失败在于卓越

        企业的失败都是因为战略的失败吗？显然不是。《战略的悖论》的作者迈克尔·雷纳告诉我们，恰恰相反，具有最大成功可能性的战略同时也是具有最大的失败可能性，这就是“战略的悖论”。初看确实好像就是“悖论”，细细一想，确实如此。成功的对立面并非都是失败，而是平庸。那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性，正是这些特性，在造就企业辉煌的同时，也为其失败埋下了隐患。战略几近完美，结果却是失败。这是雷纳的一大发现。
       雷纳认为，索尼就是这样一个典型的案例。当索尼推出盒式录像机和迷你光盘两款产品时，索尼风头正劲，晶体收音机、随身听和CD播放器在市场上大受欢迎。索尼开发迷你光盘，是取代了盒式磁带，与CD光盘竞争市场。新产品更小，更稳定，还能边放音乐边录音，可以完美替代随身听上的磁带。索尼那时拥有的哥伦比亚唱片公司能提供更加优质的音乐，从而创造出更多的利润。迷你光盘的营销策略充分反映出索尼利用丰富的资源，并借鉴以往产品营销的成功经验。
       可是，正当迷你光盘大放光芒之际，不知怎的，一夜之间人人都有了大量廉价的计算机内存，有了速度极快的宽带网，可以免费下载所有自己喜爱的音乐。索尼想到并花费大量精力解决的难题一下子消失的无影无踪。消费者再也不需要磁带和光盘了。20世纪90年代发生的巨大变革是所有人始料未及的，也是无法想象的。这场巨变将迷你光盘扼杀在襁褓之中。雷纳说，“可能出错的地方都出错了。它们不得不出错，因为它们要扼杀这一构思奇妙、无懈可击的营销战略。在我看来，迷你光盘没有获得成功才是最令人百思不得其解的。”
       索尼以前的战略没出过差错，但这次却意外失策了。雷纳说，不是战略不卓越，而是它太过卓越。回想一下，企业成功学的代表作之一《从优秀到卓越》，作者吉姆·柯林斯对1435家公司进行了为期30年（1965-1995年）的研究。最终，柯林斯发现，只有其中126家，也就是9%的公司能够在10年或更长的期限内继续保持“卓越”。绝大部分公司最终都变成失败或平庸了。你不可能将这些公司失败或平庸的原因都归结为战略失误，其实这些公司绝大部分都在追求卓越而付出努力。只是，当这种努力背后那些完全合理的设想被证明是错误的时候，努力就失去意义。与索尼相似，它们的失败并不都是因为战略的错误，恰恰是因为伟大的战略却加上糟糕的运气。
       战略理论可以最大化一个企业成功的可能性。也可以最大化其失败的可能性。战略悖论源于承诺和不确定性之间的冲突。最成功的战略基于当前所做出的于未来环境变化相适应的承诺，但是没有人知道未来环境会怎样，因为未来不可预测。于是，成功常常只是因为做出了被结果验证为正确的承诺（也就是好运气），而失败的战略却基于被结果验证为错误的承诺（也就是坏运气）。因此，区分成功与失败的主要因素事实上往往是运气。所以，那些否定或质疑企业成功学的人不是没有道理的。
       企业高增长或高收益是投资者追求的永恒主题，但是通过对数千家公司竞争战略的分析表明，越是采取承诺强化型战略 （commitment intensive strategy）的公司越能产生较高的收益，不过与此同时，这些公司的倒闭概率也相应增高。因为它们必须面对可能导致成功也可能导致失败的战略不确定性，进而做出战略承诺。当公司制定战略时，正是战略不确定性使风险和收益保持了平衡。高增长或高收益同时意味着高死亡率，这就是战略悖论的精髓。对此投资者不可不察。