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小老板的生意经:同行绝不会教你的45个赚钱诀窍 - ◆投资理财 - 世界经理人社区 :世界...

2010-05-01  魏都初采...
对于小老板们来讲,进货是门学问,用的好,用得巧,会对加快现金流的流转起到很大的推动作用。对于同种商品,每次的进货量会直接影响到进货的价格,进而决定利润率的高低。而用好厂家不同时期的不同价格,更会起到以小搏大的效果。但这又该如何平衡呢?

  老张是省城一家汽车配件店的老板,全省有一半左右的地市都有他的合作伙伴。在省城的同行之间,他的生意做得属于中等水平。同时,他手上还拥有20多个产品的省级代理权,日子过得比较殷实。老张性格开朗,喜欢结识各地的朋友,不光和省内做分销的朋友关系很好,在省外也认识了不少同行,与供货商的业务经理们更是无话不谈。除了按时完成供货商的销售任务,平时对业务经理们的迎来送往也十分热情,业务经理们经常会在一些销售政策上给他支持。

  有一天,做汽车电脑主板销售的厂家业务经理小李出差路过,特意来拜访老张。三杯酒下肚,大家称兄道弟开始谈起了生意。小李说,他们厂现在有个内部优惠政策,如果老张能够把握住这个机会,一定可以发大财。发财的事谁不想啊!老张又加了几道好菜,小李这才切入正题。

  原来,这次经济危机对生产企业产生了很大的影响,导致其出口减少,资金压力大。小李所在的工厂也不例外,他们决定进行促销,在全国选取5个省份作为试点,对一次性现金进货50万元的进货商,在原有的进价基础上再降低10个百分点,按成本价销售。

  老张听了很高兴,心里合计了一下:50万元降10%,也就是直接减少了5万元的成本,挣钱不如省钱啊,现在挣钱这么难,一次能挣到5万元是很划算的一件事。同时汽车电脑主板的利润很高,一般的配件品种只有10%左右的利润,而汽车电脑主板能达到20%的利润。

  但老张也懂得做生意的诀窍,虚而实之,实而虚之,当时没有立刻表态。不能让对方马上明白自己的意向,了解自己的底牌,这样可以在以后谈条件时有更大的活动空间。老张对小李能把这么优惠的政策优先透露给他表示万分感谢,借口回公司商量一下再做决定。其实,他心里早就盘算好了:“第二天就将资金打到厂里去,全国只有5个省能享受这么优惠的政策,必须抓住这个千载难逢的机会。看来自己平时和业务经理们的私交不错,有好事他们还都能记得我。”

  回到公司,老张马上让会计查了一下公司账上有多少资金,暗自庆幸:“还好有80多万流动资金,看来这个赚钱的生意是非我莫属了。”

  老张在心里算了一笔账,这一进一出之间,自己竟然为公司多挣了5万元。

  (1)优惠前

  一次性进50万元的货,购入价为5000元/台,需要进货总数为:

  500000÷5000=100(台)

  每台销售价为:

  5000×(1+20%)=6000(元)

  每个月销售10台,每个月利润额为:

  (6000-5000)×10 =10000(元)

  按年(10个月)计算,年利润总额为:

  10000×10=100000(元)

  (2)优惠后

  每台购入价为:

  5000×(1-10%)=4500(元)

  销售价为6000元/台,每个月销售10台,每个月利润额为:

  (6000-4500)×10=15000(元)

  按年(10个月)计算,年利润总额为:

  15000×10=150000(元)

  优惠后比优惠前年利润总额增加了5万元:

  150000-100000=50000(元)
 
 
  当老张把这件事情的原委告知会计后,会计小王却有了不同的看法。小王说:“这笔生意做不得,从表面上来看是挣了,实际上利润却不高。”老张听了一头雾水,让小王给他认真算算这笔账。

  小王是这么算的:

  汽车的电脑主板不是畅销的易损品,销量一直不太理想,只是相对利润比较高而已,降价也不一定能促进销售,不属于那种薄利多销的产品。50万元的汽车电脑主板,我们每个月只能销售5万元左右,销售时间需要10个月,本来我们销售的利润是20%,每个月资金能周转一次,卖5万元一个月能挣1万元,而现在我们投入了50万元,10个月才能周转一次。

  (1)资金每月周转一次

  我们运作其他不打折、不压货的品种,每个品种还是按10%的毛利来计算,一年(按10个月)周转10次,我们能挣多少?

