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第三章 请大户走人的铁腕管理者
没有既不得罪人又能办好事情的方法，唯一的抉择就是勇于担当，只有精神纯洁的领导者才有可能营造出奋发进取的内部气氛，带出强大的营销队伍。
临危受命，义无反顾
1994年秋冬交接之际，格力电器发生了著名的"集体辞职"事件，主管销售的副总和营销人员集体跳槽到竞争对手那里。1994年11月，格力空调1995年度订货会在珠海宾馆召开，来自全国的数百名经销商汇集一处。紧接着第二天，在广东中山市的一家私营空调厂订货会上，以格力电器原负责分管销售的副总经理为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相。并将前天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里去。一时间，格力电器内部人心惶惶，严重影响了企业的运作。
事情的起因在于从公司长远发展的考虑，朱江洪决定缩减销售人员的提成，将原来的提成比率由1%下降到0?28%至0?38%，引起销售人员的极度不满。销售人员认为，1994年格力形势一片大好，连仓库的存货都一销而空，销售人员的功劳是主要的，不应在企业利润不断提高的情况下，大幅度地降低销售人员的待遇，这是令人难以接受的。
相比之下，中山的那家企业向副总承诺，只要他销售额超过3亿元，企业最多可以给业务员3%的业务费，外加2%的广告费，一共比格力电器提成高出10倍左右。这一诱人的开价让格力电器经营部的人员集体跳槽而去。
朱江洪是一个很宽容的人，并不嫉妒销售人员的高收入。格力开始创业的时候，一个销售人员的待遇能达到老总的20倍甚至30倍，全单位就采购部有一部砖头一样的手机。换成别的领导肯定不会这么做，但是朱江洪就能把手机和车都让给采购和销售部门，自己走路上下班。
但是，朱江洪的看法是，企业现有的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个坏产品，无论你销售人员怎样满天飞也永远不会有市场。因此不能只把功劳算在销售人员身上。只要是精品，走到哪里都会有人要，不用请吃请喝到处推销。销售策略很重要，但如果产品质量不行、款式不行、技术不行，要取得销售成功不可能。
格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场，他们自己固然付出了很多，但也形成了一种误解：产品卖得好，不是产品好，而完全是销售人员的功劳。1994年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣，但格力的一些销售人员却不考虑这些客观因素，反而认为这是因为他们个人的能力左右了企业的发展。
对朱江洪的看法不以为然，负责销售的格力副总则认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不必然就能畅销，而营销的作用就在于将好产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，营销人员在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断提高。
显然，这是关于现代企业的两种发展思路。道不同志不合，分手在情理之中。空调市场当时是卖方市场，到了旺季产品就供不应求，在这种环境下空调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入到了一种误区，过高估计了营销队伍的能力，认为企业的兴衰完全靠销售人员，把他们的身价抬得太高，
受这种情况误导，有的销售人员养尊处优甚至惟利是图，自我膨胀，以为他们只要到哪个企业去，哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想如何和企业共同发展，不知道正是有了企业各部门的通力协作才使得自己能够登上市场表演的舞台，缺了这个舞台自己将一事无成。如此一来，营销队伍会随时跟企业叫板，随时集体跳槽，将企业置于尴尬境地。
在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力炙手可热的"金牌业务员"自然也在别人的挖角视线之列，开出的价码是年薪200万。她没有动心，相反坚定地站在了格力和朱江洪的一边，劝说准备跳槽的业务员重新考虑。她的理由只有：一、企业没有对不起大家的地方；二、朱江洪是个好老板；三、大家长期在一起，有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业领导的好坏。
格力的集体辞职事件在业内产生了很大震荡，对格力的正常运营构成了冲击。公司的高层领导尤其是朱江洪，为以前忽略经营部付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚仁慈，是出了名的好心肠，当时他"一不抓钱，二不抓人"，把主要精力都放在产品质量和新产品技术开发上，市场开发统统交给副总负责。此事之后，他开始意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题首先出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。
