管理战略悖论迈克尔·雷纳 2009-6-26 18:41:46
在商业活动中，为了成功，企业必须采取行动，但是，这些行动可能在造就企业辉煌的同时，也为其失败埋下了隐患。因为绝大多数的企业战略都是建立在对未来的特定信念基础之上的。但未来是极其难以预见的，而突破性成功往往需要战略执行始终相随，而这又恰恰导致该战略无法随未来变化而及时变化。其结果必然导致战略的悖论：具有最大成功可能性的战略同时也具有最大的失败可能性。对于这一悖论的解决需要一个关于战略和不确定性的新思维。 战略的悖论 有这样一个令人费解的事实：与仅仅是设法维系生存的企业相比，那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性。实际上，正是这些特性，在造就企业辉煌的同时，也为其失败埋下了隐患。事实表明，成功的对立面并非失败，而是平庸。 有些战略几近完美，唯一的瑕疵就是它们的结果是失败的。索尼的Betamax卡带式录像机（VCR）及其迷你光碟音乐播放器（MiniDisc）就是如此，索尼在如何制定成功的战略方面从未出过错。它了解顾客的需求，确定潜在的细分市场，开发尖端产品，执行过程完美无缺，并密切关注其竞争对手的举动。在这两个案例中，索尼都遭遇了挫折。索尼的失败并不是因为错误的战略，恰恰是因为伟大的战略再加上糟糕的运气。战略可以最大化一个企业成功的可能性，也可以最大化其失败的可能性。 战略悖论源于承诺和不确定性之间的冲突。最成功的战略基于当前所做出的与未来环境变化相适应的承诺。但是没人知道未来环境会怎样，因为未来不可预测。一旦企业做出错误的预测和承诺，就不可能再修改。能够随意更改的承诺就不是承诺了。这样一来，结果就变成，成功常常只是因为做出了被结果验证为正确的承诺（好运气），而失败的战略尽管与成功的战略有很多相似之处，却是基于被结果验证为错误的承诺基础上（坏运气）。换而言之，战略悖论就是尽管面临周围极大的不确定性，但仍需要对战略做出确定的承诺。这也被称为战略性不确定。 战略悖论不仅是一种理论上的可能性，而且是一种常见现象。通过对数千家公司竞争战略的分析表明，越是采取承诺强化型战略（commitment intensive strategy）的组织越能产生较高的收益，但与此同时，这些公司的倒闭概率也相应增高。 一个组织越是追求极端利润，它就越是必须使自己与众不同，更要必须面对可能导致成功也可能导致失败的战略不确定性，进而做出战略承诺。当组织制定战略时，正是战略不确定性使风险和收益保持了平衡。高收益同时意味着高死亡率，这就是战略悖论的精髓。 适应能力的局限性 应对战略不确定性的一种可能就是提高企业的适应能力：多数组织都表现出一定程度的适应性。然而，适应性并不像我们所认为的那样有用。具体而言，只有当组织变化的速度与环境变化的速度相一致时，适应性才能发挥作用。如果环境变化的速度相对于组织的变化速度过快或过慢，适应性就不再有效。一个不可回避的事实就是，每个组织都会在某一时期遇到一种或两种环境与组织自身变化速度不一致的情况，而每种情况都能导致组织的毁灭性后果。
我们先来看当发生快速变化时的情形。以自然界6500万年前白垩纪大灭绝的环境突变为例，由于慧星撞击改变了全球环境，由此改变了地球上的每一个生态系统。在商业领域，也会有类似的“环境突变”。比如2001年由于“技术泡沫”破灭而引发的电信设备市场崩溃，导致朗讯、北电网络等大量的电信设备公司裁员或破产。而思科和德州仪器等较好地经受住了这次风暴，并不是由于它们更快地适应了变化，改变了战略，而是由于他们恰好有某项业务满足了新的市场环境。 正如克里斯坦森在其《创新者的窘境》一书中所指出的，当某个行业特有的技术进步能够满足另一个行业的客户时，行业之间就会发生碰撞。如果一个行业的参与者为满足环境所精通的技术对新兴竞争对手形成了结构优势，破坏就会发生。每一次破坏都会催生出一批新的市场既有企业，反过来后来者又以几乎同样的方式被破坏。并不能将破坏者的成功归因于高超的灵活性适应性，每个行业的领先公司都具有高度的适应性，能够应对快速激烈的变化。而一旦两个行业发生碰撞，成败不是由谁能更好地适应决定的，幸存者只是碰巧满足了当前需求而已。 与产生破坏性创新的快速变化相比，缓慢变化促使组织适应周围环境的渐进式变化，并且由于这些渐进的适应方式，公司常常无法察觉到更彻底变革的必要性。汽车行业应对当前石油危机的方式也许就受到这种异常缓慢变化的影响。随着油价逐渐攀升，汽车制造商通过大幅度提高燃油使用效能、制造混合动力电动机等延长内燃机寿命的方式来加以应对。但是，由于环保原因需要限制碳的排放量，或者整体经济增长未能抵消油价上涨的负面效应，内燃机总有一天必须被抛弃。如果那天一旦到来，一直在利用自身适应能力的公司将远远落后于那些已经开始积极主动探索替代型技术的公司，这些技术旨在替代而不仅仅是延展这种已有百年历史的技术。 实际上，多数竞争环境都具有这样的特征：多种变化速率，产生组织无法完成的任务，该任务要求组织在同一时间以不同的速度变化，以同时应对快慢变化。