  投入50万元,每个月资金周转1次,每个月利润为:

  500000×10% =50000(元)

  每月获得利润及销售成本在第二个月还可以进行再一次投资(为了算法上简单,我们暂时不将每个月的赢利作为再次投资,只按每月又用这50万元的本金再次投入),按年(10个月)计算,年利润总额为:

  50000×10=500000(元)

  (2)资金每年(按10个月)周转一次

  投入50万元做电脑主板的生意,每个月销售额为5万元,10个月销完,利润率是20%。每个月的销售额转到其他毛利10%的产品上(同样为了算法上简单,我们暂时不将每个月电脑主板的赢利作为再次投资,只按先期投入的50万元每月回笼的本金再次投入),我们一年(10个月)计算共计获得多少利润?

  电脑主板业务共投入50万元,每个月回笼资金5万元,也就是第一个月回笼5万元,第二个回笼10万元,第三个月回笼15万元,依此类推,第十个月回笼50万元的资金。而把这些资金重新投入到10%的利润的其他产品中,按照每月流动一次算,我们的赢利是:

  (5×9+5×8+5×7+5×6+5×5+5×4+5×3+5×2+5×1)×10%=(万元)

  再加上我们大批量存货,降低进价所创造的5万元利润,我们一年的赢利是万元,和原来正常的赢利50万元相比,损失了万元。

  老张听小王这样一笔笔算来,着实吓了一跳,原来打折中也有这么多的陷阱。幸亏小王提醒的早,看来此次进货还要细细考量呀!

  老莫心得:

  谈生意不要仓促表态,要给自己留一些理性思考的时间。在进货时,除了价格上的优惠,还要考虑到现金流的压力,以及周转速度的降低所带来的隐性损失。生意不是拍一下脑子就能定下来的,往往最初的感觉会害了你,常言道,买的没有卖得精,这是千古不变的道理,看到便宜来了的时候,更要多想几种可能性。
  批发价比零售价要低,大批量定货比小批量定货要便宜,这是每个人都明白的道理,但大批量进货会在享受便宜价格的同时多占用大量的库房场地和资金资源,这好象是天然对立的矛盾。怎样跳出老的套路,从新的视角切入,做到鱼和熊掌兼得呢?

  老张毕竟是一个聪明的生意人,他认为,经营了这么多年,厂家头一次对产品有这么大的促销幅度,错过这个时机太可惜了。考虑再三,他发现问题的根结在于压货环节,如果把这个问题解决好了,利润还不是信手拈来?

  最后,他还是决定吃下这批货,可财务小王给他算的那笔账,他就不考虑了吗?如果考虑,应该怎样规避压货这个问题呢?后来,他想出了一个两全其美之策。他将40万元的货,按比以往正常的进价低5%的价格分销给了全国其他省份的朋友,店里留下5万元的货自己销售,在省城用5万元的货换了同行有优势的产品。这样,老张充分利用了上游企业的优惠政策,巧妙地避开了压货的风险。

  (1)卖给朋友

  40万元的货以低于正常进价5%的价格销售

  销售价:5000×(100%-5%)=4750(元)

  销售数量:400000÷4750≈84(台)

  单台利润额:4750-4500=250(元)

  利润总额:84×250 =21000(元)

  (2)自销

  店里库存5万元的货自行销售:

  获得利润额: 50000÷4500×(6000-4500) ≈(元)

  (3)置换

  用5万元的货置换了同行薄利多销的优势产品,利润率按10%计算:

  获得利润额:50000×10%=5000(元)

  综上合计:21000++5000元=(元)

  这笔生意,老张比平时正常情况多挣了4万多元。

  后来,老张在与厂家的业务人员喝酒时从侧面打听到,原来厂家由于库存比较严重,借由金融危机,大幅提升优惠幅度,以快速回笼资金流,同时把库房中资金占用比较严重的配件进行合理化调整。所以小老板们,切勿让兜里的辛苦钱汇入厂家的资金池,别光看着东西便宜,还要想想这个钱好不好挣,多长时间才能挣到手。

  老莫心得:

  生意的诀窍在于低进高出,用钱生钱。明明是挣钱的生意,如果没有将资金周转率考虑进去,那么别人和你一样多的钱,一年转十次,比你一年转一次,利润要增加十倍。虽然提高资金周转率是个难题,但这仍是众多企业不断追求的目标,创业者要注意让你的钱“活”起来。同时,合理有效地利用现有的其他销售渠道,将“压货”风险和成本降到最低,这也是老张能在这笔生意中挣到钱的一个关键因素。
  刚开店的人最易犯的错,就是想将自己店内的品种做得越齐全越好,总认为品种越多就越能给顾客提供更好的服务,自己的销售额越能更上一层楼。然而,世界上的货物有千万种,没有谁都能备齐,即使比小老板实力大几千倍,也同样做不到。 那么,到底要怎么选择性地进货呢?

