一、中小企业的特征
全世界中小企业数量众多。据统计，美国是世界上中小企业最多的国家，堪称中小企业王国，数量多达2000万家，日本中小企业也有约650万家左右。中国企业总数的九成以上是中小企业，数量达1000万家。虽然不同国家、不同体制下的中小企业各不相同，但仍有一些共性，概言之，主要有以下六点：
（1）规模小、资源有限。同大企业相比，中小企业在资金、人力、物力和信息资源等方面处于明显的劣势。中小企业获得资源的途径少困难大，可供选择的余地不多，企业的发展多靠自我积累。
（2）经营风险大，常表现为高速成长，急剧衰落。在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，更容易抓住和把握市场机会。但中小企业在内部管理上普遍失范，企业在优越的市场环境中容易忽视管理，不自觉地掉入“温水煮青蛙”的陷阱中。一旦外在有利因素消失，好景不再，企业的处境迅速逆转。
（3）竞争力弱，市场份额小。由于中小企业的资源以及获取资源的方式都有限，大部分中小企业不能形成规模生产，从而难以发挥规模经济优势，多数只能在细分市场上占有一席之地。
（4）组织结构简单，决策机制灵活。中小企业大多都组织结构简单，较少采用专业部门。因为组织结构简单，管理层次少，企业内部交流通畅，信息传递速度快，决策和执行也较快。
（5）常缺少明确的发展思路。有研究表明，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向。大多数中小企业创业者或专业人员个人的发展思路，即为企业的发展思路。
（6）融资困难。在世界范围内，中小企业融资都是一个难题。虽然世界各国采取了一些办法，如建立担保基金、风险投资体系，或中小企业专业性金融机构等，试图解决这个问题，但实际效果并不理想，融资难仍然是制约中小企业发展的突出问题。
二、中小企业战略选择原则
对于中小企业来说，没有明确的发展战略有利有弊。其利在于，过早明确发展战略，可能会限制中小企业经营的灵活性；其弊则是，中小企业在向大企业过渡时，由于缺乏战略指引很容易偏离发展主线。从而，使中小企业成长为大企业的征程，变成一个充满艰难且极具风险的过程，大量的中小企业在这一过程失败，甚至消亡。因此，即使是处于中小企业阶段，也应视发展情况，尽早起步厘清自身的发展思路，确立明确的发展战略。具体而言，中小企业在制定战略时，必须注意以下三个问题：
1、立足自己的比较忧势
中小企业受到资源条件的限制，难以获得某一方面的绝对优势，但通过有效利用自身资源，仍然可以形成比较优势。在市场经济情况下，资源分布是不均衡的，不管实力多强，都不可能占有所有的优势资源；反之，不管实力多么弱，也会在某一方面某种程度上拥有一定的优势。在国际竞争中，资源丰富的国家，如美国、中东等国，他们中有很多企业被日本、韩国这样资源贫乏国家的企业赶超。因此，只要善于用己之长，找准发力点和突破点，就能在市场上占有一席之地。
大企业有“大”的优势，小企业就要有“小”的特点。中小企业在制定经营战略时，一个重要原则就是扬长避短。中小企业应该在透彻分析自身优劣势的前提下，制定能充分发挥比较优势的战略，做到“有所不为而后有所为”。
在中国改革开放初期，乡镇企业之所以能迅速发展，就是因为发挥了比较优势。当时，它们的优势就在于规模小，机制灵活，直接面对市场。虽然产品质量不很稳定，但因其生产规模较小，贴近需求，价格低廉，适应了当时我国居民收入水平较低，对商品价格较为敏感的杜会经济状况。可见，中小企业只要立足自身优势，抓住市场机遇，也能建立起独特(续致信网上一页内容)的竞争优势。
2、确定适度的市场范围
企业在创建后必须考虑自己的行业和市场定位，这一点对中小企业来说，尤为重要。在激烈竞争的市场环境中，没有明确的行业和市场定位，就如同散兵游勇，很难成长壮大。小企业因资源有限，必须将有限的宝贵的资源，集中投入到最具比较优势的市场范围内，以图在点上或局部上形成自己的优势。
