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关键词：项目管理信息系统 投资案例 轨道交通 Greata 流程管理 业务流程
项目背景： 根据2006年初的《上海市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》，到2010年世博前,也就是今年，上海地铁运营总里程超过400公里,这个数字意味着2006年—2010年间要修建完成260公里地铁。现在，这个目标已经被超额完成，2010年4月10日上午9时，随着南京东路站１０号线首列列车的启动，上海在中国率先“驶入”了地铁运营里程超过400公里的新时代，地铁的全部运营里程达到420公里。镜头回到4年前，大规模的地铁建设对当时的上海申通地铁集团而言是一个非常艰巨的任务， 多个项目的协同管理和各个工程的同时推进是一个难题，这个难题的解决如果依赖传统的人力方法，那简直就是杯水车薪，项目管理信息化无疑是一个崭新而有效的解决方案。2006年，申通地铁集团委托宝智坚思对其进行业务流程梳理和再造，并基于战略发展考虑，提出需要一个项目管理系统作为现代化管理基础。
一、面临挑战：
2005年，申通集团委托宝智坚思为其提供管理咨询服务。在接受申通委托后，宝智坚思首先运用了SWOT法对申通集团进行了现状分析，得出以下结论：
1. S（Strength-优势）：资源丰厚。 申通集团作为有政府背景的国有大型企业，财力物力上的优势是显而易见的，这个优势在地铁项目的成功推进上也能起到很大作用，所以必须积极发扬优势。 2. W（Weakness-劣势）：管理薄弱。 与资源丰厚相比，项目管理上相对薄弱， 这一点必须引起重视并设法克服。 3. O（Opportunity-机会）：破旧立新。 在地铁项目大规模建设所带来挑战和困难的同时，也带来了巨大的机遇，破旧立新，开拓思路，创新方法，既利于申通更好完成地铁建设任务，也利于申通将来的发展。 4. T（Threat-威胁）：安全隐患。 按照规划，这么大的建设任务要在短短5年内完成，工期十分紧迫，随之带来的便是质量安全问题，事关重大的市政地铁工程，质量安全是首先需要考虑的，容不得半点差错。
实际上，上海申通地铁面临的问题，也是整个建设行业面临的问题，与其他市政工程相比，地铁建设更具挑战：
1. 协调管理难度大 地铁项目涉及的参与人和单位特别多，人多了，意见就杂，各方对四大目标的看法就很难一致，这就给协调沟通和目标平衡等工作带来难度。 2. 不确定性特别多 地铁项目中，不确定性特别多，就拿前期动拆迁来说，谁能保证在计划的时间节点内就一定能完成？ 3. 工期约朿相当紧 地铁建造期间，对周围的交通和环境的影响是非常大的，无论是政府部门，还是普通百姓都恨不得今天开工，明天就能完工，这就容易造成工期目标压倒其他目标的不良后果。 4. 管理方法跟不上 目前国家还没有一套针对地铁工程项目管理的、比较完整的规范指南，主要靠有工程经验的人活团队来主导。 5. 管理人才很紧缺 目前国内大量的城市都在进行地铁项目的规划和施工，有地铁项目管理经验的人才就这么多，僧多粥少，人才的缺乏也加大了地铁工程项目管理的难度。
根据以上分析，结论是：提高建设过程中的项目管理水平是亟需解决的问题，解决的第一步是再造业务流程，提高项目管理成熟度，第二步利用信息化手段将业务流程固化，同时提高整个集团内部及与外部单位间的沟通协作，发扬资源丰厚的优势，克服管理薄弱的劣势，利用破旧立新的机会、化解事故隐患的威胁，推进上海地铁建设更好更快发展。 |
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