朱江洪决定用民主选举的方式从企业里选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等等。结果出来后，董明珠的得票数占绝大多数，加上公司这几年对工作的各项考评中，她的得分最高。
格力员工和领导认可董明珠，主要是三点原因：一、业绩突出，年年都是销售状元；二、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边；三、具备驾驭事物的才能，在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻，都能够取胜。作为一个年过三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都无法比及的，董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很专一，就是无论在哪里做一件事就把它做好，没想太多的未来。也是因为这一点，才被公司领导所认可。早在1992年的时候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。董明珠略有动心，因为做业务员没有房子分，当了部长就可以分房了。但是当时安徽市场开拓正紧，她不愿意回来。
时过境迁，1994年董明珠之所以愿意回来当部长，主要是因为格力的业务员集体跳槽。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。如果平时情况下回来当部长的话没有意义，但这是最有挑战性的时候，回来当部长可以为企业创造品牌，带领队伍。如果纯粹计算财富的话，董明珠现在每年销售提成高达几百万，当部长只能挣几万元，还得罪人。
临危受命，在朱江洪发动的内部民主选举中，董明珠升任格力电器经营部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。为了缓和高层领导里的不同声音，她还特地被安排先当了一个月的副部长，然后转正。
这次事件的确使格力经受了不小打击，另一方面也不无其积极作用：首先，它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险，以致于在此后的事业发展中，格力不再过份依赖业务人员的个人英雄主义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展；再者，此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位，使朱江洪和她从此成为黄金搭档。这次事件后，格力便进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作，使格力走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。她和总经理朱江洪说了一句话，自己回来当部长不是为了权力而回来，是为了回来做好一件事，只要不为个人谋利，自己做任何一个决策都希望得到总经理的支持。对方答应了，从此，一个企业甚至整个行业，都将因她而改变。
心底无私，开口要权
营销队伍的建设、体制的改革不是这位新部长一句话就能实现的，而更多的需要她在制度建设、思想沟通、业务管理、渠道建设等方面付出大量心血和精力的，天上没有馅饼掉，一份耕耘一份收获。有些时候你必须要有激情投入，才能改变一个现象。而一件事情刚起步的时候除了全心投入之外没有别的办法。
没有了高额的业务提成收入，董明珠依然在部长的位子上干得有滋有味。她玩命工作，每天只睡几个小时，不时还要熬通宵，中途睡一会醒来继续熬夜，连梦话说的也是格力。一有什么想法，她会半夜跳起来，拿起本子记下来，甚至还给朱江洪以及其他同事打电话一起讨论，"淡季返利"等许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。
格力电器是国有控股的企业，内部关系网和人事关系盘根错节似乎也是由国情决定的。随着格力空调知名度不断提高，企业规模不断扩大，内部的营销和管理方面的问题便暴露了出来，体制弊端日渐显现，大好局面随时都可能丧失殆尽。
董明珠在做业务员时就感到格力的销售处于一种乱糟糟的局面，经常发生经销商打款过来提不到货，或货发出去找不到单的现象，不但严重影响公司的经济效益，也破坏了市场。1994年销售旺季，她在江苏盯着市场，别的业务员却个个都在厂里盯着发货，缘于发不发货都取决于经营部的路子，发货不考虑市场而是靠走后门。江苏的一家经销商汇了1200万的货款到格力，却迟迟提不到货。董明珠气得立即打电话给朱江洪汇报情况，结果朱江洪亲自过问，一天之内往江苏紧急发货整整30车，这才解了燃眉之急。
上任之后，董明珠查账时发现账册上的应收款高达5000多万元，而且相当部分的账是一团乱麻，根本无法追回。经营部的工作范围是发货，了解各区域市场情况，了解业务员的工作情况，结果哪一部分都是一团糟。
以前实行的赊销政策对那些心术不正的销售人员来说却是一种混水摸鱼的机会：货在自已的手中，主动权也就抓到了自已的手里。因为没有完整的管理制度，业务员就各显神通，利用所有能钻的空子，全部钻进去。当时格力在全国各地设有很多仓库，进货、发货都是业务员个人说了算，产品出库居然可以没有出库单，凭业务员一张白条就可以拉走。比如明明给济南一家企业发了100多万元的货，可格力竟然没有任何有效凭证，而且还无法查出是内部谁的责任，这笔货款就这样流失了。
由于公司依赖销售人员的个人能力和素质打天下，企业对销售人员的管理稍有不慎就会导致销售人员的背离。当企业的管理制度和分配政策触及了销售人员的利益时，他们就会丢下这个乱摊子一走了之。