  老张的汽车配件生意越做越大,每天店里都忙个不停,又是进又是出,看起来生意很红火,可老张自己心里明白,挣的钱都到了仓库里。仓库的货越来越多,品种也越来越多,但公司的现金却越来越少。老张有时对会计开玩笑说:“干脆这个月我们什么货都不进,抽点现金出来。”

  玩笑归玩笑,老张心里始终不明白,怎么将生意做成个无底洞,再多的钱投进去,过几个月就看不到了,只看到仓库从1间变成6间,货物从1层都堆到了阁楼上,连人在仓库里面走路搬货,都得侧着身子走(仓储的现场管理也是学问,感兴趣的读者可以参看肖智军先生在北京大学出版社出版的《无障碍推行5S》一书)。

  当然品种越多,越能满足客户的需求。但市场上的品种少说有几万种,常做的也有几千种,需要全部备齐吗?

  品种少了,客户找你要货,这也没有那也没有,出现几次这样的情况,你的客户资源就会流失。因为客户为了一次性地将他所需要的品种进齐,肯定会找品种更全的商家进货。没有了客户资源,经营就会愈加惨淡。

  而品种丰富了,自己的资金毕竟有限,没有办法将市场上所有的品牌都备齐,同时管理的品牌越多,经营越复杂,对各种品牌质量的了解和价格的掌握,以及退货的处理、产家关系协调等,都会牵扯很多的精力。

  老莫心得:

  你的库房不是超市,不要什么货都进。备货里面大有学问,既要留住宝贵的客户资源,又要考虑到自己的资金状况,做到利润最大化、风险最小化。
  即使你经营得再好,也会有相对好销、相对滞销的品种。那么,如何合理地分配所占用的资金以及所占的店面位置,最大程度地将有限的资源发挥出来,也是一门很深的学问。

  作为经营者,到底应该备多少个品种的货物才合理呢?每个品种的进货量又该如何掌控呢?

  老张和很多朋友讨论起来,发现他们也都面临着同样的问题:生意越做越大,投入的资金越来越多,但总的利润率却在下降。备货的品种多了,资金流动慢了,虽说单品的利润率没有下降,但周转率低了,所以总的利润率也跟着下降。因为品种多,管理上也多多少少会出现一些问题。

  问题的原因大家明白了,但怎么解决呢?如何掌握一个合理的度?老张以前曾看过几本管理方面的书,根据所学到的管理理论,老张拿出了自己的财成报表,对公司现在经营的品种进行了数据分析。世上就怕认真二字,这一分析还真有不少收获。

  老张统计了一下,现在公司经营的有1000多个品牌的5000多个品种,真正好销、有优势的有500多个品种,这500多个品种大多是50多个大品牌的系列产品,为公司带来了5成左右的利润,而资金只占了2成左右。常销的1500多个品种,占资金5成左右,为公司带来4成左右的利润。其他3000多个品种,占3成左右的资金,却因销售周期长、资金周转率不高,只给公司带来1成左右的利润。

  在数据分析的基础上,老张将公司的业务分为:“现金牛”业务——500多种带来最大利润的产品;正常业务——1500多种带来稳定收入的常销产品;“瘦狗”业务——其他3000多个品种,虽然利润率很低,但不做又会影响整个业务的完整性。

  老张公司的仓库现在有500万元的货,按每个品种平均利润相近、每年店里总利润额为250万元计算:

  “现金牛”业务年利润率为:(2500000×50%)÷(5000000×20%)=

  常销业务的年利润率为:(2500000×40%)÷(5000000×50%)=

  “瘦狗”业务的年利润率为:(2500000×10%)÷(5000000×30%)≈

  “现金牛”业务和“瘦狗”业务相比较,年利润率相差:÷≈7

  “现金牛”业务的年利润率是“瘦狗”业务年利润率的7倍。

  老张除了将公司的业务分为“现金牛”业务、常销业务和“瘦狗”业务之外,还规划了新的业务类别,做一些新奇特的产品,尽管市场不太明朗,但确实有特色,符合今后的发展趋势,如节油器、新型的电子设备等。这类产品的利润率相当高,因为做的人少,大家对价格还不太了解,利润率有时高达200%,值得拿出部分资金来做,早点占领制高点。

  最终,老张将公司的资金分配情况重新做了调整:

  “现金牛”业务占50%,占用库存资金为:5000000×50%=2500000(元)

  正常业务占30%,占用库存资金为:5000000×30%=1500000(元)

  “瘦狗”业务占15%,占用库存资金为:5000000×15%=750000(元)

  新奇特业务占5%。占用库存资金为:5000000×5%=250000(元)

  公司的业务经理们听了老张的安排,理论上感觉可行,但具体操作起来可并不容易,资金占用的比例可以通过3个月左右的时间来调整,但如何既要保证“瘦狗”业务的资金从30%的占有率降到15%,又要保证业务的正常开展,不让客户感觉到品种不齐呢?

