须由预算检察官核定签字。违反这一原则，审计法院就予以干预，法国现在每年大约新录用5万个公务员。 （2） 考试机关 在管理体制上，采取考试机关从属于行政系统的一元制模式，即考试机关隶属各个行政部门，使考试机关与行政系统间建立合作关系，提高工作效率。目前，法国政府各部门录用公务员，除A类由公职部直接负责外，其余由各部门自行负责。但是，各部考试录用公务员要接受公职部的统一指导协调和监督。具体分工是 ：各部每次考试录用公务员，制定规定（包括内外报考比例，考试方式、考试内容、考试时限等），要送经公职部审核同意。同时，各部成立考试录用名次。考试录用委员会，专门评卷打分的制定合格标准，确定合格人选、排出录用名次，考试采用委员会制，一般由4人组成，其中公务员2名，大学教师2名，均由部长任命，考试开始后，不允许替换。 （3） 考核功能 法国政府认为，对公务员实施考核，是重视对人的评价、使用和待遇的重要方面。通过考核，既能为公务员管理决策提供客观依据，又能促进公务员自我改进，具体表现在： ① 了解公务员的工作表现，作为公务员晋级、增加工资的依据。对按年功晋级的公务员，凡考核得分高、评价好的，可以缩短年资要求，提前给予晋级调整工资。由于国家预算的原因，政府规定需在晋级制度上有个限制，每年只能给50%的人以缩短晋级年限的机会。但不能说，任何机构的公务员只有50% 是好的。具体规定为：每百人中有50人可以享受缩短晋级年限，缩短晋级年限的50人中又有20人为一般性缩短，30人为较快性缩短的区别。一般按年度、人数及实际情况确定分数线。同时，对考核结果优良的给予奖励（奖金）。 ② 了解公务员的现实能力和潜在的能力，作为任用公务员的依据。在选拔提升上，由行政部门领导根据最近几年（一般为3年）考核打分和评语情况，排出名次，对出现的空缺职位按已排列的先后顺序确定提升名单，由此可以调动积极性，充分发挥其作用。 （4） 考核项目 法国公务员考核内容有14项：a.身体适应性；b.专门知识；c.守时值勤情况；d.整洁与装饰状况；e.工作适应能力；f.合作精神；g.服务精神；h. 积极性；i.工作效率；j.工作方法；k.理解力；l.组织协调能力；m.指挥监督能力；n.观察力。各部在具体进行考核时，根据不同类别的公务员，至少应选择其中6项。例如对A类公务员考核选择的项目要多。重点考核其组织协调能力、工作方法、指挥监督能力等，对D类公务员考核的项目较少。重点考核服务精神、守时值勤、积极性等。 （5）考核标准 法国公务员年度考核是20分制，即每项考核最低得0分，最高得分20分。然后把各项相加，按照所得总分排列优劣等。考核按成绩分成A、B、C、D、E五等：A等（优异）140分；B等（优良）125分；C等（合乎标准）100分；D等（不合乎标准）85分；E等（低劣）60分。 为了消除各地区、各部门评分上的差别，法国政府建立了一套《评分平衡制度》，统一了全国的评分标准，各地区、各部门根据这个统一的标准，对所属公务员所评的总分进行综合平衡，以求得考核结果的客观公正。 二、绩效考核的实施 (一)考核方法选择依据 绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考虑以下几个因素。 1.绩效考核所花费的时间和其他费用 不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的。绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一样，企业中的任何工作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目标，就必须使每一项工作的投入尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外，若绩效考核工作的投入大于产出，那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，当然其效果也不同。投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。 2.考核的信度和效度 考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。 3. 绩效考核的精度 绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核目的，对精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。 4.易于操作 是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于操作。 5. 适应性 绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几类人员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用统一的考核程序、考核方法、考核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应性是选择绩效考核方法的重要因素之一。 (二)绩效考核的科学方法 绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。 这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。 自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所示。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。 现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。 3.相互考核 所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。 相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。 相互考核有以下优点： (1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。 (2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。 (3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。 (4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。 但是，这种办法也可能产生以下弊端： (1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。 (2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。 (3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。 (4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。 既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表3-3 所示。 表3-3 （此处图略）对某部门的评价 (1)对某部门的了解 (2)该部门在公司中的作用、功能 (3)该部门的工作表现 (4)该部门的信息沟通性 (5)报表、公文处理及时性 (6)工作完成及时性 (7)对该部门的工作质量满意度 (8)该部门为其他部门的服务性 (9)该部门与其他部门的合作性 (10)该部门的错误及重大失误 (11)该部门的工作效率 (12)该部门员工的工作热情 对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。 4.排队法 排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。 排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1））]/2（其中n= 人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。 5.因素评分 它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。 可将考绩因素定为四项： (1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。 (2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未成下达任务的扣10分。 (3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。 (4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。 6.量表法 评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。 评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 7.AFP方法 考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。 AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。 8.点因素法 “点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。 “点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。 “点因素”考绩的基本步骤是： 第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，科室组长以上的管理人员和工程师为“类别三”。 第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。 9.强迫选择法 在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。 强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。 强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。 10. 面谈考核法 面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。 录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数考评者（3～5人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容（考评因素），逐条进行考评。在有限的时间内，为了尽可能准确作出评价，还可以采取“集体面谈”，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者则从旁边观察被考评人在讨论中表现出的能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以作出评价为止。 晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。 11.人事考评表 各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视的是平时考评结果的积累与综合，不采取“一锤定音”的集中考核。 人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。 12.短文法 主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。 这种考核方法也有一个明显的弱点 ：考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。 13.目标管理法 被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO程序如下： 第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。 第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。 第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。 第四步。监督者和员工（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。 MBO方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不是像合作和依赖性等类似的泛泛的个人品质。MBO方法独一无二的地方是，目标是在考核期开始前事先确定的。事先讨论过考核方法在员工成绩已经完成之后应用。由于MBO程序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考核体系中，MBO程序的目标制定方针也是独一无二的。MBO方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。 14.合成法 雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一个总的绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个“团队”而不是一个员工，它表明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。 15.关键事件法 某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种： (1)年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。 年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不给记录员工表现以充足的时间。这种不完善可能是由于监督者的偏见或简单地由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。 (2)关键事件清单法。关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。 关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。基本位员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。 (3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。 16.对照法 对照法是依据一定的标准，根据标准进行比较，找出被评对象的差距的一种方法。 管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。 首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。比如外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？我们将德语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书面理解能力以及语法知识等。 其次，要对每一个能力作出详细解释，让评判者没有理解上的差别。 最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。 