第一篇、理念和战略篇 一、成本管理应具有的理念: (一)全盘性及全员性理念: 1、建立目标,逐渐达成。 2、确立主办单位(人)及协办单位(人),明订完成时限及排程。 3、三线管理: (1)第一线:执行单位。 (2)第二线:支援单位。 (3)第三线:后勤单位。 4、三道管制: (1)第一道:执行者,计划、执行、检核彻底。 (2)第二道:直接主管,督导。 (3)第三道:间接主管,督导。其他单位人员,协办、查核。 (二)一贯性理念: 1、沟通理念,建立共识。 2、明订进行策略。 3、建立制度,设订方法。 4、参与式计划、执行及检核。 (三)三段式管理理念: 1、计划安排良好、彻底执行及考核。 2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。 3、分段定时全面检讨。 (四)成本理念: 1、成本的目的: (1)成本的目的在于创造企业最大的利润。 (2)做对的事。 (3)用对的方法。 2、成本的内容: (1)材料成本: A.单价。 B.附加成本。 C.数量。 (2)直接人工成本。 (3)间接费用(制造费用、销售费用、管理费用): A.人员费用。 B.物件费用。 C.直接人员费用与附加人员费用。 D.时间成本。 E.机会成本。 3、成本与利润: (1)收入-成本=利润。 收入:单价×数量。 成本:原料、人工成本、各项费用。 (2)收入-利润=成本。 (3)业务利润与管理利润。 (五)以降低成本增加利润理念: 1、可掌握性。 2、时效性。 3、边际利润性。 4、辅助性。 二、成本管理应具有的策略: (一)方法策略: 1、要项管制策略: (1)运用要因分析法,逐层分析重要项目及影响因素,直到可控制细目为止。 (2)依据企业目标及经营阶段,确定工作重要性及紧急性,安排优先顺序。 2、源流管制策略: (1)订立标准及目标。 (2)管制重要事项根源,第一次就做对做好。 (3)处理问题外,尚应彻底解决问题发生原因。 (二)制度策略: 1、目标管理策略: (1)分解工作项目,明确订立成果目标及时间目标。 (2)达成目标,须有步骤及工作计划。 (3)检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。 (4)训练同仁工作方法,与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。 2、分层负责策略: (1)明订工作职责,确定工作分配。 (2)订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。 (3)配合目标管理及表报制度。 3、表报制度策略: (1)建立重要表报制度。 (2)建立标准,设定目标,加强制度管理。 (3)运用表报,彻底追踪检讨。 (三)价值分析策略: 1、VA、VE。 2、投入、产出、收益分析。 (四)资料策略: 1、蓝图。 2、材料用量清表。 3、标准工时表。 4、检验标准。 5、标准产品及校正标准。 6、操作标准规范。 7、档案。 第二篇、采购成本篇 一、如何制定物料计划与采购预算: (一)如何分析材料成本: 1、材料用量清表(Bill of Materials,BOM)的运用: (1)材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。 (2)产品单位材料成本分析。 (3)重要材料之单位成本分析。 (4)报价时之运用与差异分析。 (5)材料标准单价之设定。 (6)材料价格差异分析。 (7)材料用量差异分析。 (8)“材料用量清表”(附件一),“工程变更通知书”(附件二)。 2、分析重要材料成本: (1)ABC分析法: A.大数法则。 B.A项材料、A项产品。 C.TOP 10。 (2)单位材料成本分析。 (二)如何制定物料计划与采购计划: 1、安全存量的建立与计算: (1)常用材料与专用材料之区分。 (2)备料周期之计算。 (3)每月平均用量之计算。 (4)安全存量、请购点、采购批量。 (5)“原物料安全存量及请购点设定表”(附件三)。 2、材料需求计划(MRP)及购料排程的计算与控制: (1)订单之汇总。 (2)材料需求之展开。 (3)加项:已订未制量、安全存量。 (4)减项:库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材料。 (5)专用材料的需求预算及采购预算。 (三)如何决定最适当的采购数量: 1、经济订购数量法(Economic Ordering Quantity, EOQ): S:每次订购费用 C:每周储存成本 U:商品单位成本 A:平均每周净需求 EOQ= 2、固定数量法(Fixed Order Quantity, FOQ): (1)每次数量相同。 (2)凭过去的经验或直觉决定订购数量。 (3)应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、运输限制、储存空间限制等。 (4)此法不考虑订购成本和储存成本。 3、批对批法(Lot For Lot, LFL): (1)发出的订购数量与每期净需求数量相同。 (2)每期均不留库存数。 (3)如果订购成本不高,可用此法。 4、固定期间法(Fixed Period Requirement , FPR): (1)每次订单涵盖期间固定(例如每月第一周下订单),但是订购数量则变动。 (2)期间长短凭过去经验或主观判断。 (3)采用此法会有些剩余存货。 5、物料需求计划法(Matenal Requifements Planning,MRP): (1)按材料用量清表计算毛需求。 (2)毛需求减库存数及预期到货数为净需求。 二、库存管理与零库存的可行性: (一) 库存管理:、 1、仓储配置、料位设定、堆叠方式、料品标示。 2、收料: (1)核点及超短交处理。 (2)进料品质检验及退补货。 3、领料: (1)领料控制。 (2)超领。 (3)材料退回及缴回。 4、存货表单: (1)库存卡或库存明细帐(附件四“库存卡”)。 (2)“库存月报表”(附件五)。 5、存货管制: (1)料帐合一。 (2)循环盘点制度。 (3)存货大盘点。 (二)零库存的可行性: 1、零库存的意义。 2、零库存的配合条件: (1)供应厂商的配合。 (2)生产线的配合。 (3)营销部门的配合。 (4)品管部门的配合及免验入库。 3、零库存的可行性及如何应用的作法。 三、供应厂商选择、辅导与评价: (一) 厂商调查: 1、厂商调查单位。 2、“供应厂商资料表”(附件六)。 3、厂商资料之重新调查及修订。 (二) 样品核准: 1、样品核准程序: (1)原物料规格标准或蓝图由研发技术单位提供,样品数量由采购单位通知厂商。 (2)厂商送样品,附规格所要求之检验资料。 (3)采购单位填写“样品检验确认书”(附件七),连同样品及检验资料送品管部门检验。 (4)送样四次不合格,失去承制权利。 2、规格变更,重新送样品核准。 (三)市场调查资料整理: 1、资料来源: (1)采购部门主动调查搜集。 (2)各部门提供之调查资料。 (3)厂商主动函寄资料。 2、资料收集方法: (1)厂商接洽收集。 (2)书报杂志剪贴收集。 (3)函索。 (4)参观索取。 3、资料整理方法: (1)资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接洽记录表”(附件八)。 (2)采购部门依各来源资料加以分类编号,并逐项建立“市场调查资料整理目录”(附件九)。 (四)厂商辅导: 1、品质辅导:由品管及技术单位负责。 (1)品管制度之检讨与改进。 (2)规格图说之确立与改进。 (3)检验方法与检验标准之确立与维持。 (4)品质管制方法之沟通与改进。 2、材料选购辅导:由采购、研发及生产单位负责。 (1)供应厂商采购对象。 (2)公司试供材料。 (3)供应厂商选购材料方法。 3、管理辅导:由材料部负责。 (1)工作时数之估计。 (2)不良品重修。 (3)操作技术欠熟练之管理。 (4)意外事件之防范。 (5)公司紧急请购之管理措施。 4、技术辅导:由技术或生产单位负责。 (1)技术问题之改进。 (2)模具之改进。 (3)制造费用之降低。 (4)作业流程之改进。 (5)减低耗损率及直接人工成本。 5、设备辅导:由技术或生产单位负责。 (1)仪器或设备之改进。 (2)设备故障排除。 (3)设备定期检查及保养。 (4)设备新购之选择。 6、资金辅导:采购单位专案呈报。 (1)市场供不应求材料生产之厂商。 (2)品质特优,别的供应厂商难以取代之厂商。 (3)专卖品之厂商。 (4)公司政策性之资材,选择优良厂商共同开发。 7、辅导手续: (1)采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。 (2)供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。 (3)经公司核准后办理辅导工作。 (五)厂商评价: 1、评分标准: (1)品质(占40分):品管单位负责评分。 40分×(1— ))= 品质评分 特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。 (2)交期(占20分):收料单位负责评分。
A.厂商交货时,收料人员于进货单上即评定分数,评价时统计即可。 B.厂商交货时数量短少或规格不符时,均以延迟交货计。 (3)价格(占30分):采购单位负责评分。
(4)服务品质(占10分):采购单位负责评分。 公司特殊状况发生,希望厂商与本公司密切配合,厂商服务程度依有关部门反应,由采购单位判断。
(5)保密性:采购单位负责。 公司所提供之订购资料流落在外,采购单位应详加调查检讨,层呈处理决定,或予扣分,或予处分,或予停止往来。 2、评价周期及等级: 厂商评价每季乙次,于每季次月15日完成,评价等级如下:
3、评分表: A.“供应厂商评价成绩表”(附件十)。 B.“供应厂商评价记录表”(附件十一)。 4、厂商评价后应采取之对策:
(六)厂商交易记录: “厂商交易记录表”(附件十二)。 四、采购中的成本控制: (一) 采购价格成本分析: 1、科学的成本分析: (1)重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用。 (2)可请每一厂商均按照“报价成本分析表”(附件十三)于报价时附上,并互作逐项比较。 (3)也可自行制作“报价成本分析表”,与厂商的分析表互作比较。 2、经验法: (1)有经验的采购人员,自行判断,在价低量少时用。 (2)根据以前同类物料价格,加以比较修正,在购买类似产品时用。 (3)依据图纸,凭经验及资讯加以估计,熟练采购者可用。 (二)成本管理作业要点: 1、事前规划: (1)建立合格厂商评选制度。 (2)建立样品核准制度。 (3)查询以往采购记录或当前市场行情。 (4)了解买卖双方优劣势。 (5)掌握影响成本因素或事件。 (6)制订适当规格,避免绑标或指定厂商采购。 2、事中执行: (1)寻求三家以上合格厂商报价。 (2)制作底价或预算。 (3)要求厂商提供报价单或成本分析表。 (4)运用议价谈判技巧。 (5)提供价格变动报告表。 3、事后考核: (1)选择价格适当的厂商签订合约。 (2)约定价格调整的特定因素(用量、汇率等)。 (3)长期合约应订有计价公式。 (4)利用数量折扣或现金折扣。 (5)查核价格是否恰当。 (6)查核发票与订购价格是否符合。 (7)制作价格差异分析。 (8)建立价格资料档案。 五、如何降低材料采购单价: (一)如何管制与降低材料采购单价: 1、转换采购地区。 2、增加料源。 3、外包。 4、协力厂商单位成本分析。 5、简化设计。 6、标准材料。 7、材料平衡。 8、材料替换。 9、更改包装。 