当代社会心理学是研究社会行为的内在体验和外在表现发展变化过程及其规律的整合科学。社会心理的外在行为律与社会行为的内在心理律是整合的关节点；社会行为的热点问题是整合的切入点；而聚群心理的外在行为律与聚群行为的内在心理律是优化整合的着力点；交互点是俱、群体、社会几个层面的交叉整合。
即使只是一名普通员工也要先从做到自我认知，只有有了正确的自我认识后才能实现自我的价值。作为一名企业的管理者，首先，得有明确的指导思想，其次，重要的问题在于认真实践，所以为了正确认识并实现自我，必须大处着眼又能小处着手，要千里之行始于足下，在不断实践中总结自我，提高自我。与此同时还能让下属们见识到自己的实力，心服口服的在你手下做事。
光有自我认知还是远远不够的，我们生活在社会的大家庭里。要有社会认知，人与人之间关系的认知。这样才能和员工相处融洽，巩固自己的领导地位。善于观察，从他人面部表情，身段表情，言语表情等方面了解他的个性，以便更好的进行沟通与工作部署。
作为企业的管理者，主要目的就是带领下属把企业搞好，业绩弄上去。此时应避免首因效应，近因效应才是明智的选择。（所谓近因效应是指在与他人接触中，对初交者形成印象，所依据的材料往往在时间上有一定间隔，因而材料出现的次序对于印象形成作用不大相同。人都根据间隔段后面的材料形成印象，这种现象称为近因效应。）
晕轮效应，也称光环效应，这类的现象也应在企业管理者这一社会角色中杜绝。
古人说"用人不疑"，任用别人，就应该相信别人的能力，给别人传达一种积极的期望。每个人在取得成功的时候都会归功于自己的努力和能力，而在失败的时候却会埋怨周围的人和环境，下次失败的时候不妨倒过来想。当制定策略和销售任务的时候不要把目标制定的过高，这样会给下属很大的压力，如果没有完成任务，会带来更大的挫败感。在会议或群体中，当少数派非常不容易，鼓励这种行为，并多听听反对意见。有时候人的从众心理，更容易犯决策性的错误。
综上所述作为企业的管理者还要尽量减少侵犯行为。
我们总是认为自己的团体是最好的，但实试着接受不同的团体，不同的人，多听听和你意见相左的人的意见，有时会更有启发。充分发挥自己在社会中的价值，做到社会促进而不是社会懈怠。
在管理中我会设置一些奖励机制，这样不仅提高职员工作的积极性，同时又使工作的质量有所提高。当然这也是社会能量的主要来源。下面我通过中外企业对奖励机制进行以下对比来说明这一点。
激励机制原理： 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
其意义在于，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
GE公司的员工激励机制
GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
联想集团：业绩为重
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
中外企业在建立激励制度上的共同点都是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。
通过效绩考评，使员工的劳动积极性大大提案高，通过他们的自我认知来实现来社会中的社会价值，使员工有一定的成就感。同时增强了团队精神，使我们的企业有更强的凝聚力，这正说明了社会交换理论的作用。这样就能共同前进，把企业管理好。做一个好的企业管理者。
参考文献：
① 孙彤 《组织行为学》
高等教育出版社 2000年
②作者不详《GE公司的员工激励体制》中企人力资源网
③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网
④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999
1.理学导论：思想与行为的认识之路》（第9版）
作者：[美]库恩 著，郑钢等 译
出版社：中国轻工业出版社
出版日期：2004-3-1