为了使对照更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同的评价。下面是各个项目能力的解释。 专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。 实际运用：（指在实际工作中运用理论知识和经验的能力）；组织、计划能力；适应新工作的能力 ；对重要性和切合实际性的辨别能力。 主动性 ：寻找新的问题，新的任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手解决问题 ；学习新技术主动性；改进工作方法主动性。 决策能力 ：收集、分析数据的系统性；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来后果的预测能力；评价解决方法能力； 责任性 ：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。 处理信息 ：提供信息目的明确性；提供信息及时 ；表达准确 ；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。 小组工作能力 ：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；接受批评；宽宏大度。 下放任务和权限能力 ：对下放任务和权限重视程度 ；利用任务和权限下放；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。 制度目标能力 ：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。 评价和引导部下：对部下的成绩和行为的评价有规律、及时；让被评者参与评价过程；制定和有效地使用引导手段。 (三)绩效考核要素体系与标准 1.内容 考核的对象不同，考核的目的不同，绩效考核的内容也不同。 (1)群体绩效考核要素体系的内容。按考核对象的人数多少，绩效考核可以分为对群体或部门的绩效考核和个体的绩效考核。其中群体绩效考核根据其工作性质的不同，又可分为管理性群体绩效考核、服务性群体绩效考核、科学性群体绩效考核和生产性群体绩效考核。对于管理性群体和服务性群体，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的成果产出，因此考核中应主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群体的气氛等指标。对于生产性群体，它一般有客观的物质产出。因此，对其考核一般应以最后工作成果如生产数量、生产质量等为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指标。而科技性群体则可能会产生客观成果，也可能不产生出客观成果，介于前述三种群体之间，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业更多的、更常用的还是对个人的考核。 (2)考核要素体系。对个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核要素体系也不同。一般情况下，可根据企业岗位分类分解的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考核要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考核要素体系，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考核者工作的性质，即根据岗位的分类的结果来确定。 企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考： ①按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位和生产岗位两大类。 ②按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不超过两个。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合管理类等。生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。 2.设计方法 (1)绩效要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考核程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等）。如对推销的绩效考核要素体系的制定，在工作分析的基础上，需要对推销的绩效要素用绩效要素图示法分为三个档次列在图上，如图3.2.1 所示。 根据绩效考核要素体系设计原理，对推销员的绩效进行考核，主要应考核以下要素指标：销售额及其增长率、销售费用、不良绩权比率、对客户及顾客礼貌、从公司全局出发等五项指标。 （2）问卷调查法。这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法，问卷调查法的程序包括： 第一步，根据考核目的、对象等情况，调查绩效考核要素。 第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。 第三步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围和方法。 第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。对于其中所提的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。对于回答问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点，可根据需要选择。在回答问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序回答。 第五步，分发问卷。通过一定的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。 第六步，回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。 3.评估程序 一个组织之所以创造和实施绩效考核目的是为了达到某些预定的目标。在公司的人力资源管理政策中，常常能发现组织考核项目的目的和目标的详细清单。如果这些目标达到了，许多企业便不再前进了。平时，考核项目主要目的在于激励和某些其他功能，一般并不评估其目的实现程度。在极端的例子中，观念错误、缺乏操作性的考核项目可能会导致员工和管理当局的不良情绪、不公平的感觉、阻碍职业发展和就业歧视。定期的绩效考核评估表明好的管理，并且产生好的感受。 那么，怎么评估一个考核系统呢？英国一个具有大约2000名员工的公司采用了如下评估程序： (1)面谈。与来自各部门的管理人员面谈。讨论集中在考核系统的长处和劣势以及考核系统改进的建议上。 (2)员工记录的分析。运用随机抽样法以发现可能的歧视、趋中误差、宽大误差和晕轮效应误差。 (3)员工和他们考核等级之间的相关分析。员工的考核等级是和某些个人或工作因素（如年龄、种族等）相关的。询问员工是否与他们进行了考核结果的讨论。 (4)考核系统的比较分析。把公司所用的考核系统和其他公司所用的考核系统比较。 通过设计新的考核系统校正了考核系统的问题，其工作包括： ①开发两种分离的考核表，一种用于非管理人员，一种用于管理人员和高级职员。 ②根据与工作的相关性程度大小给每一个考核因素加权。 ③用行为来定义评级因素，以使得考核更客观。 ④设计一个管理性和职业性员工的目标管理体系，员工和他们的监督者共同决定绩效目标。 一种考核系统的方法是最高管理当局向管理者提供反馈。向管理者提供关于他们的考核质量是有好处的。这种活动既简单且费用低廉，而且管理人员意识到了他们作为考核者的表现是需接受评估的。最重要的是，当让考核者了解了其他考核者的考核等级——指考核结果时，可以有效地减少他们考核中的宽大误差。没有这些信息，考核者不知道他们考核是多么严或多么宽。 某些时候可以用群体考核补充管理者（也是考核者）对员工的个人的考核，因为在多数工作情况中，单个员工的绩效明显地要受到工作群体的影响。如果员工有互相考核的机会，作为监督者的考核者就能得到一些很有价值的信息。考核者可以利用群体互相考核的结果去检验对单个员工自己考核的精确性。如果同事同样地具有互相考核的机会，考核将会更公正，因为他们不必互相面对。群体考核可以使考核者不会凭感觉考核。群体考核的另一个好处是不会像监督者考核一样，群体的观点不会被员工个人抵消。另外，有证据表明，群体考核的有效性较高。 4.考核要素体系设计步骤 确定绩效考核要素体系，一般可分为四个步骤： 第一，工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核要素。 第二，理论验证。依据绩效的考核的基本原理与原则，对所设计的绩效要素进行论证，使其具有一定的科学依据。 第三，进行要素调查，确定要素体系。根据工作分析初步确定的要素，运用绩效考核要素体系设计方法，进行要素调查，最后确定绩效考核要素体系。在进行要素调查和要素体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使要素体系更加准确、完善、可靠。 第四，修订。为了使确定好的要素更趋向合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的要素提交领导、学术权威或专家会议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核要素体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核要素内容更加理想和完善。 5.考核标准 绩效考核标准一般有两种 ：一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。 (1)综合等级标准。把反映绩效考核要素内涵及外延等诸方面的特征进行综合，并根据综合结果按照反映绩效考核要素综合结果的不同程度顺序进行等级划分，并指派一定的值。在考核时，考核者可根据考核要素，参照等级划分标准，来确定被考核者在某个要素上所处的等级位置。 编制综合等级标准时，首先应明确各要素具有的特征，然后把这些特征收入到每一个等级档次中，看这些特征各个等级的具体体现是什么，将每个具体体现用文字描绘出来，就成为这个等级档次的标准。 (2)分解提问标准。把反映考核要素内涵和外延等诸方面的特征独立并列。对独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。 编制分解提问标准时，在明确了解各要素的行为特征之后，以行为特征为指标，选择确切的描述进行提问。问题的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考核的要素。问题明确后，再根据问题编制评定标准。 标准的制定依不同的社会形态，企业的目标和性质而略有不同，因而各个评价中心测量的指标是不同的。 美国电话电报公司的项目有下列20项 ：组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人活力、对事物变化的忍受力、应变能力、学习能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我努力目标、精力、忍受延迟报酬的能力、受到上司称赞的需要、受到同事称赞的需要、目标的灵活性和安全需要。 绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则： ①定量要准确。标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额要素，假如分成三档的话，用“50万以上为‘合格’得1分，100万以上为‘良好’得3分，150万以上为‘优秀’得5分的标准就比‘较少’得 1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分”的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面 ：一是各要素标准的起止水平应是合理确定的；二是各标准的含义，相互间的差距应是明确合理的，评分应是等距的；三是选择的等级档次数量要合理。 ②内容要先进合理。所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项要素都达到满分。所谓合理是指，考核标准又不能太严，使员工的考核分数都很低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。 (四)绩效改进计划 绩效改进计划就是采取一系列具体行为改进部属的绩效，包括做什么、谁来做、何时做。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： 1.切合实际 为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着三条原则 ：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不列入计划；也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。 2.计划要有时间性 计划的拟定与实施必须要有时间的约束，避免流于形式。 3.计划内容要具体 应该做的事必须述说清楚、具体、看得见、摸得着、抓得住才行。 4.计划要获得认同 绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。 5.绩效改进指导 现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。 (五)考核时间安排 一般而言，评价中心用来评选初级管理人员的典型评价项目，需要花一天时间，而衡量中级管理人员则需要三天时间，评价中心一次评价六到十二个被评者，由六个评价员进行测评。 按照领导后备力量的选拔和培养制度，经过部门级经理的提名，该公司选出了符合前提条件的32名被试者作为第一批的领导后备力量候选人，将之随机分成五个组，每组分别由6、6、6、6、8名被试者组成，每期的评委人数也与之相适应，每组考核将持续两天时间，时间必须周密、详细，具体地遵守考评时间安排。 在实施过程时，除了要对时间计划、评委安排进行仔细考虑外，还要在组织上进行充分的准备，准备好资料，足够用的大大小小的纸张、日历表、回形针、书写板、书写架以及要及时地协调日期，以保证全体评委及候选人准时参加，订好宾馆及房间等，在组织上保证评价中心的顺利进行。 三、企业测评体系 (一)企业测评体系概述 1.企业测评的三大阶段 对管理人员测评的重要性被越来越多的人所认识和重视，其目的在于通过科学的测评，为人员的奖惩、晋升晋级、聘任等人事决策提供依据。测评进程主要分为三个阶段。 第一阶段 ：研究摸底，制定量表。在此阶段主要调研公司内部情况，形成测评量表框架，制定量表初稿 ；同时征求有关人员意见，修订量表，形成正式量表；向公司骨干人员就测评的目的意义、方式和方法，特别是就如何使测评结果反馈给对方的、能真正起到调动人员积极性的问题，进行专题报告，为测评的顺利进行打好基础。 第二阶段：测评实施，数据处理。组织各参加测评的人员进行测评的实施工作 ；对测评数据进行分析处理，并对每个被测人员作出书面评定。 第三阶段：反馈结果，征询意见。心理测验作为心理学的研究方法之一，始于欧美，现已得到较好的发展。 心理测验包括智力测验、各种人格测量（如投射测验与主题统觉测验）、各种操作能力和能力倾向测验，这些都由受过系统心理学训练的心理学家担任主试，并且测验要经过可信性和有效性，即信度和效度考验，只有经过考验的测验方能推广运用。 近年来，心理测验工作开展迅速，对若干国际上著名的测验，均进行了修订。