  老张想了一个办法,他对这些“瘦狗”业务的品种进行了分类:

  ①减少配件品牌种类

  每种配件按价格的高中低档,如原装配套件、优质品牌件、普通质量的低价件等,做了统计,每种配件只留下三四个品牌,将其他销售情况一般的产品淘汰出自己的产品线。让店面经理重点推荐这几个主流的产品,就可以减少备货量,节省5%的资金;

  ②减少备货数量,增加进货周期

  每种配件保有一周左右的发货量,加快资金流动的速度,这样又可节省5%的资金;

  ③改变经营思路,将经销变为代销

  还有一些不常销的,品种数量多,但总的销量不大,占用了5%的资金,现在用自己有优势的产品和其他同行调换,或者基本上只挣三五个点,做其他同行的代销,不需要积压资金,只是使产品线更齐全。

  通过这样一番细化经营以及资金的合理调动,老张一年后又算了一笔账:

  “现金牛”业务年利润额为:

  总库存资金额×资金占有率×年利润率(保持去年的利润率)

  =5000000×50%×=3125000(元)

  常销业务的年利润额为:

  总库存资金金额×资金占有率×年利润率(保持去年的利润率)

  =5000000×30%×=600000(元)

  “瘦狗”业务的年利润额为:

  总库存资金金额×资金占有率×年利润率(经过调整后年利润率为常销业务的一半)

  =5000000×15%×(元)

  新增业务年利润额为:

  总库存资金金额×资金占有率×2(新产品的利润率比较高)

  =5000000×5%×2=500000(元)

  和去年相比,今年的总利润额增长了多少?

  今年的利润额-去年的利润额

  =(3125000+600000+150000+500000)-2500000

  =1875000(元)

  老莫心得:

  大多数老板都是从业务经理做起来的,所以在和客户建立业务关系、维护客户关系方面比较擅长,但对如何充分调动好资金,将钱用到最挣钱的领域接触的不多。要使利润最大化、风险最小化,需要掌握一定的经营技巧与方法。经营者一定要认认真真地进行财务数据分析,这样才能真正了解问题的真像,找到解决问题的方法。
  以货易货,比现金进货更划算

  你的资金总是有限的,不可能满足你所有的进货需要。而以货易货的方式,可以节约大量的现金,在资金一定的前提下,操作更大的生意。

  老谢在省城做电脑图书的批发业务,在省城的图书批发市场有间门面,经营着50多家出版社的电脑图书,每年的销售额约2000万元,下面有几十家书店和学校从他这里进货。现在,电脑图书的品种越来越多,折扣差价越来越少,虽说有的出版社是先发货后结算,但不是所有的出版社都能做到。一般而言,出版社根据每个客户每年完成的销售额进行分级,不同的级别和出版社结算的折扣也不一样。老谢做的是大批发生意,所挣的折扣一般也就是3个点左右,所以进货量大对他来说非常关键。

  老谢是清华大学出版社、人民邮电出版社、电子工业出版社等三个大社的一级代理,这三个社的市场份额能占到整个市场份额的40%左右。电脑图书也存在着同质化竞争的现象,所以老谢用这3家的产品来满足批发业务80%的需求,其他20%的份额还需要其他出版社的特色产品来补充,如高等教育出版社的教材、南开大学出版社的计算机等级考试指定教材等。而平时与这些出版社联系较少,有的品种折扣很高,还需投入不少的现金。

  这些特色品种到底做不做呢?下面的书店的确有这方面的需求,如果自己长期不提供这些品种,那么下面的客户会从其他的渠道进货,久而久之,客户资源就会流失。可是要做的话,又该如何规避风险、减少资金压力呢?

