|
众所周知，企业认为人本身就是一种资源，他的忠诚度、技能、思维方式、归属感、对工作的热爱等等，这些能产生价值的因素都是可以去管理及开发的。所以，现代企业把人力资源相关的管理活动切碎，深入挖掘其中的每个基础动作，并把这些动作分解化、技术化、量化管理，并深入挖掘其中的前后因果关系，使之成为一个独特的，具有很深的技术壁垒的管理体系。
一句话，人力资源管理是现代企业的一个基础。
当下已经把人力资源这个概念切得非常琐碎繁杂，所以从一般普遍意义上去理解咨询公司、专业机构或大企业的人力资源经理们所谓的人力资源管理时，有一个很深的壁垒，云山雾罩的。
一、人力资源概念解读
一般我们认为选人力资源管理，无外乎选用育留，再加上一个关系。
选：就是招聘和甄别。
育：就是把这个人招聘进来以后，培育、训练、发展。
用：就把他放到合适的岗位上，给他配上足够的合适他的要求，然后对他进行绩效管理，薪酬发放。
留：经过这么一番加工以后，这个人身上就有较厚的人力资本，公司在他身上就花了钱的，那么最终我们要把他留住。
关系：最后会打造一个人际关系，人际关系的最高境界就是企业文化，较低境界就是通过非正式组织、协会、兴趣小组，把他们笼络在一起。当然即使我们不把他们纳入到这种关系里面的话，民间的非正式组织也会把他们笼络在一起。
只要有人的地方，就会形成非正式组织，公司里面一般比较刺儿头的人，一般私下里就会有一帮崇拜者，这是黑社会的基础模型。但凡跟公司管理者意见不一致的，在民间就会有很高的声望，这事实上是人们的一种情绪宣泄，自然而然形成。某人说得好，但凡是思想领域阵地，我们不去占领，资本主义就会去占领。
所以既然人们之间就会形成一种非正式关系，所以组织化地去把这种非正式关系拔高到、提高到企业文化的高度，更有利于当局者，所以就构成了人力资源管理的5件事。
当然关于人力资源管理还有一个更庸常的说法，就是人力资源管理是3P，3P呢，无外乎就把以P字打头的三件事，组织责任体系、薪酬、绩效放在一起。
组织责任体系，包含组织结构设计，部门责权设置、定岗定编、岗位设计。再加上薪酬、绩效，构成所谓的3P。
二、人力资源管理体系构建第一步：人力资源战略
人力资源管理体系构建首先要有人力资源战略：一个企业，就是有了战略以后，必须考虑两个事：
1、怎样用一个人力资源（知识结构，能力结构）来支撑这个战略,。
2、如何吸引、获得、使用，以及留住这些人。
吸引人的手法很多，像很多公司用高薪酬，用企业文化，用竞争性的职业待遇，或者是有趣的职业环境来吸引人。像国企，孩子入托，还有食堂，都会在这里解决掉，所以给他的吸引力是稳定、可靠。还有一些企业会有竞争性的机会，如果你不行，会把你淘汰掉，但是如果你行，会发展得很好，这是吸引人的战略。
吸引人的战略，一般借由雇主品牌来打造。一个企业建立了非常好的雇主品牌的话，非常有利于他吸引人。日本大企业每年都要评比，是否具备吸引力，像东京大学、帝国大学、早稻田大学等等这种日本常青藤大学是毕业生的首选。
像美国的一线公司，在吸引学生上面是不遗余力的，Oracle有个著名的笑话，Oracle每见到一个同学就会问，你是你们班上最骄傲的吗，如果不是，就把那个人的地址和联络方式告诉我们，我们要找到那个最骄傲的人，而不是你。
Oracle的策略是，在所有的软件领域的细分领域里面，并购细分领域里的王者，从而形成一个王者集群，从而使Oracle形成一个最高发展速度，但这种狂野的发展需要一群有爆发力的人才的支撑，所以Oracle通过找到这种最有爆发力的一帮人，呈现了陡峭的发展曲线。
我们怎么获得他们，很多人在关于招聘通道，甄别方法，最后展现这个人的职业前景等方面，形成了一个非常大的浩瀚的工程，从而有合适的通道把他接入到，他会投递简历给我们，或者我们会主动找到他的简历，我们用猎头加招聘。还有如何展现他的职业通道，最后使他能够下决心到我们这儿来，包括有很多公司建立了所谓的同学会，就是从我们这儿走掉的员工，然后把他们连接在一起，让他们定期回来，他们既会介绍生意回来，一旦他们职业干厌了以后，回头回来，包括他们也会介绍朋友过来，这是获得战略。