修订的智力测验量表有：第三次修订的比奈量表、韦克斯勒成人智力量表、韦氏儿童智力量表、韦氏学龄前期和学龄初期儿童智力量表和丹佛发展筛选测验 在个性测验方面修订的有：明尼苏达多相个性调查表、Y-G性格测验、卡特尔16种个性因素测验以及艾森克的人格问卷、外倾向性测验量表等。 在记忆测验方面有：韦氏记忆测验、许淑莲的心理测验等。 以上测验均可在评价中心加以选择利用，例如美国彭尼公司的巴汉姆评价中心就采用心理测验的方法对候选人进行考评，取得了不错的效果。 另外，一些问卷测验也可以在评价中心里加以使用，从而可以多角度地对被试者结果进行比较，通过二者的比较可以看出自我认识和他人认识的区别，从而反映出候选人的人性品质。 文件框、无领导小组讨论及心理测验都是评价中心的主要内容，此外还有许多模拟情景的练习，如小说练习、建筑练习、墙壁练习等。它们的具体操作方法虽然不同，但都有一个共同特点，即可以让评价人员在客观的情景下进行有效的观察，这几种常用的方法，在使用时要进行慎重的选择，以符合自己的企业和公司的具体要求。 2.测评原则 结合企业的实际，设计编制了测评的要素体系，其要素设计的原则如下： （1）微分化原则 有些要素含义过于笼统，如交流能力包括表达能力、说服能力，管理能力包括制定目标、选择工作重点等等。面对这样的要素含义，可能会使测评人员的打分产生偏向。如，同样是评价一个人的“交流能力”，根据要素含义，有的人侧重于对“表达能力”的考评，有的侧重于“文字表达能力”，有的人侧重于 “口头表达能力”，而有的人则侧重于“说服能力”的考评，这样测评的角度不同，势必会使测评结果失真。为此，有必要对这些要素进行微分化处理，如管理能力，分解为决策能力、领导能力、监督能力、用人能力、协调能力等。这样就使要素含义达到较高的清晰度，使测评结果更加有效。 （2）针对性原则 同样要素，在不同工作岗位上会有不同的行为表现，这就要求要素含义具有针对性，即与岗位要求紧密结合。如，同样是“协调能力”，对财务部经理来说，指的是“能处理好公司内部的各种关系及与银行等金融机构的关系，使工作能够顺利进行”对工程设备部的管理员来说，指的是“能处理好部门内部、部门之间的关系，使工作能够顺利进行，问题得到及时解决”。要做到要素具有针对性，必须对被测评人员的职务进行分析。 （3）共同性原则 虽然岗位的要求各有不同，但公司的管理人员有其共同的特征，因而对管理人员有共性要求，在总公司的测评量表中，“宏观决策能力”、“协调能力”、 “消化吸收能力”、“外语水平”、“知识面”是他们在工作实践中搜索得出的作为公司各部门的管理人员应具备的共性能力。如“消化吸收能力”之所以重要，因为要适应总公司为竞争、生存、赢利而下达的生产更新任务，就必须具有消化吸收能力才能适应总公司的要求，以适应市场变化的需要。因而在这次测评要素的设计中，也专门设置了几个共性要素，如知识与经验、协调能力、民主性等，以突出作为现代企业管理人员的功能特点。 要素结构细分为三类，即素质结构、智能结构和绩效结构三个部分，可用下列公式表示： E＝E1+ E2+ E3式中， E--测评的要素体系； Ei--素质结构及其要素； E2--智能结构及其要素； E3--绩效结构及其要素。 素质结构：是指人的品德素质，由责任心、民主性、主动性等要素构成。 智能结构：指人的一般能力、特殊能力、知识结构和专业结构，它是先天遗传、社会历史、教育因素及个人努力几方面相互作用的结果，由知识与经验、发现解决问题能力、对事物的敏感性、协调能力、创造能力等要素构成。 绩效结构：是物化的素质和智能，也是衡量素质和智能水平的重要标志，由完成任务的速度即工作效率及完成任务的质量和数量即工作效果构成。 对于领导决策者和经营管理者而言，可以通过测试检验自己的领导能力、经营管理能力，以及其他经营管理技能。 对一般员工而言，可通过测试，自我检查在工作中的表现，检验自己各方面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地扬长补短。 人们要完成任务，要达到某种目的，他们所采取的态度、方式方法都不太一样，各人有各人的个性和特点，每个人的个人成就方式也受政治、文化、经济、教育等背景环境因素影响。随着社会、组织行为的变化，尤其是世界进入到高科技、信息、知识爆炸的时代，为了迎接“国际化、跨国化、全球化”的竞争与挑战，作为个人都应了解自己的个人成就方式，取长补短，使个人成就方式适应社会和组织的需要，尤其是要适应跨文化组织的需要。作为组织，也应了解组织中的每一个人的个人成就方式，将每个人都安排在适当的岗位上，充分发挥人力资源的作用。 (二)各类测评实践 1.Y-G性格测验 日本京都大学教授矢田部达郎，关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的三种性格测验：即吉尔福特人格量表、吉尔福特—马丁人格量表、吉尔福特—马丁人事调查表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，心理学家对此进行了修订，信度、效度均得到考验。 典型性格特征列表如表3-4所示。 A、B、C、D、E五种类型中，D型属于稳定积极性，属于这种类型的人在人际关系方面较少产生问题，行动积极，所以无论是工作还是游戏都具有管理者的性格。 2.人力资源指数问卷表 舒斯特教授在1977年设计的“人力资源指数”问卷调查表，其概念是任西斯·李克特（Rensis Likert）在20世纪60年代从事人力资源统计时提出来的。李克特力图在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源作出评估。然而，这种努力遇到了一系列的实际困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财务数据，而更多地采取组织气氛调查数据来测量、评估人力资源状况，这种方法对测量和评估人力资源的素质更为合适。 人力资源指数的调查表内容是反映接受调查员工的想法。这个指数有关于组织的64个问题，要求员工逐一回答对这些问题的同意程度。最后两题为被调查者提供随意发挥的机会，即让应答者陈述在组织中他们“最喜欢本单位的事” 和认为“最需要改革的方面”。 3.领导能力测评 领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。 那么，你是一位好的领导吗？你的管理能力如何？ 请首先回答下列问题，再对照答案进行判断。 ①在以下三种职业中，你最喜欢哪种？ A.做某个组织的发言人。 B.做某个团体的领导人。 C.做一支军队的指挥官。 ②你认为授权下级有何好处？ A.有利于提高员工个人能力。 B.可以让上级领导集中精力于高层管理。 C.减轻上级领导的工作负担。 ③当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？ A. 是的，我一贯重视员工的意见。 B. 不，我认为管理者有权作决定。 C．不一定，这要取决于我是否有时间。 ④你授权给下级时，给他们多大权限？ A. 希望他们先斩后奏。 B. 每作重要决定时都征求你的意见。 C．自行决定是否要征求你的意见。 ⑤你希望下属参与制定工作计划吗？ A. 不，因为他们会劝我降低指标的。 B. 是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。 C．有时候，但重大项目除外。 ⑥如果某位下属在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： A. 立即向他表示祝贺。 B. 不加评论，避免他趁机要求加薪。 C．遇到他时顺便表扬几句。 ⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会： A. 尽快找他促膝谈心，找出问题所在。 B. 态度强硬地逼他改正。 C．让人事部门去调查原因。 ⑧如果你将向全体下属宣布一项重要的新措施，你会： A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中。 B. 安排一名助手去向大家解释。 C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。 ⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A. 告诉他那个职位本来就不适合他。 B. 教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。 C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。 ⑩如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会： A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。 B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。 C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。 80-100分：你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级，使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。 建议你再参考有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。 55-75分：你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，你还需学习和训练，建议你参考有关提高管理能力的方法。 25-50分：你过于保守，束缚着下属的发展。你不仅需要参加各种培训和学习的各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。 0-20分：你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名管理者。 案例一：人力资源指数 这次调研的目的是为了了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。 这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何个人。坦率和自由地表达您的观点是最有帮助的。 请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。 一、几乎从来没有； 二、不经常； 三、有时； 四、经常； 五、几乎总是。 以下是问题（节录）： 1.为使每人有出色的绩效，上层管理人员能将单位的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。 2.本单位的协作精神较强。 3.人们能参与并且影响决定整个单位命运的决策。 4.各级员工都感到对整个单位的目标负有责任，并通过行动去实现。 5.我的上司知道并且能理解下属的问题。 6.各部门对单位的目标都非常了解。 7.为实现总体目标，对单位的资金和人力资源能进行合理的分配。 8.人们能参与并影响对本部门而言是十分重要的决策。 9.我的工作提供了自我表现的机会。 10.管理人员能信任员工，并对员工抱有信心。 11.与其他部门之间的关系是令人满意和有益的。 12.人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以实现组织的有关目标。 13.工作环境舒适、安全，并有助于产生绩效。 14.我的工作能得到别人的承认。 15.管理人员对员工充分信任，并对员工极有信心。 16.全体员工参与决策，而不是几个领导说了算。 17.管理是高质量的。 18.单位十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。 19.单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有破坏性的冲突。 20.员工能自由地与上司讨论工作问题。 21.本单位在各方面都是符合职业道德伦理的。 22.最能帮助单位实现目标的人才能得到录用和晋升。 23.大体上说来，本单位大多数员工是灵敏的、有洞察力的，并且能相互帮助。 24.总的说来，单位决策所需的全面、精确的信息都可获得。 调查表中24个项自分别记分和汇总，但最重要的是24个项目将被用来确定以下15个因素的综合分数： 1.报酬制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物质方面的）奖励。 2.信息沟通：组织内信息的纵向沟通和横向沟通。 3.组织的效率：对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。 4.关心员工：组织在关心员工方面给人们的印象如何。 5.组织目标：每一个员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪。 6.合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥。 7.内在满意度：员工对自己工作得到报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自豪感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受。 8.组织结构：规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。 9.人际关系：组织内部成员之间的感情沟通。 10.环境：组织内部的气氛使员工感到愉快，得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的工作环境。 11.员工参与管理：员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商、沟通，并在组织的决策中起到一定的作用。 12.工作群体：对自己日常工作中最接近的同事的感情。 13.群体间的协调能力：各独立群体间相互协调，并能有效地完成共同工作目标的能力。 14.第一线的管理：组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任。 15.管理的质量：组织成员对中级和高级管理人员的能力。 案例二：创造性思维测评 请填完表中在每一项你认为可得的评价（优、良、可、劣）上打“√”然后再计算你的分数。 评分标准：优3分；良2分；可1分；劣0分。 这个测试表格目的不在于测试你的创造力，而是通过这个表格来和其他人进行比较。 你填完这个表格后，让了解你的人重新填写（如双亲、同事、朋友等），这个表格可以自己填，也可以让了解你的人为你填，如下表所示。 然后将自己填后得到的总分和别人替你填后得到的总分进行比较。 也许你会感到吃惊…… 但你应仔细考虑令你吃惊的原因！ 案例三：沟通能力测评 作为一个经营管理者，与别人沟通交流的能力是相当重要的。一个善于与别人交流的管理者，可以让部下充分信任你，让部门中充满团结协作的气氛，同时，也是你成功的保证。 一、你是否经常：（选择你认为经常做的事） 1.召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。 2.鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。 3．提倡同事之间的密切合作与交流。 4. 鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。 5. 召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。 二、你是否：（选择几项你认为有的情况） 1. 将工作计划分发到每位部下手中。 2. 定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。 3．