管理 过份对下属的仁慈就是对自己的残忍

 

管理 过份对下属的仁慈就是对自己的残忍

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　　我们职业经理人天天都在管人理事!在大谈如何有效的授权,但是真正的有没有去有效的检视自己的工作呢?

       我目前带领着50多人的行政人事团队,在我上任的三个月时间里完善了我团队的架构调整与岗位说明书.人员重新整合,当然也意味着有充分授权,各就各位,各负其责!作为职业经理人我有一个这样的慨念,疑人不用,用人不疑!在平时的工作中我时时处处都是为自己的属下着想,也不断的为他们争取更多的福利,我认为我们带人一定要带出真心为企业服务和对自己真诚的员工,并且让他们能够在我们的引导下,去不断的得到提升和煅炼!我们领导的职责之一就是要给自己的属下不断创造机会,让他们从中去悟道,慢慢的修炼成职业经理人.

        经过三个月的观察,我发现我的充分授权让他们放手去做的结果是害人害己.因为他们还没有做好接权的准备,没有这个运用权力的技能,打着我的旗帜胡乱作为,把事情搞得一团糟,员工怨声载道!这样一来,肯定要究其原因,结果就是他们是按我的指令去做事,但是执行方法却是严重变形了,真正找原因,我这个经理人应该是第一个被追究的对象.

        下属犯错是因为按照我的指令,所以没有责罚,这是仁慈的做法,但是这仁慈反倒是对自己的残忍,因为在后来的日子他们仍不吸取教训,糟糕的局面再出现.我又得重新收拾这个因授权和仁慈犯下的过错自己来承担这个结果.

        因此:我悟出我们职业经理人在用人和充分授权的同时一定要加以监督和跟踪,让属下及时回报给你信息才是上策之举.不能过份对自己手下仁慈,一定要给予他们一定的压力!要不就会造成以上的结果,对自己属下的仁慈就是对自己的残忍!

 

 评论：

 

    看楼主写的这段短文，感觉楼主对管理的理解有偏差。
    楼主的做法，让我觉得他管理部门有点像设计一台机器，设计好机器的结构（构架），再组装上零件（员工），然后就期待这台机器高效运转。
    从楼主提到的结果看，显然他忽略了零件检验（员工能力及人品把握），这台机器能运转好就怪了。楼主还忽略了机器日常维护（部门工作，及员工的随时监督）。
    即便楼主做好了以上两点，部门真的暂时很好的运转了，个人也很不欣赏这种管理方式。我觉得还应该以人为本。

 

    管理学上有句警言大家当牢记：
    先严后宽人皆感之，
    先宽后严人皆恨之。
    后面吸取教训，改善局面还有长路要走。

 

       “只有不合格的领导，没有不合格的员工”您这篇博文实际是归罪于外。
      1、您的下属是否成熟？
      2、下属成熟您该怎么办，下属不成熟您又该怎么办？
   您把一群不成熟的运动员撂在赛场上，而您却到一边溜达去了。既不观察又不辅导，出了问题您又不愿负责，反而标榜自己的“仁慈”！您是公司的罪人，应该下课充电。
   对不起，言重了！

    仁慈之心很好
    但还需要忍耐之心，教育之心
    氛围要轻松，但是对于目标要严格
    我也遇到很多问题，希望一起加油！ 

    这真是一个有意思的话题！
    问题的关键是将自己和下属都变成受害者，实际上是这样的吗？
    管理的第一要务是职责分配，第二要务是能力识别，也就是说，组织的职责分配好之后，需要对从事这个岗位的人员的能力进行识别，如果该岗位有这样的职责，但是从业人员不具备这样的能力，您说是领导的责任还是从事这个岗位的人员的责任呢？
    这个毛病很多管理者都在犯，犯的原因就像这位主人公一样，职责分配很明确，甚至有书面的岗位说明书，关键的问题在于：从事这个岗位的人员可能就不理解甚至看不懂他的岗位说明书，您说是驴不走呢还是磨不转？
管理是一个系统工程，如果只完成了职责分配的过程，而下面的人员能力识别过程、实施过程、监督测量过程、分析改进过程都没有做，那么就无法达成管理效果，结果就是将团队变成受害者！
    经理人，共勉之！

 

    楼主，我也有同感，但是也并非绝对的，其实充分放权是一把双刃刀，放权不要等同于弃权，你最后悟出的道理非常好；
        我在过去的二年中也带领公司最核心的技术团队40多个人，作为技术主管，既要有过硬的技术实力，也要能收住他们的心，用人和充分授权的同时一定要加以监督和跟踪,让属下及时回报给你信息才是上策之举.不能过份对自己手下仁慈,一定要给予他们一定的压力!要不就会造成以上的结果,对自己属下的仁慈就是对自己的残忍!