在进行市场定位时，应考虑目标市场总容量及其前景。目标市场必须具有足够的市场空间和成长空间，使企业能随市场发展而发展。但凡事都有两面性，目标市场容量越大，前景越好；但同时吸引的厂商也多，竞争的激烈程度也更大。中小企业的精准定位，意味着要找准细分市场或被大企业忽视的空白市场，以形成错位竞争或无竞争经营。
比如，施乐公司在复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略，参与争夺市场，但因为没有创造独特的战略定位，都未获得成功。当时，作为小企业的佳能公司另辟蹊径，选择了施乐公司战略定位之外的中小机构和个人用户作为目标客户。佳能以此为切入点，通过不断渗透，最终发展成为全球复印机销量最大的市场领先者。
3、构建有特色的商业模式
简言之，商业模式是一个企业的盈利模式，它涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。商业模式能够给企业带来持续的现金流入和利润，从而支持企业的长期发展。中小企业要不断成长，需要构建有特色和有拓展能力的商业模式。时代华纳（TimeWarner）前CEO迈克尔?邓恩（MichaelDunne）曾言，“在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
风险投资家将商业模式分为三种形式：（1）价值链（Valuechain）模式，在这种模式中企业业务是价值链中的一环或其中几个环节，以低成本取胜；（2）价值店（Valueshop）模式，在该模式中企业业务是以项目或专业服务为基础，项目或服务之间相互独立，以提供差异化服务取胜；（3）价值网络（Valuenetwork）模式，在该模式中企业的运营具有平台特征，如接入终端、品牌连锁等，通过同样的模式大批复制，以规模取胜。这三种模式既可单独使用，亦可组合使用。
三、中小企业的主要战略
与大企业相比，中小企业在资金实力、技术水平、人员储备等各方面都处于劣势，在选择市场领域和采取竞争策略时，必须有所创新，发现适合自己的生存空间。中小企业常用的战略有以下七种：
（一）中小企业的基本竞争战略
低成本战略、差异化战略和聚焦战略，是所有企业都能采用的基本竞争战略。但由于中小企业自身的特性，在运用这些基本竞争战略时有别于大企业。
1、中小企业的低成本战略
和大企业相比，中小企业实施低成本战略，既有优势也有劣势。中小企业的成本优势在于，管理成本低，工人的工资水平一般也低于大企业。成本劣势则包括两个方面：一是中小企业难以获得规模经济的好处，其产量比不上大企业，无法通过增加产品的数量来分摊企业的固定成本。比如，产品的前期开发费用、企业营销费用的开支、生产设备的投资等。二是中小企业在生产工艺上处于劣势。小企业一般设备简单，工艺水平较低，缺乏持续改进能力，因而，难以通过提高工艺水平来降低制造成本。
世界上的中小企业，大多集中于两类产业：一类是分散型产业，如服务业、零售业、批发业、木料加工业、农产品等；另一类是新兴产业，如IT、新材料、新能源企业。上述两类产业的特点是，没有显著的规模效应，不同规模的企业均可生存。相对而言，中小企业在成本面上的比较优势更多一些。
2、中小企业的差异化战略
相对大企业，中小企业更适合实施差异化战略。大企业考虑最多的往往不是差异化，而是如何做到低成本，或是提高产品的技术含量等等。大企业主要针对主流市场，一般也不会考虑少量特殊的顾客。
中小企业规模小，经营范围窄，面对的是细分的专业化市场。因此，中小企业更容易接近顾客，更容易了解消费者的需求，能通过提供有特色的产品和服务吸引顾客，从而使企业处于有利的竞争地位。