每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大家畅所欲言。 4.为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店等地方。 5.尽量少下达书面指标，多与部下直接交流。 6．平易近人，与下属打成一片。 7.当公司内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。 8. 在你听说某位部下对毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议辟谣。 9．喜欢在总经理办公会上将本部门工作进展公布于众，以赢得其他部门的合作和支持。 10．常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。 三、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会： 1. 立即借给他。 2. 同意借给他，但声明此书无用。 3．告诉他书遗忘在其他地方了。 四、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情况下，你会： 1. 马上答应。 2．告诉他要回家请示夫人。 3. 拒绝调换，说自己已经参加旅行团了。 五、如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家中等你吃晚饭，你是否： 1. 立即同意。 2.劝他第二天再说。 3．以夫人生病为理由拒绝他的请求。 六、在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否： 1. 对大家说：“该先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲” 2. 只当作什么都没发生，继续往下讲。 3. 停止讲话，面显怒色。 七、在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分。你会： 1. 为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意。 2. 等他把话讲究，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。 3．打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。 八、开会时，听众中某位地位高于你的人士强烈抨击你的提案，你如何应付： 1. 针锋相对反戈一击。 2. 立即打退堂鼓，承认自己的提案中确实有不妥之处。 3．保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。 九、在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”） 1. 你喜欢广结各行业的朋友吗？ 2. 你喜欢做大型公共活动的组织者吗？ 3．你愿意做会议主持人吗？ 4. 你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？ 5. 你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？ 6. 你希望员工对你毕恭毕敬吗？ 答案： 第一、二题，计算共选择了多少项，每选一项得1分； 第三-八题： 第九题：与下列答案一致的，每项得1分：A. 是 B. 是 C．是 D. 否 E. 是 F. 否 65-80分：无论你是老板、同事还是下级，你都表现得非常好，在各种社交场合都表现得大方得体，你待人真诚友善，不狂妄虚伪。在原则问题上，你既能善于坚持并推销自己的主张，同时还能争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协助的气氛。 45-60分：你的交流能力较强，在大多数社交活动中表现出色，只是有时尚缺乏自信心。你还需加强学习与锻炼用于提高沟通交际能力的方法，让自己更上一层楼。 25-30分：由于你对交流能力的重视不够，而且也没有足够的自信心，导致你距优秀管理者尚有一段不小的差距。要知道，作为一个经营管理者，有责任主动将信息传达给部下，不应让部下千方百计去寻找信息；而且你应该以轻松、热情的面貌来进行交流，你应把自己看做一个生活幸福、工作有成就的人，同时，对别人也不可存在任何偏见。经常与人交流，取长补短，改变你拘谨封闭的管理行为，使你和你的部下充满活力和热情，是非常有益处的。 记住：交流能力是成功的保证和晋升的阶梯。 案例四：决策行为讨论 给被试者看一个录像片断，时间约25分钟。这段录像表现的是三个典型环境内的三位经理，他们的工作经历和所受的培训都很相似，要从三个人中挑选一个最合适的担任分厂经理，但主管部门的领导迟迟不能决定，原因在于他们三位各自存在不同的特点。 甲：他年轻有为，常以作出决策为自豪，雷厉风行。他常说，为什么要浪费时间呢？反正100%正确的决策是不可能的。在该片中他将完成一份报表，但几经修改仍得不到上司的肯定，事后再返工。综合起来，他有下列特点： —按时完成任务 —合作性不好 —有自信心 —情报加工不完善 —接受指示 —考虑问题不全面 —愿意承担责任 —作出决定太急促 —年轻，有生气 —勇于决定问题 乙：该先生考虑问题全面，深思熟虑，责任心强，录像中他将选择一台机床，为此他收集了各种各样的情报，但迟迟不做决定怕冒风险，他不能做出决定挑选哪种机床好。 综合起来他具有下列特点。 —不妥协 —考虑问题周到 —仔细 —多疑 —合作性好 —怕作决定 —收集各种情报 —怕担风险 —利用这些情报作决定 —不果断 —责任心强 —怕承担责任 丙：该先生认为好的决策必须代表本人自己的信念。他工作认真、尽心尽力，只使用和欣赏自己信得过的人，录像中有一个培训的名额，应该让给更需要它的人，但他还是给了自己的亲信。综合起来，他具有以下特点： —自信审查 —工作努力 —不理智 —乐意作决定 —合作性差 —对他的同事们很了解， —不乐意担风险 并经常想到他们 —对有成绩的人给予酬谢 —照顾熟人，搞关系网 —对决定的正确性不进行 —很具有说服教育能力 要求候选人进行讨论，目标是在1小时之内对三位经理的主要特点取得一致意见，并确定担任新建立的分公司领导人的顺序。 讨论时当然也没有领导参加，由小组决定讨论的进程，观察的内容，考察的指标都与无领导小组相同。除此以外，从候选人推选的领导人顺序也可以看出他们自己的决策风格和工作方式，还可以作为评价者评价时的参考。 案例五：说服谈话和演讲 这个项目旨在考察候选人的说服能力、表达能力和处理冲突能力，以及灵活性、敏捷性等。 下面是一些典型的例子： 例一：让被试者扮演经理的角色，接下来的任务是和《决策行为讨论》中的三位候选人之一进行谈话，告诉他将不被提升担任分厂经理。分厂经理由评委扮演，给被试用者15分钟的时间准备，谈话将持续30分钟，在这半小时内，主试者将设立种种障碍，强调各种理由，说明被试者的决定是错误的，而被试者竭尽全力让主试者接受自己的观点。 例二：要求被试者处理“顾客的抱怨”。假如您是秋雨公司的总经理，有一天，您早上正忙着处理公文，一个愤怒的年轻人冲进了您的办公室，他大声嚷嚷着： “你就是总经理张先生吗？我昨天买了你们厂的秋雨牌蛋卷，我儿子吃完后腹泻不止，刚刚进医院，如果我儿子有三长两短，我不会饶过您，我要上告……”然后只会有一大段抱怨，如质量不好、不卫生，提出巨额赔款等，评委扮演顾客，候选人扮演张先生处理顾客的抱怨，时间20分钟。 演讲既可以是即兴的，也可以是有所准备的。即兴的可以在抽到一个题目以后略作准备，5分钟左右即可上台讲演；后者可以有一个小时的时间准备演讲，时间10分钟，还有5分钟让在座的6- 8位评委对被试者的演讲内容进行提问，被试者回答问题。 下列题目可以作为演讲时的参考： ——请谈谈领导授权的重要性 ——请谈谈在合资企业内掌握外语知识的重要性 ——请谈谈在工作中处理人际关系的重要性 ——请谈谈员工培训的重要性 ——请谈谈安排好工作日程的重要性 ——请谈谈与下级一起召开例会的重要性 评委可以从以下几个方面来进行观察：声音是否洪亮有力，口齿是否清楚，抑扬顿挫，还是平平淡淡缺乏感染力，或者吐字不清；举止是否自然、平静放松；目光是否与听众进行了交流，是否望着天花板或者某人；段落结构是否清楚，论点与论据的关系如何，层次如何，论据是否有说服力；回答提问是对答如流，还是答非所问等等。如果做到了以下的标准，即该讲演就是成功的了。 成功的标准： ——思路清楚、层次分明 ——上场镇静 ——语言流畅 ——声音响亮、抑扬顿挫 ——观点明确 ——动作自然 ——内容吸引人 ——口头语少 ——能用具体可信的 ——目光交流 这个项目可以着重从思维的敏捷性、系统性、条理性、创造性、说服能力以及自信心等方面来考查演讲者。 案例六：评核误差消除 与评估单个人的业绩一样，在考评群体性的部属时，很容易出现偏差。 设立坐标图，从纵轴上写明次数，在横轴上列出考评分数，所给出的柱状形图表，也就是次数分配表。 假定有家拥有500名从业员的中坚企业，要就这些人的“传票处理能力” 做一次考评。此时纵轴上的次数就是人数，横轴则为传票处理能力的考评分数。先是好像赞誉大家“各位都很不了起”似的，建立起一座向右偏的峰态，这位考评人是一个宽大为怀倾向浓厚的人，是一个“在我看来各位都是了不起的人才”的考评人。把一座布满次数的峰态偏向左方的考评人是一个“在我心中没有一个好东西”，考评态度极为严格的人。另有一种“分散化倾向”，这是一个认为世界上只有一种人，不是傻瓜就是聪明人，不是好人便是坏人的二元论者的考评人。与这些不同的是另一种具有中间化倾向的考评人，在他心目中不论是谁都是一样的。也就是说他是所谓不分青红皂白的人。就管理部属来说，具有分散化倾向倒还有救，如果把能干和拙劣混为一谈的话，让他担任经理就会成为一个放任的经理。至于最理想的常态的分布，把标准的人放在中央，左右各有峰态对称的钟形分布。 更值得警戒的是“哈罗”效果，把自己所喜欢的人都评为有能力的人。其实完全没有这种倾向的人实在难以寻觅。 所谓哈罗效果的哈罗，英文意为圣人头上的一圈光环。考评中的哈罗效果，就是下述心理的偏差。 在考评时，凡是精于时间管理，即不迟到早退的人，就表示实行能力也好、企划能力也好、协调性也好，样样都了不起，而给予好评。对于那些不善管理时间的人，尽管实行能力、企划能力、协调性等都很优秀，还是可以以为这是一个不中用的人。换言之，对于某一个要素所做的评价也会影响其他要素。 在讨论考核成绩时，为何谈到这个容易掉进去的陷阱呢？这正和医生一样，他们所研究的并非健康体而是病体。为其公平，对那些会造成不公平的原因，我们不能不加以研究。 假如你下决心“要把考核制度引进我们的营业阵营”的时候，对于主持这件事的销售经理，须给他一个准备，即训练期间。换言之，最好先让他接受一种考核成绩的训练，这也就是先要使大家的看法相同，价值观相同后才能开始实施。如果一点准备也没有，而“决定实施了，我们就采取这个方式，关于实施的方法可仔细研究研究。” 这样的话，只能收集一些杂乱的资料，根本无从着手。 案例七：英国商业银行的职员评估 每年一度的职员表现评估，是英国商业银行人力资源部的一项重要工作。其操作程序较严格规范，而且十分注重实际效果。 一、评估的原则 英国商业银行确立了这些原则： 1.明确化、公开化原则。表现评估的标准、方法、程序和责任都有明确规定，而且在评估中严格遵守这些规定。同时评估的标准、方法、程序和责任都对全体员工公开。 2.客观评估原则。表现评估应当根据明确的规定和标准，针对客观评估资料进行评佑，尽量避免掺入主观性和感情色彩。评估建立在客观事实基础上。把被评估者与既定标准作比较，而不是人与人之间比较。 3.单头评估原则。对职员的评估，由被评估者的“直接上级”进行。因为直接上级一般最了解被评估者的实际工作表现，最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的评估评语不擅自修改，但并不是不会对直接上级的评估作调整修整。 4.反馈的原则。评估的结果（评语）一定要反馈给被评估者本人，否则就起不到评估的教育作用。在反馈评估结果的同时，向被评估者解释评语，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力的方向和参考意见。 5.体现差别的原则。评估的等级之间有鲜明的差别界限，针对不同的评估评语在工资、晋升、使用等方面体现明显差别，使评估带有很强的刺激性，鼓励职员的积极性。 二、评估的方法和程序 英国商业银行对员工的评估，两次间隔时间为一年。新职员从被录用之日起6个月内接受评估，之后每12个月接受一次评估。 评估开始前，部门领导向被评估职员个人下达一份评估计划通知书，简要明确评估的内容及其他有关事项。被评估者应考虑这些问题： 1.在过去一年中你的主要成绩是什么？2.你希望加强哪些知识、技能或能力，以提高你在当前或未来工作中的表现？3.哪些措施可以帮助你发展，你自己能做什么来实现自己的发展目标？4.未来一年你的主要工作目标是什么？ 又由于年终奖是分段计酬的，越往后，单位酬金越高，故对营销人员有较大的激励作用，营销人员千方百计要争取完成更多的年利，年销利完成得越多，其年终奖也就越多。 公司1996年亏损588万元，1997年扭亏为盈，实现利润18.53万元，1998 年1-5月已实现利润177.43万元。 三、营销销利考核法的不足与改进 1.有些时候，由于市场原因，需要降一些价格，才能扩大销量，如果市场产品价格呈下降趋势，谁价格降得慢，谁就可能影响销量，造成成品积压，占用资金。如果有的营销员对价格下降趋势认识不清，又由于销售价格与销利关系密切，仍坚持较高的销售价格，就会出现影响销量的情况。 在市场疲软，产品价格呈下降趋势时，公司一方面要及时提醒营销员，另一方面要实事求是地降低限价，在市场价格下降达到5％以上时，还应实事求是地适当调整营销员的销利基数定额。 2.原料采购。由于尽量选择价低的原料，故偶然也有质量不保证的情况，影响了生产。为保证原料的采购质量，公司还需制定相应辅助制度，同时进行考核奖罚。 3.非营销员责任的相关变动因素对销利和营销额收入有影响。如果这些变动因素多，或过大的时候，如果不调整销利基数，势必影响营销人员的营销积极性，故企业管理增利因素，如技改扩能，原料大幅下降，产品价格上涨较多，或减利因素，如市场价格下降较多，原料上升幅度大等。凡超过一定程度的，都要进行调整。公司准备在这方面也作一定的完善，拟定一个程度数额，超过这个数额时，及时进行调整。 4.实现销利中成本部分的升降，除原料质量和进价是营销责任外，其他部分基本是生产分厂的责任。故用全部销利考核营销，有不尽合理的地方。故公司准备下一步作进一步的完善，把考核营销销利中成本的组成中，除原料以外的成本假设固定为不变成本。这样一固定，就较好地克服了以前的不合理因素。由于销利考核效果好，公司还打算把该考核办法推广到各生产分厂去。对分厂同样实行销利考核。对考核分厂销利中成本的组成部分，除原料价格固定假设为不变外，其他均按实际，促使生产分厂强化管理，努力高质高产，降低原料和其他有关项目消耗。尽力节约开支，降低成本，增加销利，提高经济效益。