10、共体时艰,协同作战。 (二)如何降低材料附加成本: 1、减少空运。 2、并柜运输。 3、运输路线航线研究。 第三篇、生产成本篇 一、如何控制领料及超量用料: (一)可领材料数量的计算及控制。 (二)代用材料。 (三)材料超领制度。 (四)代用材料、材料超领之通知。 (五)材料超领之检讨。 (六)标准用量之检讨。 (七)“材料超领单”(附件十四)。 二、如何控制及提高生产效率: (一)工程上的实务技巧: 1、规格清楚、减少变更。 2、规格与实际要求配合允当。 3、设计时考虑大量生产可能性。 4、使用标准材料、本地材料。 5、标准产品及校正标准。 6、生产主管了解工程规格及制程。 7、试制制度。 8、研究发展。 (二)工业工程上的实务技巧: 1、改善生产流程、人员及机具配置。 2、改良机器、工具、夹具。 3、研究外包。 4、操作说明书的使用。 5、加强作业员训练、合格卡、多能工。 6、动作与时间研究、提高标准。 7、奖工制度。 8、生产效率测定制度。 (三)机器设备上的实务技巧: 1、三级保养制度。 2、开机检验、修机检验。 3、自动机器定时抽检产品。 4、二班、三班制提高机器使用率。 5、改良现有设备。 (四)料管及生管上的实务技巧: 1、安全存量、请购点。 2、存货水准控制。 3、标准材料。 4、标准半成品。 5、保持二个以上料源。 6、减少材料种类(尺寸重量)。 7、国内采购。 8、料源核准、进料检验、退料品质改善追踪。 9、严格遵照用料清表。 10、生产管制人员与生产部门共排生产排程。 11、生产排程与实际产量逐周比较。 (五)品管上的实务技巧: 1、全面品管及全员品管。 2、品管规格应求允当。 3、品质训练。 4、品质情报分析与改善。 5、仪表定期校正。 (六)销售上的实务技巧: 1、规格要求清晰。 2、变更规格以书面通知。 3、减少紧急交货。 4、变更规格先用完旧料、旧半成品。 5、取消订单赔偿条款。 (七)生产管理上的实务技巧: 1、民主领导、激励与训练。 2、设计表报、掌握生产状况、生产竞赛。 3、奖工制度。 4、减少搬运及杂工。 5、排除瓶颈。 6、加强生产人员品质意识。 7、提案制度、品管圈、绩效小组。 8、生产各问题之检讨。 三、如何减少呆货及呆料: (一)销售部门管制: 1、市场预测及销售计划。 2、客户订货取消及规格变更。 3、接受订单时之产品规格及检验标准。 (二)工程部门管制: 1、产品设计正确及变更。 2、材料标准化。 3、材料报废率设定及修正。 (三)材料部门管制: 1、材料管制。 2、采购管制。 3、进料验收。 4、仓储管理。 (四)生产部门管制: 1、生产计划及产销协调。 2、生产管制及超量生产。 3、领料管制控制。 (五)呆料检讨制度: 1、呆料期限设定。 2、呆料报表(附件十五“呆料及报废品处理单”)。 (六)呆料处理: 1、设计利用于新产品。 2、修改加工后利用。 3、转移他厂或出售同业使用。 4、低价出售。 5、售回原厂商。 6、报废。 四、如何降低生产不良及报废: (一)建立全面品质管制制度。 (二)推动目标管理。 (三)工程管制: 1、设计材料及规格。 2、生产品管采购人员了解规格及制程。 3、标准产品。 4、仪表校正。 5、试制制度。 (四)机器管制: 1、保养维护。 2、开机、改机、修理后检验。 3、自动机器检验。 (五)材料管制: 1、进料检验及退料追踪。 2、材料特认追踪。 3、代用材料管制。 4、标准报废率之订定。 (六)制程管制: 1、生产人员品管观念及品管责任。 2、制程检验不良品追踪改善。 3、生产瓶颈排除。 4、工程问题停产、材料问题停产、客户问题停产以书面通知。 (七)建立报废制度: 1、管制层次。 2、订立目标。 3、授权报废。 4、废品回收及再生。 5、逐周入仓。 6、追踪检讨。 7、废品出售。 8、“报废单”(附件十六)。 (八)材料及生产报废全面总检讨。 