如何使用他们，常见的是是把B类的放到A类岗位上，拼命挖掘他的极限，中国人把它叫压担子。还有人岗适配，追求人的能力和岗位一致，精确配置。
关于如何吸引人、如何获得人、如何使用人、如何留住人的战略，我们把它叫人力资源战略，它是匹配于我们公司战略的。
 如果准备狼性化发展，尤其是十倍速企业发展的时候，那么如何快速地吸引人，准确地大批量地获得人，有效地使用人开发人，到最后留住人已经不是关键了，因为舞台足够大，所以留住便不是焦点问题。
反过来说，只有前面的工作做得不好的公司，才会在留住人上面会花工夫，所以老迈型的成长乏力的公司留住很重要，新锐公司，高速度成长的公司如何吸引人，非常重要。
像天津顺驰地产，在最高峰时期有4000人，但实际上顶多是2000人就够了，老总孙宏斌说顺驰必须做到一个岗位上同时有两三个人，走了一个人还有一个人，走了一个人还有另外一个人，因为他们成长太快了，他这点就备一两个人。
发展越超正常速度的企业，越对人力资源战略特别依赖。
现在有些公司在吸引上怎么进行，他们把平常所有投了简历没录取的人，数据库整理出来，定期向其发电子刊物，让他们对企业的文化极度地崇拜和熟悉，以至于厉害到什么程度，就是可以下个星期需要他到位，可以叫他这周先过来办报到，先把事情张罗起来，然后需要向原单位赔偿什么公司派律师去帮他搞定。
海量吸引、迅速甄别、迅速上岗、迅速适应公司文化，准确评价和激励，已经成为很多企业的人力资源管理常态了。
正常的按照慢慢的筛选简历，找来谈啊，甄别啊，按部就班的做，已经不值得请咨询公司来做，只有高速发展企业中的人力资源管理是个并行工程，结构化指挥，海量运作，才需要咨询公司来做。
三、人力资源体系构建第二步：组织设计
组织设计：
1，直线职能制，母公司下面行政部、人力资源部、财务部、销售部、采购部，然后下面有工厂。工厂里面就是厂长，车间主任和工业会计。
2，总分公司或母子公司制。
3，事业部制。
4，子集团制。
5，最复杂的是矩阵式架构，母公司下面有行政部、财务部、人力资源部等，母公司的功能是偏管理的。各地有负责业务的子公司，子公司的功能是偏业务的，管理线和业务线在经营单元汇合，通过远程汇合发生作用，驱动经营单元正常运行。
在单体公司里面，组织结构的设计变得异常简单，常见的就是所谓的八部一室或六大中心。
也许大家会觉得很奇怪，两个企业完全不同，为什么会采用几乎相似的组织结构呢，这就说到问题的根本，因为员工在公司工作，基本上公司会把他们撮成标准件。
第一， 他们和上下游岗位好配合
第二，任何公司，都不可能所有的人都是他自己培育的，他一定会接受一些社会上的人才，如果他部门，岗位设置完全和社会上不同，那么他就不能用使用通用件，每一个人才要自己加工。
第三，反过来说，这个人才的社会上怎么在管这类人才，怎么设计这类人才的薪酬，怎么培训这类人才，这种实践和知识的共同进步，他完全没法共享，他只能每一个人个性化打磨，就没法体现社会化大分工，大生产的优势。
所以，虽然所从事的产品或服务各自不同，但是都会倾向于把他们整成一个社会化的标准部门，标准岗位。
所以部门设计虽然为了获得标准化人才和接收社会共同进步的管理知识和制度，标准化了，但其实实际运作会完全不一样，再说得深入一点，每个部门与部门之间的衔接流程，更是千差万别。
 所以从来不看重部门里面是怎么设计的，只看重部门里面怎样的流程流进来，怎么样的流程流出去，以及这个部门里面有哪些流程。
 好了，组织结构、部门职责设计工作做完以后，再往下，做一个更头痛的工作，就是定岗定编。
首先是定岗，就是通常的所谓岗位设计：
主要工作：
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间
需要利用什么资源和工具：
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
工作量：
这个岗位需要处理多大的工作量?