1993年Xerox公司用一种不同的方法替换了它已用了20年的绩效考核体系。旧的考核体系包含着很多考核体系中都有的要素。年度考核，员工记录他们的工作成果，一个强迫分配的用于决定报酬增长率的从1到5的综合考核评分。调查显示，员工和经理们最不喜欢的就是这种考核体系，他们抱怨是很多人力资源部经理所不熟悉的： 一、不公平——95%的员工都得到一个5点量表上的3或4等的综合考核评分； 二、考核上的每一等的提高报酬的增长只有1%-2%，根本起不到激励作用。 三、每个人都得到一个低于4等的评价使他们感到他们是二等公民； 四、考核面谈几乎全部集中在总体的成绩等次和报酬增长上。 管理当局决定在考核系统中强调这些点。给高级人力资源部经理和中级管理人员下达了一项强制性任务，让他们用员工态度调查的方法制定一种新的叫做绩效的反馈和开发的新的考核程序。这种新的系统包括： 一、在新的一年开始前经理和员工共同制定目标。这些目标由一级管理人员监督。 二、一个6个月期限的考察。经理和员工依据目标评估员工的进度，并写出一个他们分析结果的书面总结。 三、6个月的考察完成之后的1到2个月决定报酬增加。报酬的增加是根据实现目标的程度确定。 四、年末的书面的绩效概述，不再使用旧的考核等级。 五、在新的一个工作周期开始前，经理和员工除了制定任务目标外，还要就人力资源管理和开发的目标达成一致。 绩效考核方法效果如何呢？调查显示：一年后，81%的人理解了他们工作群体的目标；72%的人理解了他们的报酬增长；77%的人认为新的考核体系是“迈向正确方向的一步”。 公司考勤制度 第一条 考勤是企业管理的基础性工作，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据，各级领导必须给予重视。 公司的考勤管理由人事部劳资处负责，各部（公司）的考勤管理由综合处或指派专人负责。各处（班组）应指派责任心强的人员担任考勤员，逐日认真记载考勤。 第二条 考勤员职责 1．按规定认真、及时、准确地记载考勤。 2．如实反映本单位考勤中的问题。 3．妥善保管各种休假凭证。 4．及时汇总单位考勤结果上报。 第三条 记载考勤符号： 出勤√、事假×、病假△、旷工○、婚假+、丧假±、产假探亲假□、工伤假夜班计划生育假看病倒休∧。 第四条 各部（公司）应在25日将当月考勤汇总报劳资财务部门核算工资奖金，季初4日前将当季考勤汇总报公司人事部劳资处。 第五条 事假 1.员工遇事必须于工作日亲自办理的，应事先请假。不能事先请假的，可用电话、电报、书信、带口信等方式请假。假满也应提前办理续假。 2.基层管理人员、工人请假3天内，由部长审批，4天以上由部门主管总 经理审批。部门副职人员请假，由部门主管总经理（主任）审批。公司副总经理（副主任）请假，由公司主管总经理审批。事假期间不发工资。 3.管理人员每季度累计事假不足3天照发工资，有薪事假可累计使用，但不得提前或跨年度使用。 享受有薪事假的管理人员，平日加班不发加班工资。零星加班不累计存休。 有薪事假的天数：2月底到公司工作的为12天；3月至5月底到公司工作的为9天；6月至9月底到公司工作的为6天；9月至11月底到公司工作的为 3天；12月到公司工作的不享受有薪事假。全年事假天数不足应享受有薪事假天数的按加班论。 第六条 病假 1．因病或非因公受伤，凭合同医院病休证明，准病假。非合同医院的病休证明经主管领导同意，也可确认病假。 2．年累计病假超过半年，其工龄满8年的员工按75％计发工资；工龄满 3年（含3年）的员工按70％计发工资；工龄不满3年的员工按65％计发工资。 3．到医院看病，给假半天，按“看病”考勤，不影响工资，超过半天其超过的时间按事假考勤。 第七条 公伤 1．因公负伤，因公致残，持医院诊断证明经人事部确认，可按公伤假考勤，公伤假期间工资照发。 2．因公负伤，伤愈复发，经所在单位、人事部、办公室、联席会议鉴定，确认为旧伤复发的，可按公伤对待。 第八条 婚假 员工结婚持结婚证书，享受婚假3天。男女双方都达到晚婚年龄（男26岁、女24岁）增加婚假7天。因对方在外地工作而需到外地结婚的酌情增计路程假。 婚假期间工资照发，路费不予报销。婚假不能分段使用。 第九条 丧假 员工配偶、父母、子女或养父母死亡，给丧假3天，祖父、祖母、外祖父、外祖母、岳父母、公婆死亡，给丧假2天，外地酌情计路程假，假期工资照发。 第十条 产假、计划生育假 1．产假一般为56天，5个月内的早产产假30天，双胞胎产假72天，产假应产前产后连续计算，假期工资照发。 2．符合晚育年龄（女24岁）并领取独生子女证者产假为72天，女员工生育无人照顾，经女方单位出具证明，可酌情给男方15天以内的假期，按计划生育假考勤。男方使用的天数应冲减女方产假天数。 3．女员工计划外生育，其休息时间以事假论。 4．各种节育、绝育手术按医务部门的休假证明准假。 5．配偶在本市工作，行绝育手术后需要护理，可持绝育手术证明享受二天的计划生育假。 6．一年内做二次人工流产，其中一次按事假。 第十一条 探亲假 1．享受探亲假的范围条件： （1）工作满1年的正式员工，不能利用公休假日与父母或配偶团聚又同父母或配偶不住在一地的，可享受探亲假待遇。 （2）员工丧偶已满1年又未重新结婚，有未成年（指18岁以下）的子女寄养在外省市的可享受探望子女的待遇。 （3）自幼由养父、养母或抚养人抚养长大现仍保持经济关系的员工，经养父母、抚养人所在单位、街道办事处、乡政府开具证明证实的，可享受探望养父母或抚养人的待遇，但不得再享受探望生父母的待遇。 （4）领取结婚证书的员工，领取证书的当年，可再享受最后一次探望父母的待遇。 （5）已婚员工父母均在外地居住者，每四年可享受一次探亲待遇。 2．具有以下情况的员工不能享受探亲假： （1）各类学校毕业生，在见习期间不享受探亲待遇。见习期满，当年即可享受探亲待遇，不实行见习期的人员，凡上半年定级的，当年即可享受探亲待遇，凡下半年定级的，下年度享受探亲待遇。 （2）工人在学徒期、熟练期内不享受探亲待遇，学徒（熟练）期满，当年即可享受探亲待遇。 （3）离婚、丧偶的员工，当年不能享受每年一次探父母的待遇。 （4）家居远郊区县，已按规定领取了交通补助费的员工，不享受探亲待遇。 （5）员工与父或母任何一方能利用公休日团聚连续满30天，未婚员工当年与父母团聚连续满20天的，当年不享受探亲待遇。 3．员工探亲假期 （1）员工探望配偶，每年给予一方探亲假一次，假期30天。 （2）未婚员工探望父母，原则每年给假一次，假期为20天，自愿两年探亲一次的可两年给假一次，假期为45天。 （3）已婚员工探望父母的每四年给假一次，假期为20天。4年起始时间以结婚次年计算。 （4）探亲假期指与亲人团聚的实际时间，另外根据实际情况给予路程假。探亲假期包括公休日，不包括法定节日。 （5）探亲假期工资照发。 （6）探亲假原则应一次使用，经同意，可分二次使用，分期使用探亲假，只给一次路程假，报销一次往返路费。 4．探亲假的管理 （1）员工探亲，须事前填写探亲申请，经部门领导批准报人事部审核，财务部凭人事部批准的探亲申请予以报销往返梅费。 （2）各部（公司）应根据工作的情况，有计划地安排员工探亲，员工本人应服从组织的安排。 （3）外单位调入公司员工，应呈上原单位当年或四年期内探亲情况的证明后再予安排探亲。 第十二条 加班倒休 1．充分利用8小时工作，提高工作效率，严格控制加班加点，确因工作而加班加点应经单位领导批准。 2．管理人员平日加班一次4小时以上按实际加班时间给同等时间存休，不足4小时的加班加点，不能累计加班存休。 3．工人平日加班按实际加班时间给予同等时间存休，确实不能倒休可按本人日平均工资的100%计发加班工资。 4．管理人员、工人在法定节日加班（元旦、劳动节、国庆节、春节）按本人日工资的200%计发加班工资。 5．员工遇事，可用存休倒休。存休不能跨年使用。各部（公司） 应严格存休的记载管理。 第十三条 旷工 1．凡下列情况均以旷工论： （1）用不正当手段，骗取、涂改、伪造休假证明； （2）未请假或请假未批准，不到单位上班； （3）不服从工作调动，经教育仍不到岗； （4）被公安部门拘留； （5）打架斗殴、违纪致伤造成休息。 2．旷工扣发工资： 第十四条 本制度未尽事宜按上级有关规定执行。 第十五条 本制度自批准之日起执行。本制度解释权归人事部劳资处。 公司打卡考勤管理办法 为了加强公司内部的科学管理，公司办公会议决定，公司办公时间实行打卡考勤。具体管理办法如下： 一、实行范围和打卡开机时间 在公司大厦内办公并由办公厅发放工资、奖金、餐补的单位所属人员。 每天上午上班、下午下班各打卡一次。打卡机开机时间：上午7：30～8： 30，下午16：50～17：30。 二、打卡机位置和保管 打卡机在大厦二层设二台，由××××保管；在三层设二台，分别由办公厅、业务部保管；在二号楼三层设一台，由××部保管。 三、实行打卡的管理工作和有关规定 1．考勤打卡的审核、统计工作由各部门、直属公司的综合处或原管理考勤部门负责。各部门、直属公司每月将考勤打卡的结果和缺勤人员情况填写考勤统计表汇总，于每月26日将汇总表报人事部劳资处一份。统计表和考勤卡由各部门、直属公司保存备查一年后自行销毁。 2．考勤卡必须按日打满各格，每月由处室领导签字。所有空格均要有考勤员的说明和处室领导签字。考勤空格无说明无签字的按旷工论。 3．考勤卡由本人保管并按日打卡，每月打满后交考勤管理人员。漏打卡减奖金考核分1分，遗失考勤卡减5分。如发现他人代打卡或弄虚作假，扣除当事人当月奖金并通报批评。 四、打卡考勤应根据奖金发放办法中有关考勤的规定执行。 1．病假、产假全季累计5天以内不减分，超过5天，每超过1天减1分。 2.事假全季累计3天以内每天减1分，超过3天，每超过1天减2分。 3．婚假、丧假、探亲假、定期休假每天减1分。 4.旷工1天扣30分。 5．迟到或早退一次减0.5分；迟到或早退一次超过30分钟的减1分；全季累计迟到早退超过20次或累计迟到早退时间超过8小时，从第一次迟到早退算起，每次均减1分。 五、本办法自公布之日起执行。 公司考勤刷卡规定 为了加强公司人员出勤管理，提高工作效率，对考勤刷卡作出如下规定： 一、实行范围 凡在大厦内办公，并由公司发放工资、奖金、餐补的所属人员均实行考勤刷卡。 二、刷卡机开机时间每天上午上班，下午下班各刷卡一次。刷卡时间：上午8：00～9：10，下午4：20～6：00。 三、实行考勤刷卡的管理工作 1．考勤刷卡的审核、统计工作由办公室负责，每月月底统计考勤刷卡情况。 2．凡不能按要求刷卡时，必须写明原因、请假事由和具体时间，经处（室）领导签字批准。各单位于月底前将假条统一送交办公室。 3．凡无假条，又不刷卡的工作日均计为旷工。 凡迟到、早退满3次时，合并计1天缺勤。 4．刷卡的结果同餐补和四项补贴挂钩。 凡无刷卡纪录的工作日，一律扣除当天的餐补和四项补贴。 遇有上午刷卡下午公出，照发当天餐补和四项补贴。 遇有上午公出12点前回公司上班，照发当天餐补和四项补贴。 5．发现由他人代刷卡的，扣除双方当事人当月奖金，并通报批评。 6．刷卡的结果与公司制定的考勤制度结合，每月由办公室统计结果，按缺勤情况扣发相应的工资、奖金或四项补贴。全年统计资料，由办公室存档备查。 四、各种假期 1．事假： （1）每人每月可享受有薪事假1天，可累计使用，但不可提前或跨年度使用。 （2）一般职员请假天数在3天内，由各处（室）领导批准，3天以上由公司领导批准，部门领导请假由公司领导批准。以上均须报办公室备案。 （3）全年累计事假不满足应享受有薪事假的天数者可按加班处理。 （4）事假期间按天数扣除餐补和四项补贴。 （5）事假超过3天，必须由本人写申请报告，经部门领导签字，公司领导批准，到办公室备案，否则按旷工处理。 2．病假： （1）请病假须持医院或医务室证明，经公司领导批准，报办公室备案。 （2）年累计病假超过6个月者，工龄8年以上的发工资的75％，3年以上的发70％，不满3年的发65％。 （3）病假期间按天数扣除餐补和四项补贴。 3．婚假：职工结婚，持结婚证书享受婚假3天；属晚婚者（男25岁以上，女23岁以上），增加7天；对方在外地的酌情增加路程假；婚假期间工资照发，但不报销路费。 4．产假：产假一般为56天，5个月内的早产产假为30天；晚育（24岁以上）及双胞胎产假为72天；男职工在妻子生育无人照顾并持有女方单位证明时，可享受15天假期。 5．探亲假： （1）职工探望配偶，每年享受探亲假30天； （2）未婚职工探望父母，每年享受假期20天； （3）探亲期间工资照发，并报销往返路费； （4）员工探亲，须事先填写探亲申请单，经部门领导同意，报公司领导批准后，送办公室备案。 6．婚、丧、探亲、产假应于事前上交请假报告，经部门领导签字后，报办公室备案，否则财会人员不予报销有关费用。 7．请病假时，应将假条送交办公室。当月病事假超过5天时，扣除半月奖金。病事假超过10天，扣除全月奖金。连续病、事假超过15天，扣除半月四项福利费。连续病、事假超过1月，扣除当月全部四项福利费。 公司考绩管理规程 一、考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下： 1.年度考绩 每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。 2.临时考绩 为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。 二、考绩工作必须从基层做起，职员→组长→工长→主管→部长→副经理 →经理。 三、各级负责人分别对直属下级进行考核，考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。 四、考绩工作必须公开，考评内容应予保密。 职员考勤规则 一、工作时间 职员的工作时间依下列的规定。在特殊情形下，由总经理室核定变更，但变更后的每日总时数，不得少于规定的总时数。 上班时间：上午8：00。 下班时间：下午5：30。 休息时间：中午零时至下午1：30。 星期六以中午零时为下班时间。 二、特殊情形 1.除前条外，负有特殊任务的职员，其工作及休息时间以及轮班方式另定。 2.职员因公出差时，除经特别指示者外，应视为按照通常工作时间上下班。 三、轮班方式 轮班方式另案规定。 四、公休日 星期日称为公休日。由于业务上需要，停电或其他不得已的原因，本公司可临时变更或取消公休日。 五、休假日 休假日规定如下： 因季节性关系有赶工必要，经工会或员工同意，本公司可临时规定休假日照常上班。 1.全天休假日 （1）元旦 1月1日及2日 （2）妇女节（限女性） 3月8日 （3）五四青年节（限青年） 5月4日 （4）劳动节 （5）春节 2.国定休假日与公休日重复时得依政府规定补假。 六、考勤卡 本公司及工厂内均设有考勤卡。职员上下班时间必须亲自打卡，中午休息时间开始及终止时亦同。
1.逾期上班时间到班在半小时以内的，即视为迟到一次。 2.到班时间在上班时间后半小时以上的，即视为请事假半天，应即补办请假手续，并照常上班工作。 3.在工作时间内因业务上的需要而离开工作场所或早退外出时，应事先报请直属主管核准。如是因私事而离开工作场所，或早退外出时，应办理请假手续。 4.因天灾、人祸或其他人力不可抗拒的情况而迟到，经提出报告而查明确实者，或报经核准后而早退的，可免按迟到早退计算。 二、请假 1.员工因私事或疾病而请假时，应依规定觅妥经办事务代理人并填写请假单，于事先报请主管核准。 2.病假及3日以下的事假应由各部门经理核准，3日以上事假应由各部门经理核转总经理室核准。 3.病假超过3日以上时，应出具请假单检附医师诊断书。诊断书逾期时应即补具新诊断书。公司认为必要时，必须由指定医师重新开具诊断书。 4.员工请假，除因病及遇有人力不可抗拒情形，不能先行报准的，可于事后补办请假手续外，其余非经核准不得先行离职，否则以旷职论。虽经请假而假满不到班且未续假的，亦以旷职论。 5.员工请假期间内如遇有公休日或休假日不得扣除计算。 员工考勤管理准则 一、为加强公司员工考勤管理，特制定本规定。 二、本规定适用于公司总部，各下属全资或控股企业或参照执行或另行规定，各企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发。 三、员工正常工作时间为上午8时30分至10时，下午1时30分至5时，每周六下午不上班，因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。 四、公司员工一律实行上下班打卡登记制度。 五、所有员工上下班均须亲自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡，违犯此条规定者，代理人和被代理人均给予记过一次的处分。 六、公司每天安排人员监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。 七、所有人员须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。特殊情况需经主管领导签卡批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。 八、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处，超过30分钟以上者，按旷工半日论处。提前30分钟以内下班者按早退论处，超过30分钟者按旷工半天论处。 九、员工外出办理业务前须向本部门负责人（或其授权人）申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。 