  同行不一定都是死敌,市场这么大,没有谁一个人能“吃”完。老谢找到省城其他几个电脑图书的批发大户,大家坐下来协商。他们需要老谢代理的3家出版社的产品,但和老谢一样,也不想用现金从这3家出版社进货。

  共同的需求将大家联系到了一起。经过协商,大家达成共识,确定了方案:每家可互换优势产品,在出版社给一级代理的折扣基础上加1个点的折扣,互相以实洋换实洋(实洋是指图书定价乘以出版社发行的折扣,即和出版社结算的实际价格),并约定不能按相同的折扣进行批发,不得互相恶性竞争,至少保持2~3个点的利润空间。

  这样一来,老谢最后的账本就变成了:

  每年减少的进货成本为:

  2000×20%=400(万元)

  按每个月资金周转1次计算,每个月可节省流动资金为:

  400÷12≈33(万元)

  这33万元资金按书店一般的行规,如用来运作其他的品种,按每年30%的利润计算,每年可多赢利:

  33×30%≈10(万元)

  每年从别人那里换货的销售额为:

  2000×20%=400(万元)

  每个品种挣3个点的折扣,新增销售收入为:

  400×3%=12(万元)

  每年换货给别人的销售额为:

  2000×20%=400(万元)

  每个品种挣1个点的折扣,新增销售收入为:

  400×1%=4(万元)

  老张现在每年增加收入:

  10+12+4=26(万元)

  老莫心得:

  商业运作现金为王,但一个企业的资金总是有限的,如何用好现金,永远是值得研究的课题。用最少的钱来做最大的事,这就需要在每个环节上控制现金的支出,尤其是在一些常规项目运作中,如果能用不同的进货方式、结算方式来减少现金支出,将会为企业赢得更大的发展空间。
  困扰食堂小老板的进货问题,用什么办法解决?(1)

  食堂由于进货频率高,所进的货大多也没有什么质量标准和可参考的价格,所以很难管理。但是小生意中往往隐含着大智慧,食堂的小老板也有自己的经营诀窍。

  老李在广东打了几年工,省吃俭用攒了一些钱,但总感觉打工没有钱途,只是挣几个辛苦钱。再说,一个人在外地生活也不方便,家里的老人和孩子都没法照顾。思量再三,他决定回家乡找点可靠的生意,安安稳稳地过日子。

  说来也巧,老李的爱人所在的学校食堂正在招标,老李心想:“这可是个好机会,这所学校有3000多个学生,总共才设2个食堂,食堂的客源稳定,生意也简单,只要请二三个好一点的厨师,将饭菜做得好吃一点、卫生一点,学生们不会太挑剔的。”于是,这个学期老李承包了这所学校的食堂。

  可做了还不到3个月,老李就差点坚持不下去了。他本想自己也是个见过世面、读过书的人,哪知隔行如隔山,以前想象的和现实完全是两回事,当食堂的老板比做小工还要累,不要说平时各种琐碎的小事,光是每天买菜的事,就将老李搞得心力交瘁。

  老李办食堂前,就有朋友提醒他:买菜可大有学问,控制不好,买菜的人要吃回扣,每天吃个二三百元,一年下来,老板的钱让买菜的人赚走一半,老板成了为买菜的人打工了。老李也认为食堂采购是食堂管理的重点,于是他亲自上阵,每天骑着三轮车去市场买菜,或者让自己的老婆抽空帮忙买菜。这样一来,成本是控制住了,但老婆每天都有自己的工作,现在还得兼职买菜,一周下来,累得爬不起床。老李看了很心疼,只得自己天天去买菜。除了买菜,食堂每天还有大大小小的事情需要自己来处理。本来,老李想轻松一些才承包了这个食堂,可没想到比打工还累。有没有别的办法呢?

  老李首先想到的是让他的丈母娘来帮忙,专门负责买菜。但他发现,从此以后他的小姨子和小舅子家里就不用买菜了。看来,买菜的事找亲戚帮忙也不可靠。连自己的丈母娘都如此,其他的亲戚、朋友他也不敢再用了。如果出了问题,除了钱上面的损失,还会把关系搞僵。

  后来,老李决定每次买菜派2个人去,1个人买,1个人监督。可不久还是出现了问题:买菜和企业的其他采购不一样,都是现金交易,没有****,并且质量和价格每天都在变化,没有一个统一的行规和标准,有很多不确定因素,买菜的人抗拒回扣诱惑的能力很差,靠人盯人不可靠,2个人可以很快达成攻守同盟。

  看到2个人不行,老李又增加到3个人:2个人负责买,1个人复秤。结果“3个和尚没水喝”,他们整天吵架,工作效率大大降低。1个人能做的事,现在要3个人做,食堂的整体成本也上升了。本来食堂就不属于高利润的行业,长期如此,等于多养了2个闲人。