结果，适应性无法解决甚至减轻战略悖论问题。 无法预测的未来 悖论的前半部分是承诺：即使承诺被证明是错误的，公司也不能对其进行修改。反过来，我们能否对未来做出足够准确的预测，事先做出准确连贯的承诺，从而避免悖论呢？ 有人预测，通过对过去现在进行分析，他们能发现并说明最终决定未来的趋势，因为总有人做出成功的预测。然而这种观点是错误的，原因有三：首先，谁都不能理直气壮地宣称对未来有非凡的预测能力，可以不断做出正确的战略承诺。既然我们无法知晓什么人会做出正确预测，或者能正确预测出什么事情，那么事后证明预测是准确的也是徒劳的。 其次，从当前的角度来看，预测未来就是描述每一个可能发生的事件及其发生的概率。遗憾的是，我们将无法对未来基于概率的描述与当前真实的概率进行比较。例如，如果我说明天降雨的概率是10%，那么明天降雨与否都不能说明我预测的准确性，不管是否降雨都符合10%的降雨概率。 难以进行准确预测的第三点原因是随机性无处不在。这种随机性首先是由于外在的冲击，几乎任何竞争系统都会受到外在冲击，诸如那些能够催生出新竞争对手或颠覆长期均衡态势的新技术或新管理体制。商业系统是由人组成的，而人的行为是无法预测，有时我们因为理性的意愿而选择做出不可预测的行为，有时仅仅是因为我们情不自禁。
在丰田公司的成长历史中，这种随机性的作用清晰可见。20世纪70年代中期的石油危机作为一场外部冲击使得北美市场对小型节能汽车的需求猛增。而丰田生产的正是这种汽车，许多原本不会购买丰田汽车的顾客也因此第一次购买了丰田汽车。在某种意义上，石油危机正是丰田所需要的并使其得以进入美国主流汽车市场的幸运突破。 为何丰田比诸如福特、克莱斯勒等其他汽车企业的定位更准确，甚至抢在了通用前面？难道丰田具有极具天赋的预见力和适应性，使它比其他企业先知先觉吗？那几乎是不可能的。在丰田的故乡日本，汽油一直以来就比美国的贵，减小汽车体积一直就是企业的首要目标。这些具有日本特色的市场“初始条件”可以归结为地理、政治、文化这些拥有几百年积淀的特质。20世纪50年代，丰田似乎并没有模仿通用的战略，在预见石油危机后也没有改变策略，也没有在遭到禁运时调整战略。相反，迫于国内市场压力，丰田自成立之日就一直致力于一个战略（小型、节能、便宜的轿车），这一战略使丰田由于难以预见的原因最终适应了北美市场。没有好运气，或者甚至是伴随着厄运，再好的准备都是错误的准备。因此，在解决战略悖论的问题上，预测甚至并不如适应性来得有力。 战略悖论的解决方案 战略悖论是在企业不可能知道哪些是正确承诺的情况下尝试做出正确承诺所产生的必然结果，也就是承诺和战略不确定性相互冲突的结果。解决方法在于对承诺和战略不确定性的分工管理，一些部门负责履行已做出的承诺，另一些则负责降低风险，捕捉机遇。 这一分工的基础是传统的组织层级。运行良好的等级制度在不同层级之间有明确的分工，这一分工是根据检验当前决策正确与否所需的时间来划分的。CEO思考长远规划，部门经理（特别是运营部门）考虑中期规划，而最前线的执行部门则负责提供产品。 战略不确定性随着规划的时间跨度增大而不断增大。当进行长远规划时，战略不确定性非常明显。由于肩负着长远规划，高层管理者应关注于对战略不确定性的管理；而低层管理者，由于负责短期规划，则应着眼于履行已做出的承诺。这一新型组织原则被称为“必然存在的不确定性”，因为组织中每个层级都由它与管理战略不确定性的关系来决定。 对于不确定性和承诺的分开管理其意义深远，远非表面所见。首先，高层管理者不应该关注短期的结果，这条信念被广泛认同却又屡遭违背，而“必然存在的不确定性”正是为这条信念奠定了基础。在战略层面，很少能做些什么来改善本季度的现金流，而且任何被迫经常干预当前财务状况的CEO都不太可能有足够的精力去关注战略。 清晰界定战略不确定性，并要求高层管理者参与其中，这完全不同于许多公司已有的自下而上的风险管理程序。许多既有的风险管理实践都着眼于重要短期的不确定性，如供应链、公司声誉等，却忽视了公司对错误战略做出承诺所带来的风险及其应对措施。 更具争议的是，运用“必然存在的不确定性”原则意味着CEO的角色定位不应是做出战略选择，也即承诺，而应该侧重于建立战略期权，也就是说依据如何解决重点不确定性来培养寻求有效替代战略的能力。它也意味着，董事会既不应该过多关注公司战略的制定或审核，也没必要过分决定对战略风险和机遇的最恰当控制。只有将企业高层的关注重点从制定、执行战略转到管理战略不确定性，企业才有望降低战略风险，同时创造战略机会。
“必然存在的不确定性”将管理战略风险和机遇的责任交付给总部，而由运营部门创造并获取价值。应用该原则时有一个极其重要的工具即战略灵活性，战略灵活性是通过创造战略期权来管理战略不确定性的一种公司层面上的框架，这个框架可以用来辨认不确定性并开发各种降低风险或利用机会所需的选择。 |
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