十、上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当月全勤奖，并给予警告一次的处分。 十一、员工一个月内迟到、早退累计达3次者扣发全勤奖50%，达5次者扣发100%全勤奖，并给予一次警告处分。 十二、员工无故旷工半日者，扣发当月全勤奖，并给予一次警告处分，每月累计3天旷工者，扣除当月工资，并给予记过1次处分，无故旷工达1个星期以上者，给予除名处理。 十三、员工因公出差，须事先填写出差登记表，副经理以下人员由部门经理批准；各部门经理出差由主管领导批准；高层管理人员出差须报经总裁或董事长批准，工作紧急无法向总裁或董事长请假时，须在董事长秘书室备案，到达出差地后应及时与公司取得联系。出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。凡过期或未填写出差登记表者不再补发全勤奖，不予报销出差费用，特殊情况须报总经理审批。 十四、当月全勤者，获得全勤奖金200元。 员工考勤工作注意事项 一、为加强员工考勤工作，特依据本公司员工服务手册及有关规定，予以精简归纳，制定本注意事项。 二、本公司员工考勤注意事项，除员工服务手册及有关办法另有规定外，悉依本注意事项的规定办理。 三、工作时间： 1.员工应按规定时间到（退）工，并打盖考勤卡、漏打者不论其原因如何，均以迟到或早退论。 2.员工逾规定时间到工时： （1）超过3分钟至15分钟为迟到。 （2）超过15分钟至1小时以内按旷工1小时论。 （3）超过1小时按旷工半日论。 3.员工未到规定时间提前下工时： （1）提前15分钟以内下班者为早退。 （2）超过15分钟提前下班者按旷工半日论。 附注： ①迟到早退三次按旷工半日论。 ②因偶发事故迟到超过15分钟以上经主管或人事人员查明属实者可准予补办请假。 4.常白班员工除因工作特殊需要，经各部处主管事先安排者外，不得任意提早或退后上下班时间。 四、给假： 1.员工每7日中给予1天的休息，连续7天不上班工作，其星期或例假日，应作请假论。 2.员工全年假日如下： ①元月1日 ②3月8日 妇女节（限女性） ③5月1日 劳动节 ④10月1日 国庆节 ⑤农历除夕1日、春节3日、端阳节、中秋节各为1日。 3.员工假别如员工服务手册的规定： （1）事假： ①如因事必须亲自处理，应在前一日下午5时前申请，经主管查实认可，并核准后，方为有效，一次不得超过5天。 ②全年累计事假不得超过14天，超过时为旷工。 ③事后申请视为旷工，但遇偶发事故，应于2日内出具证明，提出申请经主管或人事人员查明属实后准予补假。 ④凡请事假当月累计4小时以内，计扣半天工资，超过4小时至8小时以内按一天计扣。 （2）病假： ①因病请假一天者，最迟应于请假的翌日提出申请，经主管签核后将请假卡送交人事科登记。（大夜班可延后一天） ②请病假一天以内者免附医师证明，但当月连续请病假一天以上或累计逾一天者必须出具当日就医的劳保或公立医院证明（私人医院无效） ③全年病假累计不得超过30天，届满时因病情严重经公立或劳保医院医师诊断必须继续疗养者，可酌给特别病假，但以3个月为限。现住院者，以一年为限。 ④当月请病假一天者，本薪照给。（超过一天以上比照前列事假第四款办理） 附注：不按上列规定请假者，均以旷工论。 （3）员工请假核准权限： ①一天由班长核准（有总领班的单位应由总领班核准）。 ②2～3天由科长核准。 ③4～6天由经理（主任）核准。 ④7天以上由副总经理核准。 ⑤未设班长的员工或班长、总领班由主管核准。 附注：连续请假按照累计天数依上述规定办理。 （4）各单位员工于工作中，因故外出如： ①公差派遣。 ②因病或紧急事故。 以上必须外出应先请准给假，并依规定填具请假卡由主管核准签具出公司放行条，打卡出公司（外出逾三分钟至一小时内，为一小时假，以后类推）。其上中夜班者或单位主管不在公司内时（加工部并须先经总务科），则向值班工程师，请准给假。 ③其他零星事务，不予准假，擅自出公司者，依公司规定议处。 （5）凡与生产无直接关系的公出或开会，应先经事务处签证后提经主管，在不影响工作原则下核给公假。 （6）公司内各项团体活动可由主办单位专案签准，在前条规定原则下酌给公假，至工会、福利会、妇互会等会务接洽，除因时限或临时需要者外，以下午3时以后联系协调为原则并应向主管报备，必要时申请出厂条打卡外出。 ①代（调）班必须于前一日下午5点钟前提出申请，已核准的代（调）班者，不得临时更换，如有任意更换或不到班者，代理人应作请假论，事后申请者不准。 ②代（调）班员工必须填具申请卡送由当班班长转请主管核准后，方为有效。 ③代（调）班在当月份内一人以三次为限，一次为一天以内，春节前后三个月内以五次为限。 ④代理人必须与申请人属同一单位，且工作性质相同，经主管审核认为确实可以代理其职务方为有效，已申请特休人员，不得替人代班，如有任意替代者，申请人应作旷工论，代理人特休照算。 ⑤为顾及员工健康，凡任何一方值大夜班者，不准代（调）班。 附注：代班以下列班次为限： （a）本人早班可连中班。（不得再连续加班） （b）本人中班可代早班。（不得再连续加班） （c）休息日可代中班。 （7）代班工资发给申请人 加班： ①常白班员工如逢星期例假加班，必须前一日下午5点钟前申请填具加班卡，经由主管核签后，送交人事科审核登记。 ②平常工作时间以外的加班，其加班卡经主管核签至迟于翌日送人事科审核登记，（如逢星期例假可延后一日送交人事科）。 ③各单位加班卡不能按前条规定时限出具者不予计给或补发加班费。 ④大夜班临时叫人加班，工作在7小时以上，不满8小时者，夜班津贴照给，不满7小时者，夜班津贴不给。 ⑤中班加班员工，由厂供给加班饭，不得外出用膳，中班津贴不给。 ⑥轮班工作单位上班后发现缺员临时找人加班，限半小时内到工，其半小时加班照计，超过时应扣除。 ⑦事先指定时间加班者，应准时到工，不得援用前项的末段规定，如有延后到工者，超过3分钟至30分钟以内，计扣半小时工资，超过30分钟至一小时以内者，计扣一小时工资。 附注：如有发生取巧事情，班长应受处分。 ⑧加班审查程序：两小时以内科长核准，超过两小时至4小时经理（主任）核准，逾4小时副厂长核准，并遵照有关规定每月累计延时加班不得超过46小时。 员工出勤管理办法 一、本公司为使全体员工养成守时习惯准时出勤，特制定本办法。 二、本公司员工除下列人员外，均应按规定于上下班时间打卡。 1.经总经理核准免予打卡者。 2.因公出差填妥“出差申请单”经主管核准者。 3.因故请假，经核准者。 4.临时事故，事后说明事由，经主管核准者。 三、本公司员工上下班时间规定如下： 上午：自8时至12时正。（主任以上主管上午上班时间为7点50分） 下午：自14时至17时正。 上述上、下班时间各单位主管可视实际需要及各地区特殊情形呈准总经理调整，但每日实际上班时数不得少于7小时（主任以上主管上午上班时间一律提前10分钟）。住宿公司的值勤人员及负责环境清洁工作的员工，其上班时间另定。 四、员工于上班时间后打卡出勤者即为迟到。员工于下班时间前，非为公司业务上的需要，擅自下班者，即为早退。 五、上班迟到在5分钟以内打卡者，为第一类迟到。上班迟到在超过5分钟以后打卡者，为第二类迟到。凡一个月内，第一类迟到三次者，视同第二类迟到一次。凡一个月内第二类迟到三次者，视同旷职半天。 六、中午下班、上班不得一次打卡，二次打卡的时距应在30分钟以上，否则视同第二类迟到论。 七、员工上班而未打卡者，除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外，视同第二类迟到论。 八、员工第一类迟到者，于每月底由人事单位统计，并送呈有关单位主管，作为平时考核参考资料之一。 九、员工第二类迟到者，于每月底由人事单位统计，除呈报有关单位主管外，每次扣其该月份薪资总额百分之一，充为福利金。 十、员工下班而未打卡者，除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外，视为早退论，上项签注必须于下次上班日上午9时前亲自呈主管签注为限。 十一、员工早退者，每次扣其该月份薪资总额百分之一，充为福利金。 十二、本公司员工上、下班均应亲自打卡，如有下列情形之一者，均以旷职一天论，并按其情节酌以惩处。 1.委托他人代打出勤卡者。 2.有涂改情况者。 3.故意毁损出勤卡者。 4.伪造出勤卡者。 如有第一项的情形发生，代打者亦以旷职一天论并同受惩处。 十三、员工迟到、早退时间超过一小时者，应即依请假手续办理。 十四、总公司、分公司比照本办法实施，若有关系企业设立时亦然。 十五、本办法如有未尽事宜，得呈报总经理核定修订。 考勤及奖惩办法 一、本公司为使员工勤于职务，提高工作效率起见，特制定本办法。 二、员工因迟到、早退、记过及记功者均依下列标准扣分或加分。 1.迟到每次扣0.5分。 2.早退每次扣0.5分。 3.申诫一次扣1分。 4.记小过一次扣3分。 5.记大过一次扣9分。 6.嘉奖一次加1分。 7.记小功一次加3分。 8.记大功一次加9分。 三、上项累积分数于次月发薪时依照下列标准加（减）薪金，（第二条项目不再由考绩表上加减）并公布姓名。 1.迟到、早退、申诫、记过： 每扣一分减1%的当月薪金。 2.嘉奖，记功： 每加一分增1%的当月薪金。 四、本办法经呈准后实行，修改时亦同。 部门经理考勤管理制度 一、部门经理和副经理须按企业规定的上班时间提前到岗，总经理办公室负责考勤。 二、因病、因事不能上班者，提前到总经理办公室请假并说明原因，或事前打电话，办公室记录备案。 三、因公外出，事前通知总经理办公室，并说明外出原因，记录在案。 四、因病、因事、因公不到岗又未及时说明者，按旷工处理。 五、总经理办公室严格统计考勤，每月及时上报总经理。 六、部门经理考勤情况将作为考评及工作绩效的依据之一。 员工个人考勤行为规范 一、每一位员工，都应遵守公司考勤管理制度，严格按照《公司考勤管理制度》规范个人行为，并对自身的考勤状况负责。 二、员工本人有责任、有义务学习《公司考勤管理制度》。如对制度不理解，应向部门考勤员咨询。因员工本人对制度的理解有误而导致个人的考勤记录异常，考勤员有权不作特例处理，并按相应的考勤管理制度执行。 三、员工在填写考勤单据（书面或电子件）时，应按要求格式及内容规范填写。如因员工本人单据填写有误而导致个人的考勤记录异常，考勤员有权不作异常记录的处理。 四、员工应对本人的考勤状况负责，如有外出公干、请假、加班、忘刷卡等情况发生，应主动填写相应考勤单据。如果条件允许，员工本人应亲自填写考勤单据，不应委托他人代填。 五、对部门考勤员反馈的异常考勤记录，员工本人应在2个工作日内回复原因或说明情况。因员工个人原因而使异常考勤记录的处理时间延滞导致员工本人的经济损失，考勤员有权不再处理考勤异常记录，人力资源部有权不补发缺勤扣款。 六、如外出公干、请假、调休申请时间超过实际时间，员工本人应在到岗后3个工作日内主动到考勤员处销假。如因员工没有及时销假而导致本人的考勤记录失真及经济损失，考勤员有权不再修改考勤记录，人力资源部有权不补发缺勤扣款。 七、如发生员工对本人的考勤记录弄虚作假，将视情节轻重给予相应级别的纪律处分。
二、管理者在行使审批权限时必须以《公司考勤管理制度》为指导，公正严明地执行考勤管理制度。如因管理者审批单据不严格而使员工的考勤记录失真，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。 三、管理者应在既定的权限范围内行使审批权。如发现管理者越权审批的现象，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。 四、原则上，有效考勤单据（书面或电子件）到达后，管理者应在2个有效工作日内反馈处理意见（同意或驳回）。如因出差、培训等原因而无法审批单据，则应提前授权相关人员代为审批。因管理者审批延滞而导致员工个人的考勤记录异常及经济损失，将调整员工的异常考勤记录，并在下一发薪月补发员工个人的误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给予三级纪律处分。 五、同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。 公司考勤管理规范
二、病、事假等各种缺勤的处理按公司文件精神执行。 三、刷卡时间为早晨上班时间和下午下班时间（下班刷卡至凌晨5：00均有效），忘刷卡在两次之内，属个人责任的（不包括系统故障、刷卡无效），填写异常刷卡反馈单后，每次扣50元，超过两次，每次扣半天工资。外出公干应事先上报公干单，紧急情况事后可补报外出公干单。 四、迟到、早退：在30分钟之内，每次扣半天工资，30分钟以上，每次扣一天工资；因班车晚点，需到保卫处登记，由调度科证实，按正常刷卡处理。 五、旷工：每旷工一天按个人日工资额的3倍扣款。 六、由于个人原因而未报送或不报送考勤单证（如员工请假、外出公干、补休申请单、异常刷卡反馈单等单证）造成无考勤记录的，按旷工处理。 七、连续旷工三天即为自动离职，将被停发工资，从员工名册中除名。 八、实行弹性工作制的员工不计迟到、早退，但每天亦应刷两次卡，平均每周有效工作时间应不少于42小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐时间及午间休息时间），若少于55小时，又忘刷卡，则按每天应刷两次卡来折算忘刷卡次数，并按相应的忘刷卡情况处理。若系统记录的每周刷卡时间大于55小时，则不计忘刷卡次数。 九、新员工入职日期以人力资源管理部颁发的《公司新员工到职通知单》的报到日期为准，新员工须在1个工作日内到部门报到，报到后不能马上上班的应向相应部门请假，无故不请假的，按旷工处理，超过三天仍未到职上班的按自动离职处理。 十、凡有代别人打卡行为者，一经发现，双方按旷工处理。 十一、免打卡人员名单由人力资源委员会审批，半年审定一次，以人力资源委员会的文件公布。 十二、本规定自发布之日起生效，以前文件中与此相抵触的内容自动失效，本规定的解释权在人力资源管理部。 考勤员操作行为规范 一、考勤系统操作权限分散管理后，各部门考勤员将直接面对SAP系统进行数据处理。为规范考勤员系统操作行为，特制定本规范。 二、处罚规定 1.所有系统数据的增删、修改，必须以书面单据为依据。没有书面单据的数据变更将追究操作者责任，并视其情节轻重给予责任人三级纪律处分。 2.考勤员的工作应以《考勤员工作职责》及《公司考勤管理制度》为指导，对公司的考勤管理制度应熟练掌握并严格执行。如因个人对制度的理解有误或有意徇私舞弊而使员工的考勤数据失真，视其情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。 3.因考勤员失职，如：错误操作、未及时处理员工的异常考勤记录等，而导致员工个人的经济损失，将在下一发薪月补发员工个人的误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给予三级纪律处分。 4.因考勤员态度恶劣或对考勤制度不了解，而发生员工对考勤员投诉的事件，有效投诉发生1次，对责任人通报批评；有效投诉发生2次，对责任人罚款50元；有效投诉发生3次以上（含3次），每次罚款100元。 5.同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。 三、奖励措施 1.人力资源管理部将定期组织优秀考勤员的评选活动，嘉奖在考勤工作中表现突出的优秀考勤员。 评选时间：每年6月、12月左右分别组织评选1次。 评选范围：全公司考勤员。 评选资格： A、从事考勤工作达半年以上。 B、工作作风严谨、态度认真、责任心强。 C、本部门考勤制度的宣传与考勤流程的推动效果好。 D、本部门考勤数据错误率低于0.1%。 E、工作上无不良记录。 评选方式：采用公司评选与部门评选相结合、评选优秀个人与评选优秀集体相结合的方式。 奖励方式： A、荣誉奖与安全退休金挂钩。 B、统一颁发获奖证书、纪念品或其他等同奖励形式。 C、请荣誉部协助对评选结果的宣传。 D、以精神奖励为主，物质奖励为辅。 2.对兼职考勤员（秘书）的工作表现将定期向各管理部（秘书处）反馈，为秘书任职资格提供参考依据。 考勤员工作制度 一、随着考勤系统操作权限的分散及考勤工作流程的变更，考勤员的工作职责将随之作相应调整。考勤员的工作从原来的面向人力资源管理部改为直接面向各系统，主要从事公司的组织结构管理、时间管理及部分人员基本信息的维护 二、组织结构管理 1.