  老李又一次调整方法:每天买菜采用轮班制,每次搭配的2个人都不同,今天是张三采购,李四监督,明天是王五采购,张三监督,使他们没有时间来达成攻守同盟。可这样还是不行,不是所有的人都会买菜。千万别小看油盐酱醋、青菜土豆、鸡鸭鱼肉这些人人都知道的东西,它们的采购可不是一件简单的事情,也需要专业素质。对于食堂这种大规模采购的人来说,需要很懂行情,不懂就会被小贩骗秤和欺价。如果为了防止贪污,买来的东西质次价高,食堂的生意就没有竞争力了。
  看到问题后老李再次做了调整:让懂行的人去采购,不懂行的人去监督,采购的人固定,监督的人轮换。可是,一个不懂行的人怎么能有效地监督一个天天采购的人呢?采购的人可以非常容易地同供应商表演完美的双簧,让监督的人成为“聋子耳朵”。而且,每天被不同的人盯着,采购者会认为没有得到尊重,心想:“老板肯定认为我这个人不可靠,不值得信赖,而且不仅怀疑我会贪污,还会怀疑我会拉别人下水,一起贪污。”采购者一旦这么想,就有可能真的收回扣,他会觉得不贪污实在对不起自己。如此,何谈发挥他们的主观能动性,同小贩斗智斗勇买最便宜、最合适的菜呢?

  看到这些办法都没有什么效果,老李又想到了招标:“招标的形式公平、公开,总可以解决买菜的问题吧!”饮料烟酒和粮油等商品采购用总供应商独家采购制度还可以,因为这些商品是标准产品,而每天采购量大,困挠老李的青菜土豆、鸡鸭鱼肉等还是解决不了。这些产品是非标准产品,质量和价钱每天都可能变,你怎么制订标书?谁能预测,下个月猪肉上涨10%,还是下降10%?黄瓜大丰收时每斤只卖5角,发大水时会涨到2元1斤。还有,怎么判断蔬菜的新鲜程度?新鲜的可能1元1斤是适合的,不新鲜的,5角1斤也能拿到。总之,这些青菜副食是食堂成本的大头,采购的问题还是没有办法解决。

  老李心想:“难道全世界的饭店老板都跟我一样,天天去市场买菜吗?这里面肯定有方法,只是自己没有找到而已。”经多方打听,老李终于找到一个饭店开得很红火的远房亲戚老王,他开了6家食堂,都很成功,老李决定专程去拜访取经。

  老李和老王相隔200多里地,见到老王,老李先是恭维一番,对老王的食堂能开这么多家,并且都红红火火表示了钦佩,同时道出了自己目前的困境,最后开玩笑地说:“我原来还以为你有6个孩子,1人帮你管理1家店呢?”老王笑道:“就算我有6个孩子,也不能让他们天天骑着三轮车去买菜当小工啊?我以后还得再开十来家食堂,难道还要再生十几个孩子吗?其实,食堂的采购说难也难,说不难也不难。我的饭店的采购都分了工:需要每天买的青菜副食由大师傅负责,不需要天天买的粮油酱味招标采购,清洁用品等杂项由食堂经理买,炉灶器具、锅碗瓢盆等固定资产由我亲自负责。”

  老李问:“大师傅去买菜你派人监督吗?”老王说:“我们没有监督大师傅,我们只监督买回来的东西是不是短斤少两,因为很多东西是大师傅去市场订,供应商给送,送来的东西由厨房小工复秤记录。”

  “你不怕大师傅吃回扣吗?”老李奇怪地问。老王说:“这个不用怕。我们开的食堂是学校和工厂的,每人每天伙食费一般也就是10元标准,扣掉主食和其他费用,每人每天副食只有8元钱。我们自己还要有利润,所以我们规定大师傅每天每个顾客只能用4元钱,用4元钱买回能做中餐和晚餐的材料已很不容易了,哪里还有多少吃回扣的份儿?另外,我自己偶尔也逛菜市场,对市价比较清楚。再说,他能不能吃回扣,根本不是我管理的重点。”

  老李更奇怪了,问:“为什么?”