董明珠一直坚持先付款后发货，但是经营部和财务部彼此脱节，货款也没有及时回到公司财务部，而是先进了业务员私设的账户，体外循环一番后再回到公司。经营部总是不清楚客户有没有打款，无法及时给客户发货。每每等发现了问题再找业务员时，业务员说自已没有拿钱，商家却说钱他已汇了。至于货发到哪里去了，商家付没付钱付了多少，只有业务员自己清楚。这样一来，无论经营部如何改革，如何坚持先付款后发货，货、款不能同步结清对销售管理造成的压力或困难是可想而知的。此外，公司的销售费用也使用不当，经营部曾经花了450万在机场租了一个广告牌，却是背朝着人流方向，等于是白白浪费钱。
朱江洪对企业在这方面的漏洞心知肚明，可又无可奈何。于是，扭转管理积弊的重任，被寄托在了能干又严厉的董明珠身上。
在经营部长的位置上，董明珠开始了具有格力特色的营销体系创新，包括改革回款制度，经销商必须先打款才能提货；全面导入营销依靠大户的模式，改变过去靠销售员包打天下的局面；首创"年终返利"的营销政策。当然，一切行动的实施均离不开宽厚的总经理朱江洪的支持。
格力以前运用人海战术搞销售，大量的业务人员穿梭于厂家和商家之间，往往使厂、商关系变得更加复杂，业务人员的个人素质和行为对企业也存在经营风险，从而使销售管理难度增加。而且销售人员的费用很高。
经历了1994年底的业务人员"集体辞职"事件的打击后，董明珠认为：应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳，是技术人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是以其销售额取得利润。在这个意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业的延伸，让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。
基于以上认识，董明珠在销售队伍建设上选择了"精简化"原则。这一理念就是要靠制度来发展经销网,而不是一两个能干的营销员。格力仅保留23名业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展经销商网络。此举剥夺了过去的业务员可以用发货作为交换条件来从经销商处为自已谋利益的权力，防止出现市场失控和营销政策的不稳定性。
此举导致了部分销售人员的抵制，在23名营销人员中开除和主动辞职的就有10个人，但这一制度被坚持下来。到2001年，格力的业务员进一步下降至15名以内，省下来的业务人员费用全部拿来贴补经销商。对营销业务员考核不是以销售额衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。
为了管理散漫的各地销售队伍，董明珠规定：凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿l分钱，即开除。设计了调查表，要求业务员认真填写什么时间、到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明；然后她随机随时抽查。由于人少精干、管理严谨、训练有素，所以能够以少胜多，占领高份额的市场。
为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出现漏洞，董明珠找到朱江洪，要求把公司全部的对外财务归她管。下级向上级伸手要权本是大忌，但朱江洪听完董明珠的理由，当场就表示同意。事后财务负责人一听便很是不满，和朱江洪说，那她不就没人控制了吗？
朱江洪想想觉得也有道理，就问董明珠，你把财权拿走，那谁来监督你？董明珠的回答是：谁都可以监督，随时来查账都可以。她要的财权并不是财产的使用权，只是为了了解企业的到款状况，由她来控制这个过程，目的是为了进一步加快经营部的反应速度。她提出：财务也可以不归自己管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。
在当面沟通时，董明珠的话说得很直接：要这个权力不是为了自己的权力最大化，只是为了能够做好一件事。如果朱江洪不支持，那她就没信心在格力做了。话说到这个份上，朱江洪不支持董明珠支持谁？
朱江洪经过考虑，也为了平衡别人的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归她管，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
在职场工作，要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求，不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望，最好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置，因为害怕竞争而失去发展机会，甚至受到不应有的打压。要知道，职场即战场，竞争和提要求就不可避免，这时，你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。
董明珠执掌经营部一年，格力销售额达到28亿，从业内第八位跃升到第二位，而且经营部彻底的改变了过去的工作作风，推出的"淡季返利"、"年终返利"、"模糊返利"等组合营销策略成绩斐然。1996年她被提升为销售公司总经理，接管公司整体的售后和广告业务。
刮骨疗毒：向损公肥私现象开战
