|
在讨论企业知识管理的过程中，必须明确企业知识管理的范畴——知识管理到底应该管什么？
企业知识管理的最终目标是能够更好的完成组织对知识的收集、存储、使用和创生。根据野中郁次郎的理论，企业知识有显性知识和隐性知识。按照知识解决的问题，又分为Know-what、Know-why、Know-how和Know-who。作为知识管理这，如何整合这些知识资源是问题的关键。
通过总结，笔者构建了一套企业知识管理体系，如下图。由于笔者所处的公司是一家咨询企业，属于知识密集型企业，相对于制造业等行业，肯定存在其特殊性，故仅供参考。下面逐一分解。
企业知识管理体系
1． 知识库的建设
企业在运营的过程中，会产生大量的报告、统计、总结（月总结、周总结）等原始知识文献（之所以成为原始知识，是因为这些文献良莠不齐，可能是数据也可能是信息，只有整理过后，才能作为企业的知识加以沉淀）。这些文献可以看成是隐性知识沉淀。
知识库的作用是将这些宝贵的资源加以整理，然后用一种高效的方式，共享给组织中的成员，让他们在需要的时候迅速的找到这些资源。这跟麦肯锡思想中“不要自己制造轮子”是一个道理，知识库是让组织成员在组织内部迅速找到自己需要的“轮子”。
目前，开源的知识库系统在国外已经比较成熟，如Alfresco、Plone、通过这些开源系统搭建知识库成为一种成本更加有效的实践方式。
2． 培训分享
目前公司的培训分成内培和外培。
外培主要是让员工学习企业外部的知识，可能是隐性的，也可能是显性的，这个要看演讲者的水平。水平高的讲隐性知识，水平低的将显性知识。
内部主要是员工之间的分享活动。笔者认为这种方式更具有实践价值。员工的分享本身是自身隐性知识向显性知识转化的过程。对于分享者本人，可以更好的总结自己的知识，实现隐性知识显化的过程；对于分享的接受者，由于是内部的分享，大家互相比较了解，内容会更加有针对性，也更容易产生更多的互动和探讨。
3． 专家库建设
专家库解决的是Know-Who的问题。但在实践中如何建立。笔者认为也应当采用组织内外结合的方式。
在具体实践中，有的企业是建立员工的档案，然后通过库的形式去调取专家信息。这种方式的好处是结构化良好，但更新比较困难，员工参与度不高。
目前还有另一种可行的方式：在Internet上搭建相关专业领域的SNS、BBS或Wiki，让自己企业的员工在这些平台上通过发表文章、参与讨论、参与活动等方式，建立每个员工的“个人档案”，同时吸引相同领域的专业人士到平台上分享，从而建立企业链接企业内外的专家库。
4． 产品/方案研发
知识管理的最终目的是更好的运用知识，带动知识创新，为企业带来价值。
在知识密集型的公司中，产品方案的研发应该采取两条腿走路的方式，一方面依靠客户需求，一方面立足公司的已有积累。已有的积累正是企业的知识管理需要体现的价值。
5． 客户信息库
在咨询公司中，客户信息可以体现为两个方面：一方面是企业的直接客户，项目中的甲方；一方面是项目中积累的访谈人、行业专家等。前者为公司提供业务，后者为公司业务的运转提供专业信息，当然也可能成为潜在的客户。
客户信息的管理，不是单纯的记载客户的联系方式，而是要为这些客户建立历史数据，为建立长期的联系提供支撑。做这个事情，要本着类似《史记》中为人物立传的心态，将这个客户的联系方式、联系记录、沟通内容、项目合作等相关的信息都整合在一起。最终，不论是访谈，还是合作，都能实现一站式的调用信息，知己知彼，百战不殆。否则，很容易造成前后联系人不一致，回复口径不统一，不知不觉中损失重要的客户。
6． 顾问训练营
所谓训练营，是笔者所在的公司的叫法，实际是在项目团队内部建立传帮带的机制，建立必要的培训机制，让新人能够通过老员工的经验和知识，迅速的成长，让老员工的知识能够在新人中传承，同时增强团队内部成员间的凝聚力。
其中，笔者认为重要的是激励和考核机制。对于新员工，老员工在引导实践的过程中，有对其进行考核的权利和责任，对于不合格的员工有否决权；对于承担帮带的老员工，要根据其对新人培养的成绩给以必要的奖励。
除了以上的6个方面之外，企业由于从事的行业、自身的文化、所处的产业链的位置不同，对自身知识管理的范畴的定义也会不同。
例如，对于高科技企业，如医药、芯片等，对知识产权的管理和利用，也是知识管理的重要职能。对知识产权的合理利用，会是知识管理本身为企业直接创造产值。
此外，由于知识管理与办公流程的结合程度越来越高，会议记录管理、工作计划和总结的管理也逐渐纳入了企业知识管理的范畴。
|