  老王说:“首先,我们开食堂的目的是为了挣钱,那怎么才能挣钱呢?我们做的饭菜顾客吃了满意,我们就有了营业额,有了基本的营业额我们才会有利润。同时,我们让顾客吃得满意,明年还可以承包食堂接着挣钱。先将这些大的方向确定了,我们再去谈成本控制。如果顾客不满意,没有了生意,你的成本控制得再好也是没有用的。我每个月都设有“顾客对饭菜质量评分”,评分越高,大师傅的奖金就越高。这样,我就将我的目标和大师傅的目标统一起来了,我好他也好。
  “为什么要让大师傅自己去买菜呢?因为食堂每天只花这么多的伙食费,要让顾客吃饱吃好,必须精打细算。比如,不要买刚下来的换季新鲜菜,这些应季菜会比其他的蔬菜贵好几倍;不要买刚摘下来水灵灵的菜,尽量买过季菜、处理菜;不要买活鱼,要买快死了的鱼;不要买里脊肉,要买肥肉……大师傅在菜摊看到一些的便宜菜和肉时,脑袋里马上就能想象做什么菜。如果价格合适,他甚至可以按堆来买。要是买菜一个人,做菜是另一个人,肯定要天天吵架。做餐馆的人都知道,凡是有人投诉饭菜质量,做菜的大师傅一定会先找原材料质量不好的原因,而购菜的人肯定会说是做菜的大师傅手艺有问题。所以,我必须把买菜的权力交给大师傅,让他没有理由推脱责任。同时,能像自己家里人过日子一样,用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。

  “当然,完全不让大师傅占点小便宜是不可能的,即使圣人来管理也不一定能做到。程序、制度和人盯人监督都不能解决回扣问题。买这些东西可不是一般人能买的,谁都知道管采购的人日子过得舒服一些,走到外面有人递烟、有人请吃饭,逢年过节时,还会悄悄地送上几条好烟、几瓶好酒,水果上市时也会给大师傅家里送上一筐。这些都是正常的,我不会管这事,只要能用4元钱做好中餐和晚餐,顾客们没有意见,我能挣到钱就行了。‘水至清则无鱼,人至察则无徒’,我是做老板的又不是要去做什么管理大师。”

  老李深有感触地说:“是啊,看来买菜的事交给做菜的大师傅负责最合适。每天限定购菜的总金额,让他自己去精打细算,同时将大师傅的工资、奖金和顾客满意度挂钩。一方面用奖金发挥他的主观能动性,另一方面用总费用控制来掌握大局。光靠人监督人是不可靠的,比如说:同样是菜心,有的是今天刚从地里摘的,有的是大前天摘的,淋上水表面上看起来都是新鲜的,你怎么监督?一副猪下水上午卖30元钱,到晚上7点以后就是15元钱了。如果采购的人想给你省钱,他会要求摊主将剩下的下水给他送来;如果心情不顺,他就会买贵的。”

  每个经营性的企业都会面临着业务人员吃回扣的问题,要控制吃回扣,靠人管人不管用:用外行去管内行,你想管也管不住,每个行当都有自己的诀窍,外行是看不懂的;用内行去管内行,一方面很难保证他们不会同流合污,另一方面也会浪费宝贵的人力资源。只有从源头控制,用量化的责任指标来控制。

  老莫心得:

  老板和员工是一对矛盾的统一体,老板常常寄希望于严格的管理制度,其实所有的制度都是有破绽的,同时在操作的时候都有不确定性。老板一个脑袋想出来的制度下面有几十个员工在动脑子找漏洞。老板只有合理地调动员工的积极性和创造性,将员工的目标和自己的目标统一起来,让员工在人格上得到尊重、在事业上有所发展、在生活质量上有所提高,才能真正获得双赢。
  经营惨淡,老板心情郁闷倒是可以理解,可为什么有些老板天天忙得不可开交,还是愁眉不展?做生意要有度、有计划,一旦超出了自己的能力范畴,不在自己的计划之内,就会发生很多预先想不到的事情,可能会让本来红火的生意向着反方向发展。

  老张经过多次经营上的调整,生意越做越大,有逐渐发展成行业老大的趋势。顺风顺水时,人们总是对前景过分看好,认为没有什么事不能解决,真可谓“人有多大胆,地有多大产”。老张在微型车配件这块市场占稳了脚跟,又开始向4S店等特约维修站的配件业务发展。这些特约维修站每年要完成汽车生产厂商大量的维修和保养业务,会有一定的配件需求,而汽车生产厂商给这些特约维修站的配件价格比市场上要高,所以特约维修站在完成每年汽车生产厂商的配件销售任务的基础上,也会从市场上进一些配件,按汽车生产厂商的价格卖给维修客户,从而挣到可观的差价。另外,现在很多的汽车生产厂商可以让车主有多种选择,可选择不装空调和其他的配置,而车主自己去找特约维修站或者其他的汽车修理厂加装空调,会比原厂的价格低几千元。有的老司机为了省钱,会自己私下加装空调。这就带来了一个崭新的市场。

