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中小企业发展的模式
随述；
在现代市场经济条件下，激烈的竞争使得中小企业的生存和发展变得十分困难，所以中小企业的发展战略选择也显得越来越重要。
产业选择战略
由于许多企业拥有类似的战略资源，且这些资源在企业间又可以自由地流动，所以企业间的竞争变得十分激烈。在这种情况下，各中小企业的首要任务就是要寻找在一个相对较长的时期内最有发展前景的行业，这是中小企业生存发展的战略起点。
首先，中小企业必须以中国，国家、地方产业政策为导向，进行积极的产业选择。随着经济全球化的发展与我国企业经营国际化程度的提高，企业的发展方向最终是要与整个世界的产业结构变动相一致的，但目前，中国企业进行产业选择的参照系主要还是以国家和地方的产业政策为主。国家和地方产业政策一般都明确了国家和该地区在某一段时期内，要抑制、淘汰哪些产业，要支持、扶持哪些产业。所以国家和地方的产业政策中往往蕴含着无限的发展商机，中小企业抓住这个商机就可降低发展中的政策壁垒，降低政策风险，充分利用政策资源的优势。
其次，产业选择要从企业自身的实际情况出发。我国目前有许多企业都热衷于高新技术产业，但该产业不仅对资金的需求量大，而且对人才和管理水平的需求都非常高。虽然该产业的潜在收益很高，但潜在的风险也非常大。据西方发达国家统计，高新技术产业的失败率大约在60%-80%。其实，中小企业在产业选择时大可不必赶时髦、而应量力而为，从自身的管理资源、资金实力和对产业的驾驭能力出发。同时也应看到在西力发达国家属于衰退期的产业，但在我同还不是衰退产业，它们仍有可能是我国经济增长的支撑点，仍然是有一定的发展前景。
最后，中小企业要适时调整产业选择。产业选择是一个高风险的决策行业，这不可能完全排除失误的可能性，且随着市场竞争结构、消费者需求偏好的变化，原先进入的产业最终将进入衰退期。这时中小企业就应果断地进行资产重组，收缩战线，从一些赢利不高的产业中退出来，并重新选择赢利能力较强、更有发展前景的产业。退出，就短期而言，会给中小企业带来一定的损失，但不退出则意味着中小企业无法获得新的生存机会。可以说，中小企业如果要保持长盛不衰，就必须时刻关注产业结构的演变趋势，适时地对企业的产业方向进行调整。
市场选择战略
与大型企业相比，中小企业的实力较弱，很难与其争一高低，为了在大企业夹缝中求得生存和发展，中小企业一般可采取市场补缺的发展战略thldl.org.cn，即关注那些被大企业所忽略的细小市场，力求在这些小市场通过专一化的经营以获得最大的收益，而不与同行业的大型企业竞争。这种战略往往使得中小企业成功地扮演了市场补缺者的角色而赢得竞争优势，如上海药店在实施该战略、打出特色品牌、进行专一经营后，很快就在市场营销中取得成功。
中小企业在采取市场补缺战略时，首先应选择理想的补缺基点。所谓理想的补缺基点就是指有足够的市场潜量和购买力、但对主要竞争者不具有吸引力，且能给中小企业带来较高利润的细小市场群。一般而言，中小企业在选择补缺基点时应以选多重补缺基点为原则，因为多重补缺基点更能降低风险，增加保险系数。在具体的操作过程中，中小企业应在市场、顾客、产品和渠道等各方面实行专一化营销，包括最终用户专一化、顾客规模专一化、特定顾客专一化、地理区域专一化、产品或产品线专一化、客户定单专一化、质量和价格专一化、服务项目专一化、分销渠道专一化等。
中小企业实施市场补缺战略应从以下几个方面着手:
（１）创造补缺市场。这是指中小企业应积极地适应特定的市场环境和市场需求，努力开发专一化的新产品，创造出更多需要这种专一化产品的市场需求者。
（２）扩大补缺市场。这是指中小企业在开发出特定的专一化产品，赢得在特定市场的竞争优势后，还应进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，迎合更多具有特殊需求的市场购买者的偏好，以提高市场的忠诚度和占有率。
（３）保护补缺市场。这是指中小企业时刻关注竞争者的动向，当发现有新的竞争者进入，仿制企业的产品争夺市场时，中小企业应及时地采取相应对策，未雨绸缪，防患于未然，从而保住在特定市场的持久领先地位。
赶超战略
不进则退，中小企业应敢于挑战，实行赶超战略，优化内部资源配置，否则就永远无法壮大起来。90年代初，西方管理学界提出了所谓中小企业的定点超越战略。这是指中小企业将产品、服务和其他业务活动与自己最强大的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量，以发现自己的优势及不足，并寻找出行业领先者之所以领先的内在原因，以便为自己制定适当的战略计划。定点赶超战略包括以下几个要点:
（１）对比；