随着网络经济地发展，更多行业开始采用小批量、个性化、柔性化的生产方式。大企业要适应这一趋势，必须对现有的设备、运营方式、内部流程做许多调整，这是一项系统级的浩大工程，耗时费力，绝非易事。中小企业却能很快适应这一趋势，没有太多的负担和沉没成本，“船小好掉头”。另外，中小企业的决策机构简单，一旦发现消费者的特殊需求，能快速反应，有针对性地开发出适销对路的产品。
3、中小企业的聚焦战略
对中小企业而言，聚焦战略更具现实意义。中小企业将十分有限的资源，收敛聚焦到细分市场，在细分市场进行专业化经营，培养和拥有自己独到的专业人才、专业设备、专业技术优势和专业生产经营能力。通过在小范围或某一领域的精耕细作，力求在细分市场形成优势，超越竞争对手，形成小而精、小而专、小而特、小而强和小而大。
比如，义乌的小商品市场，有一大批袜业、衬衫业、饰品等行业的专业厂家。这些充满活力的中小企业，昭示着聚焦战略大有可为。
聚焦战略有两个明显的缺陷值得注意，一是风险较大。实施聚焦战略时，企业把所有的人力、物力、资金都投入到某一个特定的市场领域，一旦该领域因国家政策、顾客兴趣等原因发生变化，都可能给企业致命一击。二是可能限制企业的视野，让企业看不到目标市场外的良好机会，当企业成长到一定阶段后，就会遭遇成长瓶颈。
（二）中小企业的市场补缺战略
在残酷的市场竞争中，由于资金、技术、人才等方面的劣势，中小企业选择直接同大企业对抗，显然不明智。所以，中小企业应避开竞争热点，善于发现市场空隙，做市场的补缺者。
市场空隙即为尚未被占领的市场，主要指大企业在追求规模效益中，对小批量、多品种、制造成本高的产品所不愿顾及或难以涉足的经营领域。一般来说，市场上许多需求量大、通用性强、购买频率高的商品为大企业所垄断，这就是所谓的大企业领域。在剩下来的成熟市场领域中，企业之间的竞争异常激烈，大家都惨淡经营。所以，市场空隙是中小企业不可多得的商业机会。
市场空隙有以下五个特点：
（1）市场规模较小。这类市场或者风险过高，大企业不愿进入；或者利润太少，大企业进入没有优势；
（2）竞争对手少，有时甚至没有。在某些地区性的细分市场中，由于市场规模较小，对大企业来讲不具生产价值，因而市场参与者很少，甚至空白；
（3）隐蔽性强。尚未被发现的市场或者潜在市场都属于此类。因为人们常将目光集中在已有的市场领域，对市场空隙往往视而不见，习而不察，浑然不觉；
（4）个性化较强。如小批量、特殊专用的产品市场，其产品往往采取单件、小批量生产方式；
（5）产品加工工艺简单，寿命周期较短。多数为投资小、制造设备简单、技术含量较低的产品。
在实施市场补缺战略时，需注意以下两点。一是进入要快速果断。市场机会往往稍纵即逝，发现了市场机会就必须快速进入，否则，市场机会就可能被别人捷足先登。二是要做好市场营销的配套工作。采取这种战略的中小企业，产品往往不被消费者所熟悉，企业必须竭尽全力，利用各种手段和渠道吸引消费者购买。在有新的竞争者进入时，中小企业就需要通过良好的营销配套工作，保持该市场的领先地位。
中国VCD制造商的崛起，为市场补缺战略提供了一个非常好的范例。在CD和LD技术之后，DVD诞生了。DVD因为音像品质好容量大，吸引了国际主要知名的家电厂商。但DVD的缺陷是价格较高，当时播放盘片也未普及，中国消费者难以接受DVD。此时，中国公司采取市场补缺战略，率先研制和推出了VCD机。西方的大企业却认为VCD仅是一种过度性产品，市场周期较短，不值得过多投入和重视。虽然VCD图像效果的确不及DVD，但比传统录像带好得多，也容易使用。因此，VCD在中国市场迅速扩大，在VCD厂家赚得盆满钵满的同时，也成就了中国的VCD产业。
（三）中小企业的市场追随战略
中小企业选择市场补缺战略，是为了避免和大企业正面交锋，而进入那些被大企业忽视的市场领域。选择市场追随战略则是跟随大企业，进入和大企业相同的市场领域，目的不是为了和大企业交锋，而是为了获得市场机会以及其它便利。