保证系统中的部门组织结构与实际情况一致，确保部门隶属关系与部门名称的准确性。 2.及时反馈系统中部门组织结构的变更信息。 3.有关部门组织结构的变更，包括：部门增减合并、隶属关系变更、名称变更等，应随时以管理部（或一级部门）联络单的形式在5个工作日内将变更信息反馈至人力资源管理部。同时应注明发生变更的部门人员归属情况。 三、时间管理 1.对公司员工的考勤状况进行有效管理，为相关部门提供有借鉴意义的统计数据，辅助人事管理。 2.监督员工严格执行公司相关的考勤管理制度，及时、准确地维护系统考勤数据，使其真实反映员工的考勤状况。 3.（1）考勤数据的审核与及时录入。本部门员工忘刷卡、外出公干、请假、销假、加班原始数据的审核与及时录入。在条件允许的情况下，外出公干、请假及加班的原始数据可通过相应的电子流直接倒入系统。考勤数据的录入，应在有效单据到达后2个工作日内完成。 （2）考勤异常情况的处理。人力资源部每天定时在SAP系统中处理员工的考勤记录，各部门考勤员应每天定时查询1次，并跟踪异常情况的原因，在2个工作日内完成对异常情况的处理。 （3）负责对公司考勤管理制度的宣传与咨询，受理部门员工考勤状况查询。 （4）有驻外机构（办事处、研究所等）的部门，应在每月第3个工作日上报驻外机构人员的考勤报表及加（值）班汇总表。 四、人员基本信息维护 1.确保系统中相关人员基本信息的准确性。 2.及时维护系统中人员的班次、上班地点、职类、职位及职位代码信息。 3.对于本部门人员的班次、上班地点、职类、职位及职位代码信息的变更，应随时跟踪并在变更发生后3个工作日内在系统中作相应调整。 从业人员出勤规定 一、公司依人事管理规章的规定并参考公司业务上所需的工作时间，对从业人员所应遵循的出勤时间规定如下： 1．总公司从业人员： （1）星期一至星期五 从上午8：30到中午12：00，下午1：00到5：30。 （2）星期六 从上午8：30到中午12：30。 2．工厂厂部从业人员： （1）星期一至星期五从上午7：30到12：00，下午1：00到4：30。 （2）星期六采取双周轮休制，其工作时间与前项规定相同。 3．特殊勤务人员 （1）警卫、临时员工、计时人员等的出勤时间，由各所属部门主管人员视其业务需要个别制定，并送交人事科备查。 （2）其他从事特殊职务的专职人员的出勤时间，应视工作上的需要由人事科另行制定。若因业务上需要不得不延长其工作时间，则须依规定给付超时勤务津贴。 二、缺勤扣除 各部门从业人员应依公司所规定的勤务时间上下班，若有违反下列规定者，则须从工资中扣除其缺勤额： 1.迟到、早退、私自外出 迟到、早退或在规定勤务时间私自外出在30分钟以内者，则视为缺勤一次；缺勤30分钟以上者，一律按缺勤两次计，每缺勤一次扣除1小时工资，并列入出勤考绩范围内。 2．病假 员工因病请假而缺勤时，须提交医院证明（请假在一日以内则免），并按实际缺勤日数的总和，根据日工资额减半扣除。 3．事假 员工因私人事由不得不亲自处理时，应于请假前三日提出申请，并视实际缺勤日数金额扣除。 三、因业务上负伤或疾病而缺勤时，应于一周内提出医院证明，工资则仍照常给付，但工资给付原则上以一年为限。 四、下列特别休假时，工资仍照常给付： 1．婚假、丧假。 2．年度带薪休假。 3．行使公民权时。 4．公司例会时。 5．星期例假日。 6．法定休假日。 7．女性职员的产假。 8．休假日加班后补休。 9．公假。 五、执行轮班制工作的员工的休假，由各部门主管人员编排后，交由人事科建档管理。 员工服务制度 一、员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 二、员工应遵守下列事项： 1.尽忠职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞职的行为。 2.不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他公司的职务。 3.全体员工务须时常锻炼自己的工作技能，以达到工作上精益求精，以期能提高工作效率。 4.不得泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。 5.员工于工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要事故必须会客时，应经主管人员核准在指定地点，时间不得超过15分钟。 6.不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。 7.不得私自携带公物（包括生产资料及影本）出厂。 8.未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地；工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请示批准后始得离开。 9.员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍的环境清洁。 10.员工在作业开始时间不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁看杂志、电视、报纸以及抽烟，以便增进工作效率并防危险。 11.应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互为聊天闲谈，或搬弄是非，扰乱秩序。 12.全体员工必须了解，惟有努力生产，提高质量，才能获得改善及增进福利，以达到互助合作，劳资两利的目的。 13.各级主管及各级单位负责人务须注意本身涵养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪，使部属精神愉快，在职业上有安全感。 14.在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得打接电话，如确为重要事项时，应经主管核准后方得使用。 15.按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。 三、员工每日工作时间以8小时为原则，生产单位或业务单位每日作息另行公布实施，但因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，惟每日延长工作时间以不超过4小时；每月延长总时间不超过46小时。 四、经理级（含）以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打卡，否则以双方旷工一日论处。 五、员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分： 1.迟到、早退 （1）员工均须按时间上、下班，工作时间开始后3分钟至15分钟以内到班者为迟到。 （2）迟到每次扣100元，拨入福利金。 （3）工作时间终了前15分钟内下班者为早退。 （4）超过15分钟后，始打卡到工者应办理请假手续，但因公外出或请假皆须报备并经主管证明者除外。 （5）无故提前15分钟以上下班者以旷工半日论，但因公外出或请假经主管证明者除外。 （6）有下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退论。 2.旷工 （1）未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷工论。 （2）委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工议论。 （3）员工旷工，不发薪资及津贴。 （4）无故连续旷工3日或全月累计无故旷工6日或一年旷工达12日者，应予解雇，不发给资遣费。 员工服务规程 一、本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。 二、本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述明核办。 三、本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。 四、本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业或兼任公司以外的职务，但经董事长核准者不在此限。 五、本公司员工应尽忠职守，并保守业务上的一切机密。 六、本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故稽延。 七、本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加倍爱护，公物非经许可，不得私自携出。 八、本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲自满以损害本公司名誉的行为。 九、本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、搬弄是非或其他扰乱秩序，妨碍现象。 十、本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法的规定办理，员工出勤管理办法另定。 十一、本公司员工因业务需要加班者，应依加班管理办法规定办理，加班管理办法另定。 员工休假制度 一、员工除星期日休息外，享受法定休假日。 二、前条休假日薪资及津贴照给，如工作需要加班时，应征得员工同意，并加倍发给薪资，法定假日如逢星期假日其补假与否依政府规定办理。 三、员工连续工作满一定期限，每年给予特别休假；其日数规定如下 1.服务满1年以上未满3年者全年给7天特别休假。 2.服务满3年以上未满5年者全年给10天特别休假。 3.服务满5年以上未满10年者全年给14天特别休假。 4.服务满10年以上者其特别休假每增一年加给一天，但最多以30天为限。 四、员工特别休假，应自届满规定时间后，由劳资双方以不妨害生产或业务原则下，事先共同排定休假日期实施，并按请假程序办理。 五、特别休假因年度终结或契约终止而未休者，其应休未休的天数，雇主应发给薪资。 六、员工留职停薪不予特别休假。 员工请假制度 一、员工请假分为八种：事假、病假、公假、公伤假、婚假、丧假、产假、特别休假。 二、员工请假，事假应于一日前觅妥职务代理人并填写请假卡，照下列规定办妥后方得离厂，否则以旷工论；但因突发事件或急病不及先行请假者，应利用电话迅速向单位主管报告并于当日由单位主管或其代理人依下列规定代办妥请假手续，否则亦视同旷工论。 1.请假1天（含）以内时，报请班长转呈副厂长核准。 2.请假2天（含）以上，报请主管转呈经（副）理或厂（副）长核准。 3.请假批准后，请假单一律送人事单位留存办理。 三、请假未满半小时者，以半小时计算，累积满8小时为一日，给假日期的计算均自每年1月1日起至同年12月31日止，中途到职者，比例扣减。 公司考绩管理规程 一、考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下： 1.年度考绩 每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。 2.临时考绩 一、为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。 二、考绩工作必须从基层做起，职员→组长→工长→主管→部长→副经理 →经理。 三、各级负责人分别对直属下级进行考核，考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。 四、考绩工作必须公开，考评内容应予保密。 考绩办法（A） 一、本公司为激励员工工作绩效、发掘优秀人才、促进对全体员工升迁赏罚公平合理，特实施考绩制度。 二、员工的考绩，应以其在被考绩的该段期间工作成果为依据，各单位主管对所属员工平时工作成绩应随时记录严密考核。 三、各单位主管对所属员工的工作评价，应尽可能用数字化的指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。 四、各单位遇有所属员工迁调时，应将各该员工的平时考核及出勤记录或其他人事资料密送其新隶属之人事单位。 五、员工考绩每年定期分年中（7月初）及年终（12月初）举办两次，其他临时性的专案考绩及训练考核适时办理。 六、员工到职经试用期满及格者，皆得参加年中或年终的定期考绩。 七、员工考绩分数以上100分为满分，其等第参考分数及各等每所占百分比如下： 八、员工考绩不以主管所给成绩 绝对分数为最后结果，而应以群体中常态分配所占位置决定其等级，惟在此所谓“群体”应限以100个以上个体者适用。 九、各考绩等第人数百分比比率所示者不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。
十一、员工考绩由各级直属主管初核及复核，其核定权限如下： 1.第四等及组长级以下人员（含）由部厂主管核定。 2.第三等及部长级人员由总经理核定。 3.第二等及经理级以上人员由董事长核定。 十二、员工薪级依考绩结果，分年中及年终提升两次，每次依下列标准晋升： 1.特等每次晋升4级 2.一等每次晋升3级 3.二等每次晋升2级 4.三等每次晋升1级 5.四等不晋升 6.五等免职 十三、员工出勤、奖惩考绩加扣分规定： 1.旷职1日扣2.0分 2.事假1日扣0.8分 3.病假1日扣0.4分 4.迟到早退1次扣0.1分 5.嘉奖申诫1次±1分 6.记功、记过1次±3分 7.记大功、记大过1次±9分 十四、员工评等其他规定： 1.新进员工第一次考绩不得高于2等（含）以上 2.旷工累计5日当期考绩应列4等以下（含） 3.旷工累计3～4日当期考绩应列3等以下（含） 4.旷工累计2日当期考绩应列2等以下（含） 5.迟到早退40次者，当期考绩应列4等以下（含） 6.迟到早退20次者当期斯考绩应列2等以下（含） 十五、考绩评分表分成三种： 1.主管人员 2.幕僚人员 3.现场人员 十六、考绩经核定后，应将其考绩等级及评语通知受考人参考改进。 十七、各级考核人员评定考绩时应行注意事项： 1.考评人员必须根据确切的事实评分，不得猜度。 2.考评时请考虑受考人资历之久暂及薪资之多寡与其工作表现价值相比。 3.年中考核自1月1日起至6月30日止，年终考核自7月1日起至12月 31日止，在考核期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。 4.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。 5.不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。 6.不可对自己所赞同事项予以过高评价。 7.避免对自己亲自训练的部属，予以过高的评价。 8.考核的目的在于公平评价工作效果及其价值，最后能达成开发部属的能力，贡献给公司。 9.对各级主管的工作实绩品质，以该所属全体实绩为实绩。 10.各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到部属的待遇与地位，故当考核时应力求公平与客观。 11.如被考核人的特征、考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项，请不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容。 12.员工考核评分以100分为满分，等级分为六级。当评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分，而必须就同一项目对全体部属评分，于全体部属评分完之后再进行次一项目的评分，对于每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩常态分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。 13.初核人员以黑色原子笔填写成绩，各级复核人员以蓝色原子笔填写成绩，核准人员以红色填写成绩。 14.