（２）分析及改进；
（３）提高效率；
（４）成为最优的。所以，从本质上讲，中小企业的定点超越是一种创造的模仿活动。
定点超越有四种类型：
（１）产品或服务定点超越。这是一种通过采取“我也”的战略，即你好我也好，甚至比你更好，从而使得企业产品在质量、功能和档次等各方面赶上甚至超过竞争对手的定点超越。
（２）过程定点超越。这是指一种通过过程的比较，发现隐藏在不同企业或不同部门的市场营销绩效差异背后的关键因素，从而使得企业经营管理的效率赶上甚至超过竞争对手的定点超越。
（３）组织定点超越。这是一种通过对不同的企业组织系统进行对比衡量，以便学习和创造更加有效、更能应变的组织系统，进而赶上甚至超越竞争对手的定点超越。
（４）战略定点超越。这是一种通过对不同企业之间的各种战略竞相比较研究，找出成功战略的关键要素，为企业高层管理者更有效地制定或修改战略提供依据，以便赶上甚至超越竞争对手的定点超越。中小企业可根据自己的实际情况及行业特点选择一种或多种定点赶超战略，但都应力求做到提高企业效率，达到行业最优标准。
可持续发展战略
定点超越可以为中小企业赢得竞争优势，但它毕竟只是一种创造性的模仿活动，你可以模仿别人，别人也可以模仿你，所以说这种战略为中小企业所带来的竞争优势是不会持久的，中小企业要可持续发展就必须培育出自己的核心竞争力和核心产品，创造自己的核心优势。
核心竞争力就是指企业组织能将技能、资产和运作机制有机地融合的能力，它是使企业获得长期稳定竞争优势的基础，是企业推行内部管理性战略与外部交易性战略的结果，这具有以下几个特征：
（１）核心竞争力具有充分的用户价值、能够为用户提供根本性的好处或效用
（２）核心竞争力具有一定的延展性，能为企业开拓多种产品市场提供支持，对企业的系列产品和服务的竞争力都有促进作用。
（３）核心竞争力具有独特性和持久性。如果企业的某项专长易被其他竞争对手模仿或创造，则它就很难给企业带来持久的竞争优势，而这种专长的独特性和持久性主要取决于其赖以存在的基础。那些已内部化于企业整个组织体系的、建立在系统学习经验基础之上的专长，相对于那些只建立在个别专长或某一出色的管理者基础上的专长，是更具有独特性和持久性的。
所以，核心竞争力对企业的长远发展有极其重要的战略意义，它不仅使企业避免厂目光短浅导致的战略性误区，同时可以增强企业在相关产品市场的竞争地位，更重要的是，由于企业核心竞争力的建设更多地依靠经验和知识的积累，而不是某一项重大发明所导致的重大跃进，这一方面使竞争对手难以模仿，另一方面则促使企业的高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的高度去考虑问题，尽早地把握未来市场的需求，并及早地投入到企业核心竞争力的培养之中。
为了获得持久的竞争优势，中国中小企业应在以下几个方面作出积极的努力：
１、获取核心竞争力的专长和技能。获取的途径一般有以下三种方式：
（１）企业自我发展，建立内在的核心竞争力；
（２）与拥有互补优势的企业结成战略联盟；
（３）并购拥有本企业所需专长的企业。由于受到企业内部资源的传统观念束缚，第一种途径比较漫长，相比之下，后两种途径则通过吸收“外来”资源的方式，从而很有可能在比较短时间内获得必要的竞争力要素。
２、整合竞争力要素。核心竞争力是由不同的竞争力要素有机结合而成的整体竞争力，任何一组分散的技能、专长和其他竞争力要素都不能成为核心竞争力。所以在获取一系列竞争力要素之后，还应将其进行整合，这是一个几乎涉及到扩展和壮大的过程，企业通过优势互补又创立厂新的竞争优势。与传统的管理观点不同，将竞争力各要素进行整合是关注企业长远发展的需要，它更注重如何获取未来市场上的竞争优势地位。
３、开发核心产品市场。所谓核心产品是指介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，如VCD核心主板就是介于核心技术（解码技术）与最终产品之间的核心产品。与最终产品的市场份额相比，核心产品的发展显得更为重要。因为核心产品的发展，可以惜助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，这既可获得可观的“虚拟市场份额”，又可回避最终产品市场上的激烈竞争，而由此所获得的收入和经验则可以加快企业核心竞争力的发展。反之如果企业将注意力全部集中于最终产品市场，一旦企业遇到巨大的竞争压力，受到影响的就不仅是最终产品的销量和利润，以该市场为依托的核心竞争力也将会受到直接的影响。
总之，培养和发展能使中小企业获得持久竞争优势地位的核心竞争力，是中小企业获得持久利润和稳定发展的根本保证。
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