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如何为企业量身定制符合自身特点的薪酬战略，是困扰众多企业的一道难题。 亟待解决的问题 合理的薪酬战略是企业留住人才、提升核心竞争力的利器。然而，错误的薪酬战略会使企业陷入发展的泥潭。如何为企业量身定制符合自身特点的薪酬战略，是困扰众多企业的一道难题。本案例中的超能水泥集团（案例讨论名称，非企业实名，以下简称“超能集团”）正是因为薪酬战略的不合理而使企业陷入了难以摆脱的三重困境。首先，薪酬水平的错误定位，导致人力成本居高不下，企业的流动资金不堪重负；其次，内部分配的明显不公，导致员工满意度不断下降，关键人才流失严重；最后，薪酬结构的比例失当，导致薪酬的激励作用始终不能有效发挥，员工工作积极性低下，企业缺乏活力。这三大问题使超能集团面临一场前所未有的发展危机。如何为企业量体裁衣，制定真正符合企业发展要求的薪酬战略，是超能集团亟待解决的问题。
泛太平洋的解决方法 泛太平洋管理研究中心基于自身多年的咨询经验和对超能集团的深入调研，打出了三招“组合拳”，重新为该企业制定了薪酬战略，成功化解了困扰超能集团的三大难题（见图 1）。
1. 权衡职位相对价值，保证薪酬的内部公平性 通过对超能集团的调研发现，导致企业关键人才流失的一个重要因素，是薪酬分配的不公平。根据美国心理学家约翰·斯泰西·亚当斯（John Stacey Adams）的公平理论，员工不仅关心自己薪酬的多少，还会关心薪酬的公平性。一旦感到薪酬分配不公平，员工便会降低工作的努力程度，甚至离开企业。超能集团出现薪酬分配不公平的原因在于，该集团是以联合重组的方式建立的，收购和兼并了众多规模不一、新旧不同的水泥企业，各成员企业之间相同职位的薪酬差异很大，客观上导致了集团内部薪酬的不公平。 为此，泛太平洋帮助超能集团进行了一次彻底的职位价值评估，通过从各个职位在知识技能水平、解决问题的能力及职位责任承担等方面对任职者的要求进行客观公正的评价，确定不同职位之间相对价值的大小，从而建立企业的职位价值序列。职位价值序列的建立，为薪酬的内部公平性提供了基础。价值序列高的职位，所得薪酬就高；价值序列低的职位，所得薪酬也低；价值序列相同的职位，所得薪酬持平。职位价值评估看似只是职位管理的一部分，实则是企业薪酬管理中极其重要的一环。
2. 根据企业发展阶段，确保薪酬的外部竞争性 企业在不同的发展阶段，财务状况往往是不一样的，流动资金拥有量也大不相同。因此，在不同的发展阶段应采取不同的薪酬战略（见表 1）。
超能集团是一家刚刚经过联合重组的集团企业，成立不到两年，对成员企业的并后整合尚未完成，还处于初创期。在这一时期，企业生产成本高，知名度和市场占有率低，资金呈净流出状态，流动资金短缺，优秀人才的获取通常只能从劳动力市场招募。而此时企业对人才的竞争力还很弱，只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。所以在这个时期，为了吸引优秀的生产技术人员和销售人员，这些关键岗位的薪酬必须具有较强的外部竞争性。同时，为缓解企业的资金压力，对非关键岗位的薪酬则比较适宜采用市场跟随或稍滞后于市场水平的策略。
但是，超能集团并未对关键岗位进行识别，采用全员薪酬市场领先的策略，造成了人力成本过高。为此，我们通过职位价值评估为超能集团进行了关键岗位识别，并建立了职位价值序列。通过评估我们发现，由于技术的进步，自动化生产已经代替了大量传统的人工劳动，企业的一线操作工人并不缺乏，集团目前真正紧缺的关键岗位是主窑操、主磨操、化验室主任等高级技术人员，以及拥有丰富水泥行业经验的中高级管理人员。这两部分员工在职级序列中的位置分别在 9 至 14 级和 14 级以上两个区间。据此，我们重新调整了该企业的薪酬水平曲线，将薪酬激励的重点转向这部分关键岗位（见图 2）。
3. 依据职位工作特点确定基薪的结构和比例 在超能集团下属的成员企业中，薪酬的叫法五花八门：基本工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资、计件工资、提成、奖金、津贴、补助，等等。我们认为，不论薪酬组成部分的叫法有多少种，员工的薪酬从总体上应该只划分为工资与福利两大部分，其中，工资又分为“固定工资与岗位津贴”和“绩效工资”两个部分。这样的薪酬结构体现了付薪的“3P”原则（见图 3）。
不同的职位，因其管理层级（决策层、贯彻层、实操层等）和工作特点（销售类、行政类、后勤类等）的不同，其薪酬中各部分的比例亦应有所区别。薪酬比例制定得当，能够起到激励员工、提高效率的正面作用；相反，则会导致员工积极性低落、生产效率降低，甚至导致关键员工流失等严重后果。所以，合理制定薪酬结构和比例，对企业至关重要。 在超能集团现行的薪酬结构中，固定工资的比例过大，只有少数职位设置了绩效工资。而且，其绩效工资的比例也不能起到足够的激励作用。这样导致的结果必然是干多干少一个样，干好干坏一个样，员工积极性低落，企业缺乏活力。为了解决这一问题，我们运用泛太平洋的“M-R”模型，从“工作的可客观衡量性”（Measurability）与“职位的责任”（Responsibility）两个维度，对不同职位的工作性质和特点进行分析，并把三种薪酬比例模式应用于不同的职位，从而确定了各职位固定工资和绩效工资的比例（见图 4 ）。
 实施结果 超能集团采纳了泛太平洋为其量身定制的改进建议，摒弃了原来不合理的薪酬战略，结合企业自身的发展阶段，在薪酬的内部公平性、外部竞争性、薪酬结构与比例等方面做出了大的调整。仅仅用了不到一年的时间，就将企业的人员流失率从原来的 12% 降低到 4.2%，企业整体人力成本降低了 15.7%，吸引并培养了一支业务过硬的技术队伍和一支团结高效的管理队伍，员工满意度大幅提升，企业活力明显增强，整个集团走上了一条良性循环的快速发展之路。 其实，不管薪酬战略以怎样的形式出现，或昭示天下于标语口号，或潜移默化于润物无声，对于我们的企业来说，它都是客观存在的。遗憾的是，很多企业的薪酬战略实际上并不“合身”，结果自然是阻碍了企业的发展。希望越来越多的企业家能够认清企业的状况，掌握科学的方法，为企业量体裁衣，制定真正符合企业发展需要的薪酬战略。 |
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