董明珠当业务员的时候人缘不错，几乎所有人都说董姐最好说话，所以经营部的人们认为她回来当部长对大家都会好。有的业务员私下对她表示，你当部长就手下留情给我们照顾点，我们年底的时候一起对你有所表示。他们认为董明珠当了领导之后自己个人可以得到更多，恰恰等到的反而是更加从严的管理。公司的一些人把她的"三把火"称之为抓内勤、查帐、整人。
董明珠不怕得罪人，因为权力越大，责任也就越大，可能骂你的人也就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己很重要。
木秀于林风必摧之，董明珠自此落得个"霸道"、"凶"、"没人情"的坏名声。经常会有人觉得董明珠太碍事，联合起来轰她下台。每当这种时候，朱江洪总是给于董明珠最坚定的支持，出面做她的平级或上级的工作。随着时间的推移，"整风运动"得到了绝大多数员工的认可，格力员工对她的感觉变成了敬畏。
董明珠雷厉风行，工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。她最痛恨别人说假话，要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余对工作不放在心上，觉得完成不完成目标无所谓，只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍："因为你不想再发财了，就给别人来发财。"
她不但严格要求自己，还要管别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规定女员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行禁止。
上任伊始，董明珠规定"上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人"，人们以为只是说说而已。一天，一位员工从家里带了很多零食来，看下班时间差不多了，就拿出来给大家吃，正好赶上董明珠回来了，发现众人的行为便宣布每人罚款五十元，带零食的人罚一百，说话之际下班铃声就响了。在场的人认为都是多年同事了，连声说算了算了，董明珠说不行，只要违反原则，再小的事都是大事，都要管到底。众人目瞪口呆，心里自然是觉得这个女人不近人情。
罚完了之后，董明珠也觉得不对劲，因为这个被罚的人一个月才挣800元钱，而且家里非常困难。晚上她找到那个员工，自己掏了一百块钱给他，但罚款还是交了上去。从此以后经营部的人就非常规范。
在企业管理上有一种观点，即大罪可恕，小罪难逃。很多时候，企业员工犯了大的过失反而可以宽恕，因为没有人会诚心去犯那么大的错误，往往是客观因素所导致的。但是说上班天天迟到之类的小过失却不能原谅，因为这是挑战管理，日积月累会动摇整个企业根本，所以大罪可恕，小罪难逃。1994年底，董明珠摔断了肋骨住进医院，同事们一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。
董明珠觉得在工作中一定要得罪人,才能有成效。如果不得罪人，根本不见成效。有些人犯错很多是因为自己不知道自己错在哪里，要让他知道自己做错了，就不再会犯错了。很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发，害怕伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。而董明珠做决定的时候，永远是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就去争取。
董明珠面对的人事纠葛非同寻常，"眼里揉不进沙子"的董明珠不断和别人进行斗争，和不诚信的经销商斗，和公司里有来头的"皇亲国戚"斗，和公司高层领导斗，和已有的陈规陋习斗。
严厉处罚下级或平级不算什么，敢跟上级进行较量却是特别需要勇气。董明珠不是专捏软柿子，必要的时候也一样敢于碰硬。她不仅和其他部门如生产部门、运输部门发生摩擦，甚至会顶撞自己的上司。她批评起部下毫不留情，与领导争执起来更是言辞激烈。不过好在她不是在私营老板那儿打工，格力是国有企业，否则的话早就被开了几个来回。她的"斗争哲学"是："在斗争中成长，在斗争中壮大"。
95年初的时候，董明珠感到棘手的问题是，经营部里很多人都是因为上级领导的关系过来的，连分管的领导对他们也没有处置的主动权，得看上级领导的脸色办事。她的前任总是眼观六路耳听八方，盘算着不得罪人八面玲珑，结果总是管理不好。要整顿这个部门必须要找到一个突破口，必须得专门找钉子碰，找个有关系的人开刀以立威。此时正好有一个人撞在了她的枪口上，他的工作中出现了多达五百万元的货帐不符。董明珠明知他和朱江洪关系密切，但依然决定对他罚款并扣一级工资，而且进行全公司通报。她觉得如果处理了这个人，所有的人都会知道纪律执行的一视同仁，没有人不可以被处理。
这个决定当然引起了连锁反应。第二天，朱江洪把董明珠叫过去询问情况，董明珠把情况进行了说明，并说扣一级工资一百块钱还少了，如果自己有权的话就把他开除了。为人宽厚的朱江洪觉得顶多罚款加警告就行了，没必要做到降级通报的地步。董明珠的观点是，这不是个人感情的问题，站在个人的角度她完全可以做好人放过这件事，但是从企业的角度必须进行处理。当时经营部已经有了要送礼才能拿到货的风气，这样下去对公司贻害无穷。朱江洪听了也没有话说，这件事就算过去了。