五、生产绩效的衡量和分析: (一)生产绩效衡量与分析: 1、标准工时表分析: (1)标准产量之设订。 (2)标准工时表编制、分发、更新、归档与运用。 (3)标准工时之减少: A.工作方法改善。 B.工具、夹具之运用。 C.动线改善。 D.材料、在制品运输之减少。 E.机器设备改善及半自动化、自动化。 F.其他。 G.“标准工时表”(附件十七)。 2、生产效率分析: (1)生产效率=产品折算标准工时(净得工时)/ 实际工时 (2)生产效率=实际产量/标准产量 产量应折算成约当产量或标准产量。 (3)生产差异率= –1 3、生产不良率、生产回头率、生产报废率、次货率分析: (1)生产不良率=不良品数量/生产数量 (2)生产回头率=回头品数量/生产数量 (3)生产报废率=报废数量或成本/(入仓完成品数量或成本+报废数量或成本) (4)次货率=次货数量/生产数量 4、生产排程达成率分析: 生产排程达成率=实际生产数量/生产排程数量 5、品管退货率与客户退货率分析: (1)品管退货率=退货产品数量(批数)/送检产品数量(批数) (2)客户退货率=客户退货金额 / 销售金额 6、材料超领率分析: 材料超领率=材料超领成本/材料标准成本 (二)生产绩效周报表、日报表之编制与检讨: 1、目标设订。 2、报表编制、分发。 3、报表检讨。 4、生产竞赛。 5、“生产绩效报告表”(附件十八)。 “生产成绩计算表”(附件十九)。 (三)目标达成率分析: 1、越高越好的目标达成率= 2、越低越好的目标达成率= 1– 3、目标达成率差异分析。 (二) 生产绩效检讨会议: 1、日报表:生产线别。 2、周报表、月报表:工厂别。 3、历史性比较、各线比较。 (五)生产量分析与运用: 1、产品折算标准工时。 2、约当标准产量。 3、生产量之计算与比较。 4、每直接人工生产力、每员工生产力。 (六)产销协调会议之规划与运作: 1、会议次数。 2、参与人员、主席。 3、议程: (1)会议发言单。 (2)报告事项:运用报表。 A.次月生产计划。 B.次三月生产计划。 C.生产排程与实际产量差异分析表。 D.其他。 (3)协调事项。 (4)问题讨论。 4、决议:结论、主办人、完成时限。 5、会议记录。 6、执行与追踪。 六、如何制定有效的成本改善专案: (一)区分梯次。 (二)提出改善主题并加以讨论确定。 (三)编制工作分配表: 1、主题。 2、现状分析。 3、改善目标。 4、主要改善方向。 5、督导、总督导。 6、组长。 7、组员。 8、完成时限(提出书面方案的期限)。 (四)各改善组工作计划及进行: 1、针对改善主题,各改善组规划如何进行的工作计划。 2、在工作计划中,每一项目分别指定主办人及完成时限,以便分头进行。 3、进行及讨论。 (五)撰写改善建议方案(由组长汇总撰写): 1、现状。 2、问题点。 3、建议方案:解决对策、主办人、完成时限。 4、预计效益。 (六)讨论确定改善建议方案,并加执行。 (七)定期检讨实施成果,撰写成果报告。 (八)配合提案制度,发给奖金。 第四篇、销制管费用篇 一、如何简化组织及精简人员: (一)如何简化组织、减少单位、减少组织层数: 1、三层式组织。 2、少设副主管。 3、废除亏损且无前途厂部。 4、裁撤单位。 5、不同地点同性质工厂或单位合并。 6、单位合并。 7、单位间职务调整。 8、单位间灵活调动。 9、副主管兼任下一层主管。 10、单位及人数按功能需要调整。 11、加强研发及行销单位。 (二)如何彻底实施目标管理及分层负责: 1、共同订立目标,确立原则。 2、充分了解职责、工作计划及安排。 3、互相要求成果,主办与协办间互相报告进度及支援。 4、主管关心及督导进度、成果、问题及困难。 5、尊重部属职权并要求负责。 6、严格要求成果。 7.适时肯定、激励及责罚。 (三)如何减少杂项工作人员及项目: 1、检讨杂项工作的必要性及生产性。 2、简化必需的杂项工作。 3、杂项工作人员服务更多的人或单位。 4、杂项工作人员兼任生产性工作。 (四)如何加强职能训练: 1、工作伦理训练。 2、领导统御及执行力训练。 3、工作方法训练。 4、成立绩效小组,鼓励提案。 5、订立内部训练制度,加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。 6、代理人制度。 7、轮调制度。 (五)如何善用间接人员时间及兼职: 1、工作安排重新检讨。 2、检讨每人每天实际工作时间及工作状况。 3、研究每人可否兼任他种工作之全部或一部分。 4、人员减少或工作增加时,将工作分配给现有人员。 5、检讨工作的必要性及生产性。 6、检讨工作方法是否最简单有效。 (六)如何灵活调配人员: 1、实施多职能训练。 2、实施工作轮调。 3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。 4、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。 5、主管于必要时支援单位内人员工作。 (七)如何减少加班: 1、加班原因检讨及消除。 2、加班绩效检讨。 3、加班时数比较表。 (八)如何精简人员: 1、按照管理计划作人力规划。 2、目标设订及检讨。 3、减一人法。 二、如何简化工作程序及表格报表: (一)设订管理制度务求简单有效。 (二)简化程序,缩短流程。 (三)检讨表格内容及签盖人员之需要性。 (四)检讨报表内容及有无发挥管理效能。 三、如何有效开会: (一)重要权责事项、规格标准、规范及协商结论,列于书面,减少争执。 (二)多协调、少开会。 (三)会议规划。 (四)开会人员安排。 (五)会前通知开会大纲,准备资料。 (六)提问题“主旨”、“分析”及“建议”。 (七)开会时决议“解决方案”、“主办人”及“时限排程”。 (八)会议记录、主动办理、进度报告、督导追踪。 四、如何减少机器维修费用、能源费用和间接物料: (一)如何减少机器维修费用: 1、三级保养制度。 2、订立修护手册。 3、机器零配件管理。 4、工具领用管理。 5、人员维护训练。 (二)如何节省能源费用: 1、订立能源节约计划。 2、订立能源检查制度。 (三)如何节省间接物料: 1、分项分线比较表。 2、要项分析及控制。 五、如何控制交际费及其他费用: (一)如何控制交际费: 1、交际费预算控制。 2、交际费授权及支出控制。 (二)如何降低其他费用: 1、各项费用要因分析。 2、逐项源流管制。 3、分部各项各月比较表。 第五篇、成本分析篇 一、每工时成本分析: (一)每工时成本: 每工时成本=(直接人工成本+制造费用+销管费用)/完成品净得工时 完成品净得工时=(完成品数量×标准工时) (二)完成品净得工时之比较: 1、历史性比较。 2、每人生产力: (1)直接人员生产力=完成品净得工时/平均直接人员数 (2)每员工生产力=完成品净得工时/平均员工人数 (三)每工时成本历史性之比较分析。 二、报价差异分析及产品单元利润分析: (一)报价成本分析及计算: 1、材料成本。 2、标准工时。 3、成本=材料成本+标准工时×每工时成本。 (二)利润率计算(附件二十“标准报价分析表”)。 (三)报价差异分析: 1、报价成本对标准成本。 2、标准成本对实际成本。 3、报价成本对实际成本。 (四)产品单元利润分析(附件二十一“产品单位利润分析表”): 1、利润=单价–材料成本–(标准工时×每工时成本)。 2、产品选择决策。 三、损益平衡点分析: (一)损益平衡点=固定费用/(1–变动成本率) 损益平衡点=固定成本及费用/(1–材料成本率) (二)损益平衡区。 (三) 损益平衡点的运用: 1、未来利润初估。 2、边际成本策略。 3、投资分析。 4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。 |
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