  老张十分看好这个市场,相信其中一定有巨大的商机。首先,这类特约维修站全省有近百家,每一家一年进20万元的配件没有多大的问题。和特约维修站做生意,利润也不错,平均能达到10%。这些维修站实力很强,虽然付款时间要滞后一些,但不会发生关店走人的现象,所以生意上还是可靠的。而且,自己对这个领域很熟悉,了解一些大的维修站的信誉情况,吃亏上当的可能性比较小。只要能绑定十家、二十家特约维修站,以后慢慢发展,就可以将业务扩展到全省所有的特约维修站,可持续发展的空间很大。左思右想,老张都觉得这是值得做的生意。

  经过3个月的努力,老张终于拿下了30家特约维修站的业务,并在合同上约定,每3个月结一次账。老张算了一下:“每家维修站1个月平均能走2万元的货,利润为10%,也就是每家每月能带来2000元的利润,30家每月能有6万元的利润,每年就有72万元的利润。结算时间虽说不是很理想,但对方都是很有实力的公司,没有跑单的危险,要想谈成生意,就得适当做出一些让步。而公司现在账上总保持着100万元左右的资金,再在其他的项目中挤出一些钱出来,支持3个月应该问题不大。”

  老张的算法如下:

  未来3个月的利润=维修站数量×每家进货量×周转期 ×利润率

  =30×20000×3×10%

  =180000(元)

  合作开始时正值夏季,而且那年的夏天特别热,打算加空调的车主都提前来了,原本打算艰苦一下的车主也都因酷热难耐,纷纷向高温投降,陆续来加装空调。很多汽车维修站原来每个月2万元进货量的预算,现在都平均达到每个月3万元。这下,可忙坏了老张。

  老张每个月理论上的进货开支=维修站数量×每家每月的进货量

  =30×30000

  =900000(元)

  每个月实际的进货开支=维修站数量×每家每月的进货量×(1+追加备货量(30%))

  =30×30000×130%

  =1170000(元)

  老张原来准备了3个月共100万元的资金预算,现在才一个月就发出了100多万元的货,但和维修站的合同上约定的都是3个月对账结款,还得满足维修站的供货需求,维修站需要多少,就要供多少,不能影响他们的正常维修进度。原来账面上的100万元,除了20万元其他项目必付的款,80万元已被老张调到这个项目上来了。以前,老张脑子中没有细算过,只是凭感觉认为有60万元的预算就足够了,没想到超过这么多。这个月从回款里面挤些钱出来,问题不大,但下个月的100万元又从哪里来呢?

  做了这么多年生意,老张还是第一次因为生意太好而发愁。如果现金链断裂,合同内容无法兑现,肯定会使维修站那边结款问题更加麻烦。生意场上,大家最不喜欢和不守信用、实力弱的对象合作,如果这么退出,老张的声誉和收入都要受到很大的影响,只能咬牙坚持下去。

  老张东拆西借,并尽可能压缩其他的业务,总算将第二个月熬过去了。第三个月的日子是最难过的,每天看着货物被不断送出,老张一点喜悦感都没有。他把家里的房子、车子都抵压给了银行,但员工的工资也只发了70%。还好,老张平时对员工都很好,员工们也看到店里现在的困难只是暂时的,所以店里的人心还没有动摇。

  总算挺过了第三个月,终于可以结款了,但有的单位说领导出差了,暂时没有人签字;有的单位说手续正在办理中;有的干脆说:“下个月结算吧,我们又不会走”。好说歹说,总算有一半左右的单位按时结算了,还有一小半结了部分款,个别单位也因自己的资金出现困难,最后拿特约维修站销售的新车,按成本价对换给老张。老张一下子增添了三台新车,老张自己留了一台,将其余的两台以每台低于市场价2000元处理了。

  夏天快过去了,空调的业务总算过了高峰期,老张熬过了最艰难的日子,店内受影响的其他业务也恢复了正常。老张经历了这次资金危机,长了不少见识:原来挣钱的生意,如因资金计划不当,做超出自己财务能力的项目,不仅可能挣不到钱,反而会将自己的公司拖跨。

  现在回想起来,老张还真有点后怕,不过也暗自庆幸:“还好自己当时只谈下了30家,如果当时谈下50家,看来自己的公司就要伤筋动骨了!”

  老莫心得:

  做生意,要先看自己有多大的锅,再决定做多少饭。同时,还要将市场上的不利因素考虑进来,做事留有余地,尤其要保证项目资金相对富余,不能将每一分钱都算死,也不是每分钱每分钟都在转动产生利润,适当的备用资金对于公司运营来讲是必备的。就像人打拳一样,真正的高手,不是将拳头伸直打出去,而是保持一定的弯曲度,保留一定的变化。

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