看到局面比较尴尬，格力分管人事的领导出面对董明珠进行劝告，说人事工作要慢慢来不能急，急就要出问题，别人都对你有意见，要与人搞好关系，弄不好你这个部长会当不下去。有些"愣"的董明珠则表示，如果为了搞好人际关系放弃原则，弄得公司不能发展，如何是好好？自己从上班第一天起就预备明天下岗，不是为了钱回来而是要做事业，那就要坚决履行自己的职责。话不投机，自然没有下文。
这件事并不大，但是背后掀起的风波还是很大。经营部上下谈起她人人皱眉，但是效果显而易见。大家都知道了董姐的厉害，不允许别人犯错误，不是送礼请客所能摆平的，部门迅速地整顿到位。
确实，不论是一家企业还是任何一个组织里，都要扬善惩恶，不扬善就不会有更多的人变善，不惩恶就会有更多的人变恶。"三令五申"、"下不为例"和"从严从重"并不能解决问题，这给很多人再做一次或多次错事的机会，说明组织里存在着屡教不改的人，把事情弄到了不可收拾的地步。
内部理顺之后董明珠便大刀阔斧地开始改革，制定了三大原则：一、先付款后发货；二、格力职工，包括业务员，自已决不做空调；三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力不一样，完全靠经销商。在重庆，格力自己的员工只有6个人，包括1名业务员，2名开票员，3名售后服务人员，年销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年仅费用就要2000多万元。
首要的是清理欠账，全面推行先款后货的销售政策。有了当初催款的经历之后，她暗自下决心：一定要打破这个营销惯例，否则就不干营销这个行当。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。这下捅了马蜂窝，大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，哪有这样做生意的？
一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货，董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里，他劝董明珠："是不是可以补完款，先发货再收钱？"依然不允。对方无奈，妥协说这次先打款，因此打来100万要进货，董明珠不由分说竟然把这100万进货的款项扣下来弥补前面的欠款。客户怒了，老板再说情，没办法，客户再转50万，董明珠再扣25万，碍于老板的面子勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发，所有资产被查封，董明珠懊悔当初应该连那25万也扣下来。
董明珠对外放话："就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把这堵墙撞倒。"于是自1995年起，打破了空调业内"先发货后付款"的潜规则，格力电器再也没有出现过一分钱的应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。
奇迹的出现需要铺垫。格力本身的产品质量有保证，市场销售有保证，经销商的信心强，所以愿意先预付款来提货。董明珠的"先款后货"不但没有得罪经销商，而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信，对格力不划款拿不到货，只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁，大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董姐妥协，其实是向自己的利益妥协。
另一项被她打破的成规是年底退货，这可以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能拿到多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉年底一退了之。而厂家收回的许多是残次品，为此格力每年至少损失几千万元，1994年格力卖了4个多亿，退货却达到了1个多亿，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历连年的价格大战，明年是空调市场的"生死年"，格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是对经销商施加压力自断后路。但在董明珠看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。
1995年初，格力公司规定：年底不允许退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额0?2％的奖金。对于一个销售额1000万元的经销商而言，退一台空调可以不损失5000元，但一台不退的话就有2万元奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并逼着经销商对售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，搞好安装和维护。这项政策得到良好的效应。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1／10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌信誉。
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