中小企业采用追随战略，可以节省市场调研费用和市场培育费用，避免市场选择风险。当然，并非任何一个市场领域都适合中小企业进入，很多大企业市场领地的进入门槛都很高，其中包括三个方面：很高的资金投入；技术复杂；可能面临大企业的打压。市场追随战略包括搭便车战略和依附战略。
1、搭便车战略
搭便车战略是指中小企业跟在大企业的后面，大企业生产什么产品，中小企业就生产什么产品；大企业提供什么服务，中小企业就提供什么样的服务。
搭便车战略又可细分为两种：一种是以低价提供和大企业相同的产品，从大企业那里争夺一部分市场。这种战略适用于规模经济效益不明显的行业，中小企业由于管理简单，人员成本低，比大企业更具成本优势。另一种是提供与大企业相似，但经过改进的产品。这种策略尤其适合没有成本优势的中小企业。常见的情况是，当新产品问世时，常会有某种缺陷，中小企业如果能抓住机遇，很快推出克服这些缺陷的新产品，就能取得不错的效果。
比如，在手机行业，欧美的大企业，如诺基亚、爱立信、摩托罗拉是行业的领导者，韩国三星只是市场的追随者。但是，三星没有一味地采取低价战略，而是重点对时尚手机进行开发。通过开发可更换的彩壳、个性化的铃声、发送图片等功能，三星从大企业手中抢走了不少份额。
2、依附型战略
依附型战略采用与大企业协作的身份进入，通过为大企业提供配套服务而与大企业之间建立共生共荣的关系，其实质是中小企业依附于大企业生存。
实施依附型战略，关键问题是中小企业要根据自身特点，选好依存对象，找准为大企业配套的领域。配套领域不仅限于零部件生产配套，或承包大企业的某些生产经营环节，还可以考虑服务配套。
实施依附型战略，要注意解决好两方面的问题：一是注意保证自身的利益。采用依附型战略的中小企业，与大企业的合作时多处于不利地位。大企业出于降低成本的目的，常会提出比较苛刻的条件，大大压缩了小企业的赢利空间。因此，在合作之初，最好能建立与大企业风险共担、利益共享的合作机制。二是要考虑企业的长远发展。中小企业依附大企业，进行配套生产和服务的同时，要做有心人，注意积累和增强自己的开发能力，树立自己的信誉。一旦时机成熟，就可以摆脱大企业独自面对市场。世界上很多优秀的企业，如微软、台积电等，早期都做过代工，但它们志存高远，最终成长为世界一流公司。
（四）中小企业的联盟战略
中小企业战略联盟是两个或两个以上的经济实体，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过结盟方式，形成共担风险、共享利益的联合体，以增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。
战略联盟可以通过协议契约方式，也可以通过股权方式。联盟的具体形态，包括合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等多种形式。如第七章第四节所述，相对于企业组织而言，战略联盟是一种边界模糊、关系松散、灵活机动、运作高效的网络式组织。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，已成为最广泛使用的战略之一。
在1986～1995年间，在美国的中小型台资企业数目递增了423％，其中很多成功的企业，都采取了战略联盟形式。其实，微软创业初期就是通过与IBM联盟而迅速成功。之后，微软又与英特尔组成了Wintel联盟，从而占据了世界电脑业的大半江山。每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升；反之，当英特尔每生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件因有了更好的载体而显得更有价值，联盟使他们真正实现了双赢。