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得要求下级人员涂改考核成绩。 15.考评结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不得泄漏。 16.考核日期进度表： （1）6/21～7/7（12/21～1/7）人事部门准备考绩资料并分发。 （2）7/8-10（1/8-10）班长级考核 （3）1/77-13（1/11-13）组长级考核 考绩办法（B） 一、宗旨 1.为使公司员工考核达到授权合理化、分层负责化、管理制度化，以公平合理评定员工。 2.提供各员工对本职工作职责绩效，做检讨机会。 3.提供主管与部属间双向沟通机会及增进彼此了解。 4.确定员工个人专长、兴趣，使其能适才适所。 5.对个人的贡献与成绩，切实衡量，使对绩效核定提供公平合理的依据。 二、作业说明 1.本公司技术员以上考核采用自我考核方式，每三个月实施一次自我考核，助理技术员每半年实施一次。 2.各级主管评分时，请事先协调，以避免评分差异太大，造成考核不公。 3.考核面谈考核者应事先拟订面谈重点，以达到面谈目的。 4.技术员由科长级主管负责面谈 上级主管认为，负责面谈主管觉得疑问时可再举行面谈。 5.考核时请考虑下列因素做评估：①经营需要；②本身所负责任；③人力编制；④组织长远发展；⑤员工发展需要。 6.自我考核或主管评估时，请尽量以具体且可以衡量方式表达，如能以数字表达，则更可收到明显效果。 7.全盘考核作业，请秉持公平、公正、客观的态度进行，以达考核的目的。 8.各部请准时将自我评估考核表送到管理部，时间另订。 三、表格使用说明 1.自我考核表部分： ①基本资料栏，由管理部填写，以并参考。其中教育训练内训等级分为A、 B、C、D四级。 ②主要业务自我评定，对公司的建议及个人能力专长简述，请尽可能以具体详述。 ③现职担当状况栏请以“√”记号表示，且针对所选定者提出说明。 ④个人能力特征评断栏评核因素为该职务主要工作职责，请依据评分。 ⑤请主管于面谈后，将评述书写于面谈记录上。 ⑥总评栏中请以阿拉伯数字表示考核成绩。 2.助理技术员则用一般考核表。 四、考核应注意事项 1.严守考核分布的比率。 2.考核时易犯的错误。 （1）受过去的记录影响，而牵涉最近表现。 （2）受员工讨人喜欢的举止影响，如只会频频点头同意的人。 （3）因最近一次表现突出，而认定以往均表现优异，反之亦同。 （4）因某人具某项优点，但对公司无甚帮助之条件所影响。 （5）只视其在表或报告上写得尽善尽美，而给予高评估。 （6）主管的期望太高，而否定属下正常的表现。 （7）属下经常提出异议，而认定属下工作不力。 （8）往往将属下工作与自己工作做比较，而予考核。 3.考核时避免牵涉此人家庭背景、人际关系及个人私情。 4.将考核意见让部属知悉，使部属能改进。 5.考核表为个人考绩的评核，请具体详实书写。 第四章 人力资源考核手册及其操作 一、人力资源考核手册概述 （一）人力资源考核手册的必要性 为了在整个人力资源管理体系中正确、有效地运用人力资源考核制度，必须把考核的内容、方法和程序标准化、规范化，并以“手册”的形式固定下来并付诸实施。 实践中往往强调从考核者的立场出发，制定人力资源考核手册，很少考虑到应该兼顾被考核者的立场和观点。其实，人力资源考核的原则，应该是平等和公正，考核的双方，考核者与被考核者是相辅相成的两个方面，处于对等且平等的位置，况且，如果没有被考核者一方的通力合作，即使考核者单方的意志和意图通行无阻，也很难使人力资源考核富有成效。从这种意义上说，有必要改变原有的见解，在制定考核者用人力资源考核手册的同时，制定被考核者使用手册，以便考核双方相互理解，相互沟通。 （二）人力资源考核手册的内容 实施中的各企业人力资源考核手册的内容，不外乎运用规则、注意事项以及与其它人力资源制度的关系等等，在制定手册时，值得注意的要点如下： （1）尽可能用容易理解的图表来说明和表示。 （2）个别重要内容，尽可能举例说明，或用图表说明。 （3）文字表达尽可能简明扼要，避免词藻堆砌，等等。 为了一眼就能明白实施程序、运用目的等等，可以制定一种简单明了的出色的表现手法。 那么，手册中应该包括些什么内容呢。 （1）本公司的现状、经营方针和经营计划。 （2）与现状、方针和计划相对应的人力资源管理问题与制度。 （3）人力资源考核制度在整个人力资源管理系统中所处的位置。 （4）人力资源考核制度的特征及特点。 （5）人力资源考核的具体内容。 ①人力资源考核是什么。 ②人力资源考核与管理者的作用。 ③人力资源考核的结构。 ④人力资源考核的考核项目与考核要素。 ⑤人力资源考核者与考核的方法（必要的文件及格式）。 ⑥面谈及对话方式。 ⑦人力资源考核实施的日程安排。 （6）人力资源考核的注意事项（容易失误的方面）。 （7）与人力资源制度的关系。 ①晋升标准与人力资源考核。 ②能力开发（包括教育培训与自我开发等）与人力资源考核。 ③工资制度与人力资源考核。 （8）考核者训练的意义与实施方法。 （9）其它。 （三）人力资源考核手册的运用 人力资源考核手册，只是正确实施人力资源考核工作的一种手段。既然是手段和工具，不用就得生锈；同样，统一化、标准化的手册，旨在统一评价基准，统一考核者与被考核者的立场和观点，统一方式和方法。所以，为了使考核双方会用、能用和常用手册，就必须在一年二、三回的考核实施前的适当时间，围绕着不同的考核目的，安排对考核者的训练，这是至关重要的。 通过考核者训练，不仅可以统一和提高作为管理监督者的考核人员的评价水平，而且更重要的是使考核者懂得把OJT理论（即在职培训理论）引入人力资源考核工作之中，换言之，使考核者懂得如何通过业务工作本身来指导教育员工，这是人力资源考核工作应有的目的。如此训练——实施——再训练，反复进行，则一定能充分发挥人力资源考核制度的作用。 二、人力资源考核手册范例 前 言 （1）人力资源考核的定义 所谓人力资源考核就是对每一个员工在工作中发挥出来的能力和工作实绩，进行公正的评价。 人力资源考核是为了人力资源管理的各种工作，即人员培养、人力资源利用以及工资待遇等工作而进行的，所以，人力资源考核必须具有较高的公正性和普遍认可性。从这意义上说，人力资源考核是人力资源管理工作的基础。 （2）管理监督者的任务与人力资源考核 管理者都拥有相应的部下，占有并使用着组织的人力资源，因此有责任、有义务指导培养他们，使他们在工作中发挥才干和能力，并且不断提高所在部门的整体效率和效益。 所以，必须首先了解部下，即通过对部下的日常工作的观察，结合实绩，把握部下的长处与短处。进而创造条件、认真指导帮助部下扬长补短，充分发挥和利用部下的才干和能力。 从这种意义上说，管理者要想发挥自身的作用，把握部下的基本情况，必须从人力资源考核入手。 （3）考核者训练的目的 考核者训练的目的是要让每一个考核者认识到自己在人力资源考核中的地位和作用。提高考核者的考核能力和素质，进而提高考核工作的信誉和可靠性；考核者通过训练，能够在全面正确理解人力资源考核制度的基础上，掌握考核技巧。 人才评价 人才使用 待遇 图4-1 人力资源考核制度 态度考核 人力资源考核根据考核内容，可以分为三大类，如表4-1所示： （2）人力资源考核的用途与目的 人力资源考核的结果，用于人力资源管理的各项工作。不同的人力资源考核所对应的人力资源管理工作如表4-2所示： （3）人力资源考核制度的相互关系 人力资源考核制度的相互关系如图4-2所示。 （4）人力资源考核表的分类 不同的职务等级以及工作性质和工作内容，规定了员工在企业中的不同地位、作用和贡献。对员工进行考核必须根据其职务等级，以及相应的职能标准进行，由此规定了人力资源考核表的分类规定，即职务等级以及职能标准。有关人力资源考核的分类与职务等级的关系如表4-3所示。 由于人力资源考核是以员工的工作行为为对象进行的，所以，应该以职能标准所记载的内容为基准进行考核。具体规定如表4-4： （5）职能标准评价与人力资源考核 以职能资格制度为基础的职能标准评价与以人力资源考核制度为基础的人力资源考核是两种类型的评价。 ①职能标准评价 职能标准评价，是参照职能标准书，对每一个员工的职务担当能力逐一评价，以确定职务等级。即回答两个问题，一是具有何种能力，可以担当职能标准所规定的何种职务；二是在何种程度上达到职务规定的要求或标准。 表4-4 （此处图略） ②人力资源考核 人力资源考核是按人力资源考核表的规定内容或项目，为人力资源管理的人才开发、利用以及待遇工作的公正性，对员工各自在工作或承担职务工作过程中所表现出来的能力、态度和业绩进行评价考核。但是在能力考核方面主要依据职能标准，在成绩和态度考核方面，也是参照其所担当的职务或职务等级进行的。 研究开发者用 操作工用 营业员用 中 级 技术员用 事务员用 考核的原则 （1）绝对评价（按工作标准考核） 不是人与人进行比较的相对评价，而是以事实为依据，对照考核表所规定的考核要素及着重点，对工作行为进行评价。 （2）分析性评价 不是对人进行总体综合评价，而是按照考核要素逐项逐条进行观察、分析、判断和评价。 考核者的原则 考核者在进行考核时需要遵守一系列的原则，诸如以事实为依据，实事求是的原则；公平合理的原则；认真负责的原则，不徇私情的公道原则，以及考核期、职务工作以外的事实不作考核依据的原则等等。 考核中的注意事项 在考核中存在着五种主要的倾向，诸如以偏概全倾向、宽容倾向、极端化倾向、逻辑性错误倾向、评比标准错误倾向等等，需要严加注意。这些倾向的内在原因如图4-2所示。 （1）考核的步骤 人力资源考核的步骤如图4-3所定： （2）确认并理解考核种类、考核要素和着重点 （第一步） 考核的种类和考核要素如上图所划分。具体的内容在考核表中的着重点栏中作出进一步的规定。在人力资源考核中首先要深刻理解考核的种类、考核要素和着重点的内在含义。 图4-2 （此处图略）考核偏差分析图 以偏概全倾向 极端化倾向 不理解 人力资源考核 缺乏自信 在书斋 中考核 主观评定 评比标准错误倾向 逻辑错误性倾向 缺乏责任和勇气 宽容倾向 图4-3 （此处图略） 人力资源考核的步骤 （3）观察、收集和确认与考核有关的事实 （第二步） ①正确把握事实 在对某人进行考核时，不能凭表面现象，而要通过他的工作，抓住与实绩和评价有关的事实，深入分析。 （例）在罚点球时球没破门。 在分析这现象时，应该根据事实考虑以下几个问题： a.主罚手是否判断失误。 b.主罚手行动是否迟缓。 c.守门员判断是否准确。 d.守门员行动是否迅速。 e.守门员是否偶然扑住球。 f.主罚手是否偶然失误。等等。 通过深入细致分析，才能抓住事实，避免考核失误。 ②从连续发生的事实链中把握事实 员工的行为和实绩是由各种复杂因素构成的，不能凭一时一事作判断，必须在日常工作中坚持观察，积累并记录事实，从连续的、众多的事实链中把握事实对执行职务工作的必要知识进行考核。 · 业务规程、手续、惯例、制度、作业标准等知识。 · 产品、商品、原材料、竞争商品知识。 · 市场、顾客、竞争企业其他相关知识。 · 法律、营销、管理、自然科学、社会科学和技术知识。 · 业务相关的情报、情况。 能力考核对建立计划、方案和对策，采用有效的方式方法、实现目的、解决课题的 能力进行考核。对工作经验（视、触、听、嗅觉能力）和技术、技能的熟练运用能力进行考核。 工作量 对业务的处理速度、处理范围、处理量和交纳期的考核。 工作质 对业务处理的质量、正确性、出色程度、成果和信誉进行考核。 纪律性 对工作纪律、维持组织内部秩序的态度及努力程度进行考核。 积极性 对工作中的自觉性、主观能动性、上进心以及自我发展的态度进行考核。 协作性 对维护和提高组织内的协作关系，以及维护好人际关系的态度进行考核。 责任感 对工作中的认真负责、有始有终地完成任务的态度进行考核。 职务知识 判断力 对分析、判断和处置能力进行考核。 独创力 对不拘成规，创新构思、建立改革、改进方案、提高绩效的能力进行考核。 推进力 技术熟 练程度 折衷力 对协调各方关系，有理有节、正确有效地解决冲突的能力进行考核。 指导力 对指导教育下级，以及维护团队精神，带领部下完成任务的能力进行考核。 对执行职务工作的必要知识进行考核。 · 业务规程、手续、惯例、制度、作业标准等知识。 · 产品、商品、原材料、竞争商品知识。 · 市场、顾客、竞争企业其他相关知识。 · 法律、营销、管理、自然科学、社会科学和技术知识。 · 业务相关的情报、情况。 对建立计划、方案和对策，采用有效的方式方法、实现目的、解决课题的 能力进行考核。 对工作经验（视、触、听、嗅觉能力）和技术、技能的熟练运用能力进行考核。 所表现出来的总体倾向。 ③从事实的因果联系中把握事实 员工的行为和实绩是由一系列因果相连的事实构成的，正确的人力资源考核，不应该是简单的行为和实绩罗列，而应该在事实的因果联系中把握事实，把握行为与实绩。 特别是在考核能力时更应这样，能力是内在的，不可能直观所能把握的，必须从前因后果的事实联系中去分析、推断，才能准确地作出考核评价。 工作量 对业务的处理速度、处理范围、处理量和交纳期的考核。 工作质 对业务处理的质量、正确性、出色程度、成果和信誉进行考核。 纪律性 对工作纪律、维持组织内部秩序的态度及努力程度进行考核。 积极性 对工作中的自觉性、主观能动性、上进心以及自我发展的态度进行考核。 协作性 对维护和提高组织内的协作关系，以及维护好人际关系的态度进行考核。 责任感 对工作中的认真负责、有始有终地完成任务的态度进行考核。 职务知识 判断力 对分析、判断和处置能力进行考核。 独创力 对不拘成规，创新构思、建立改革、改进方案、提高绩效的能力进行考核。 推进力 技术熟 练程度 折衷力 对协调各方关系，有理有节、正确有效地解决冲突的能力进行考核。 指导力 对指导教育下级，以及维护团队精神，带领部下完成任务的能力进行考核。 （4）以既定的标准把握事实 人力资源考核必须以规定的考核期、考核标准以及相应的考核表、考核规程中规定的内容与项目为基础进行，规定以外的，如考核期外的、职务工作无关的、以及考核项目以外的事实应该除外，不作为考核对象。 （4）把事实与考核种类、要素和着重点联系起来 （第三步） 通过第一步、第二步，收集并整理足够的事实，并把这些事实与考核的种类、要素和着重点对应起来，特别要注意不能把一件事实用于两条考核要素的考核评价。 （5）逐一按着重点、考核要素和考核种类进行评价 （第四步） （1）按着重点进行评价 以考核标准为基础，逐项按着重点的规定，实事求是地进行评价。评价结果分为三档，好、中、差，具体规定如表4-7（此处图略）所示。 （1分） （1）各着重点评价档次大部分为“好”，成绩不明显者。 （2）各着重点评价档大部分为“好”部分为“中”，但某些方面有显著成就者。 （1）各着重点评价档次为“中”者。 （2）着重点评价档次大部分为“中”而小部分为“差”，并且小有成绩者。 （1）着重点评价档次部分为“中”，部分为“差”，但无明显差错与过失者。 （2）着重点评价档次大部分为“中”，部分为“差”，但某些方面有明显差错者。 各着重点评价档次大部分为“差”，且有显著过失。 业绩考核 态度考核 10月 5月-10月 4月 11月-4月 能力考核 10月 10月起 把着重点评价的结果（三档：好中差），按考核要素进行汇总，按表4-8的规定归为五档：超群、优秀、良好、中、差，并打出各考核要素的得分。 表4-8 考核的实施 1.考核的时期 人力资源考核根据目的和考核分类，规定了相应的考核实施期和考核观察期，参阅下表。
考核者规定如下表。在具体考核中，如果因具体情况而出现意外，由人力资源部长指定考核者（替代者）。 考核者的职责如下： ①一次考核者，应该以事实为根据，按考核要求和着重点进行考核。 ②二次考核者就一次考核的结果进行检查、核实，特别是在容易出差错的方面进行核查。
（1）选择考核表 确认考核对象的职务等级，选择相应的人力资源考核表。 （2）填写表头 根据被考核者的档案资料，填写表头，即所属部门、职务、等级、姓名、年龄、过去一年有无调动情况等。 （3）按着重点进行评价 ①参照着重点评价标准（定义），逐一核实所收集的事实。 ②进一步分析、判断、进行评价。 ③评出着重点评价档次，共分为三档，即好中差。 （4）按考核要素进行评价 按考核要素把着重点评价的结果进行汇总，进一步把评价档次细分为五档：超群、优秀、良好、中、差。 反馈和面谈 把考核内容和结果反馈给被考核者，并进行相应指导。 |
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