管理是我们生活中使用最为频繁的一个词汇，但是对于管理的理解实际上是非常混乱的，甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来，我们谈管理，就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。
管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面去理解：
第一、管理是决策制定者
我采用管理是决策的制定者这样一个说法，是想说明管理的确在决定很多事情。但这种说法的真正涵义却在于我们要确认管理到底要决策什么？很多管理者一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最重要的。如果真是这样来理解管理，就是大错特错了。
管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。除此以外，管理不需要做任何决策。从这个意义上说，管理只是一些细节。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，所以我们感受到的事实是，每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。去年最流行的一本书叫做《执行力》，可是我相信即使大家充满热情的去看书，企业的执行力仍然不会有什么改变，原因在于员工根本不知道什么是该正确执行的事情，怎么会有执行力呢？管理真的不是重要的，重要的是经营。
第二、管理是一门学问
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结，比如营销管理中的“4P”，财务管理中的“现金流”，生产作业管理中的“作业流程”，供应链管理中的“成本、品质、交货”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等等都是管理的规律。在管理的规律中，我认为有这样几个是非常重要的：1.管理只对绩效负责；2.在管理体系中人与人并不是平等；3.管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我把这三条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律，我们经常满足于管理，但是没有关心管理是否产生了绩效，我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等，管理概念与法律观念不是一个范畴，在法律面前人与人是平等的，但是在管理面前人与人不平等。管理更加不能够用对错来评价。以对错论管理，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标，我们评价管理的唯一标准是绩效，看管理是否有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。杰克•韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接班人的方法，是GE的对还是HP的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持世界领先的地位。
第三、管理是一个过程
我喜欢管理是一个过程这样的理解，这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述，但是我在这里想从另外一个角度解释，管理是一个过程就是说表现管理就要做活动。以日本管理为例，日本最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”的活动让现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作，但是我们的产品品质还是无法与日本的比较，很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯。如果我们也向日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到一样的品质。管理的思想，管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中，不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星的董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，你就可以知道三星为什么可以与GE、SONY并肩齐趋，没有彻底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。“从零开始，全员下岗”是HP“世纪整合”成功所在。当2001年9月4日HP“女强人”卡莉•菲奥里纳向全世界宣布HP计划与康柏合并时，全世界都惊呆了，因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并：设计的资金规模达到800亿美元，人员多达十几万人，合作项目仅中国区就多达1,000多个！在2002年5月8日正式启动，很多人持冷眼旁观的态度。然而，一年后，整合后的新HP交出了一份出人意料的成绩单。新HP不仅顺利完成了对于康柏的整合，而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出漂亮的财务业绩。人们在欣赏并惊讶于“世纪整合”的成功时，也在寻找其成功背后的机理，其中一个最明显的因素是HP内部对“从零开始，全员下岗”的贯彻，也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新HP对业务市场的预测，进而决定销售目标，再进行组织结构设计，最后再决定适当人选。没有“从零开始，全员下岗”的活动，就没有新HP“世纪整合”的辉煌。
第四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如管理人员的知识结构、使用的管理工具、、管理经验、专家等等。但是， 评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克•韦尔奇对“忠诚”的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与务本世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情，很多中国企业的老板之所以把员工对公司感情上的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己有价的资源和能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补。结果只能是留住那些需要情感满足的员工，却留不住需要能力发挥得到满足的员工，这样的企业根本无法求发展。一个好的管理是能够在任何时间都能够了解个人的目标，都能够让组织的目标代表个人的目标。
第五、管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源
管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，虽然他已经很大程度地授权了，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都会同意，但这不是我要说的关键，管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权，但是越处于上层的管理人员，就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。我在青岛一间五星级的酒店“海景花园酒店”终于看到中国企业也能够像我这样理解管理，在海景花园酒店，每一个员工都可以调用资源满足顾客的要求，不管你是一个保安，还是一个客房服务员，只要是为解决顾客的问题，你就有权调动酒店的资源，包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理，但是很可惜的是我能够看到这样的企业非常少。