（五）中小企业的高新技术战略
中小企业特别是科技型中小企业，是科技创新的重要力量。许多国家的实践表明，中小企业发明新技术、新产品的效率远高于大企业。1982年，美国盖尔研究所对20世纪70年代121个行业的635种创新产品进行分析研究。结果表明，中小企业每百万职工提供的技术创新是大企业的25倍，50%―60%的科技进步发生在小企业身上，80%以上新开发的技术是中小企业付诸生产。中国的数据也表明，65%的国内发明专利由中小企业获得，80%的新产品是由中小企业创造。
中小企业采用新技术战略是发展的内在要求。没有核心技术和技术诀窍，中小企业就难以在激烈的市场竞争中创办、生存和发展。因此，中小企业必须高度重视自身的创新活动。国际一些知名的高技术企业，如惠普、戴尔等，都是从小企业成长起来的。中国的高技术企业，如联想、海尔、华为、中兴等，也走过同一发展轨迹。市场经济条件下，尤其是在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流模式。
（六）中小企业的模仿战略
相对自主创新，模仿常被认为落伍而不被提倡。其实，在管理上模仿战略就是向已经成功的企业学习。采用模仿战略，可以以较少的投入，取得技术和商业上的成功。因而是中小企业在起步阶段广泛采取的一种战略。
虽然自主创新是企业获得持续竞争优势的重要手段，但是，新产品从开发到商品化，需要投入大量的资金。自主创新虽然有高收益，也有很高的风险，并受到大量内外部条件的制约。美国大公司的自主创新表明，只有3%的创新项目进入商业应用，最终只有12%的项目产生盈利。因此，对于一家中小企业，模仿创新有重要的现实意义。
对于发展中国家的中小企业，这种战略尤其具有吸引力。实施模仿战略最成功的是日本企业。在上世纪60年代和70年代，日本企业大量引进美国和西欧的先进技术，通过反向工程研究，成功地模仿出比原产品质量更好、功能更强、价格更便宜的产品，从而大大扩展了日本产品的世界市场。
需强调指出的是，模仿不是最终目的。中小企业应该在模仿中逐步转向自主创新，逐步壮大自己，逐步形成自身的核心竞争力。实践中要注意避免两方面的问题：一是一味模仿。20世纪90年代中期，中国餐饮业中众多企业模仿肯德鸡和麦当劳，也有不少企业取得过短暂的辉煌，但最终都以失败告终。二是盲目模仿。企业要采取模仿战略时，必须保证自己有模仿的基础。比如，如果要模仿靠大量广告打开市场的企业，就必须保证有充足的资金投入。
（七）中小企业的解构战略
任何均衡的市场，总有企业处于优势，有企业处于劣势。处于劣势的企业要打破均衡，有一个重要的战术——解构、搅局。劣势弱小企业要充分利用自己的资源，以迅雷不及掩耳之势，抢占新的市场高地，化劣势为优势。
中国UT斯达康公司就成功运用了解构战略，使小灵通在中国异军突起。在中国的移动通信市场，由于国家政策的原因，一直是被中国移动和中国联通两家大企业所垄断。后来，小灵通悄悄进入了这个垄断市场，打破了中国移动、中国联通两分天下的格局，迫使中国移动通信降价，收费方式和竞争规则也都发生了很大改变。UT斯达康通过搅局赢得了高速发展，创办仅五年，销售收入就超过了20亿美元
分析小灵通的“搅局”的解构过程可知，企业要采取“解构”战略，需要抓住两个要点：（1）发现颠覆、解构、搅局的切入点。小灵通利用的搅局点有两个：一是由中国联通和中国移动构成的电信市场的寡头垄断格局。二是移动通信的高额收费以及争议很大的双向收费方式。（2）通过创新突破规则。搅局者在竞争中不能按常理出牌，需剑走偏锋，突破规则，重塑规则。小灵通的出现，使中国电信突破了政策限制，进入移动通信市场。正是因为突破了原有的竞争格局，小灵通才能获得极大的成功。
（徐飞：教授、博士、博导，上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任，著名战略学者）