 

    我觉您的论点和论据被您这样一融合，都是错误的！
       1、您没有做好授权前被授权者执行能力和个人品德的评估－－这已经预视了您的这个授权管理将失败！
       2、您没有对被授权者做好事先的申明－－其实您只需要一个结果，可以不管他用什么方法。这样做的目的是避免责任回到管理者自己身上！  
    您要记住您是管理者，是您去通过这次授权并依据他的成果考核他，您最后结果满意就合格，结果不满意就不合格！－－记住对管理者而言，有一本书叫《没有任何借口》！！
        3、您让过程失控是您的大错－－管理者重点的不是授权而是过程管理，哪怕您是一位老板也是一样，不能让您的管理过程是失控的！因此，您的部下每日的工作，每个专案执行过程中，您必须时不时的问一下进展情况，也包括通过其他人员了解此专案的执行者情况、进度情况－－以此综合考核您的这个部下。最重要的是结果尚未产生，您还有机会发现不好的苗头，并重新调整、重新部署，这样做能有效的避免有害的结果产生！！
        4、正是由于您的管理对过程是失控的，所以才到结果发生后，您才知道了有问题并且已经无法改善了。如果我是BOSS，我要请问您，您是怎么管理您的部下的，您没来的时候，您的部下们都做得很好啊，为什么您来了之后不是这个不行就是那个有问题？......后面一句话我不必说您也该懂！您可千万不要找借口说您的部下都是在您的后面进公司的！！！！！

     但是，您的论点是绝对正确的！怎样做到既对部下严格，达成管理目标，还要部下服您、感激您、愿意跟着您干，才是高明的领导者！！

    简单的放权就是不真正懂得放权。凡事都得讲度，况且属于社会科学的管理，其模型的复杂程度远远大于自然科学，至少现阶段所有的管理模型都是不成熟的。放权只是管理学科中的沧海一粟，管理是一项系统工程，非常复杂的系统工程。它需要个的天赋、学识、经验、修养等等。用不着责怪自己的仁慈，而今后就变得残忍。很可能你用残忍的办法比采用仁慈得到的结果更坏。总结出不是规律的规律，比没有总结更可怕。

 

       "仁慈就是对自己的残忍"说明您仁慈的还不够:) 
    没错,慈不掌兵,慈太姑息.姑息则养奸.但还有句话忘了吧?:)真慈足以得众. 
    出现状况了,然后把问题推到对员工太仁慈上,这可不应该是新时代领导人的作风哟呵.
    难道不是要谨慎的思考一下分析一下吗？
    看了文章感觉主要问题还是出在了用人的判断上。这说明您还不够真的仁慈。
    真仁善断,真慈得众.嘿嘿,
    看来修炼尚未成功哟呵呵

 

    楼主的“压力”二字我理解为：给员工安排布置工作任务，要求，标准，时限，目的，督导，抽查，反馈是必不可少的。员工的操作方法变形可能是其中的部分工作没有到位!

 

    不是你太仁慈了！
    而是你没有认识自己的下属，或者你没有给自己认识下属的时间；你又太理想化了，自以为下属都象你一样能干，因此，刚上任就想大刀阔斧的改革，知己非知彼，往往结果会适得其反！

     有领导者仁慈，有领导者强势；此属领导人风格，很难说孰好孰坏，各有千秋。
     其实据你所述，并非你仁慈之故。
     你的‘施政’可能存在问题，岗位说明书一写，然后你去执行就OK。你缺乏对属下人的了解，他的能力，性格等等。看他是否能胜任，不能胜任再多的授权只能是摆设或起反作用。领导，是与下属多沟通，并指导其工作，使其不断进步的过程。
‘下属犯错是因为按照我的指令,所以没有责罚’，已设定岗位职责，据此有相关的绩效考核办法来执行。当然你作为主管也有相应的职责与考核。   
    这与仁慈与否无关。
    是否同意我的看法。