 然后来定编：
一般原理是，首先去看这个部门里到底应该有多少项工作，然后找出每项工作需要哪些技能，哪些工作可以按对技能，素质的近似要求合并同类项，合并下来以后，这些工作需要几个人来承担。
还有要思考，工作做不完是不是要增设岗位，工作量不满是不是要兼职或合并岗位。
要核心掌握定岗定编的两条原则，民企不加岗位，不加部门。国企不减岗位，不减部门。
四、人力资源管理体系构建第三步：工作分析
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：
工作分析的直接结果是职位说明书
工作分析主要内容
该职位的基本资料：
该职位的本职工作：
该职位的直接工作责任：
按照主次列出该职位各项直接责任、频率、重要程度，所占总业务量的比率。
直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作。
最基层的工作人员也应该列出10条左右。
当然和工作分析同步进行的，就是经常进行的人岗匹配，这个人行不行，这个岗位适不适合该人，怎么调整。
五、人力资源管理体系构建第四步：岗位评价
岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。
岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。
六、人力资源管理体系构建第五步：薪酬体系设计
薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
薪酬体系过程：
1、薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：
1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素，如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素，如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
3、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
4、岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
5、薪酬类别的确定
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
6、薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
七、人力资源管理体系构建第六步：绩效管理体系设计
 这项工作核心是四个步骤：
第一步，要确定一个岗位的绩效指标和目标。指标往往来自于对一个岗位产生价值的关键动作，行为的评价和度量。
过去打字员怎么考不知道，后来找着打字员就两个KPI，一个是录入速度，另外是出错率。一下子就把打字员的绩效管到灵魂深处了。
其实很多岗位都有牛鼻子，只考这一项你就跑不了的这种工作，把它找着以后，以后你就别想跑了，就把你圈在圈圈里面，从而使你万变不离其宗。
 形成绩效指标是个上下互动的过程
 很多企业形成了KPI辞典，一个岗位，一般可以从哪几个方面来抓住他的牛鼻子，今年选取哪几项，明年选取哪几项，甚至有很多公司KPI每个季度调整几项，西方在管理过程里面，充分地应用了像知识管理典籍化，形成一个庞大的积累。
后来有了平衡积分卡，它认为一个企业最终要获取财务成功，而获取财务成功，首先要外部客户满意，外部客户满意来自于内部客户满意，换言之你们公司每天要进行无数次的内部交易，这个内部交易首先每次都是增值的，而进一步他们认为，如果要内部客户满意，首先公司内部要不断进行流程优化，制度优化，而流程优化和制度优化的来源，又来源于公司内部持续的学习和发展，他就形成了颠扑不破的，其实就是绕弯弯的一个逻辑。
指标是尺子，目标是尺子上的刻度就好，选取指标，首先就是一次理念的革命，管理的革命。而针对指标选取目标，再次地革命，把压力传递下去
第二步，签订绩效合约，针对每个人形成一套度量他的业绩的指标，指标还配上相应的权重，同时指标还配上目标值。这个绩效合约做下来，耗费是很大的。
为了节约力量，很多公司高管层用平衡积分卡，中层就简约一点用KPI，基层员工用量表。土洋结合，效果也可以。
 第三步，就进行绩效的评价。
绩效评价，前面不是已经有了绩效合约了，根据设定的，原先的指标，和他实际达成的情况，来寻找二者之间的差距，无论是超过了，会不会达成，然后寻找里面的原因，最后对他的行为做出一个评判，他是否达到了要求，给他多少分。
 第四步，就结合评价的结果的应用，对你进行升迁、调级、调职，或者降职等等，包括是否要给你进行其他培训等等。
 八、延伸探讨：关于人力资源管理系统的题外话
中国关于人的认知，就是一部牧人史，一部御人史，以儒教为核心的，适应当代社会，使之伦理化，使之规范化，所以这是儒教的核心，是社会伦理化，礼乐，用礼去规范人，用乐去愉悦人，提高人的精神品位，他就不会犯罪。
应该向西方的人力资源管理体系及其背后的所谓方式进行学习
第二个，把由用经验来操作的很多工作，把它知识管理化，把个人个性化的知识，把它典籍化、图谱化。
所以特别学习和把握他们这种，把以前依赖于人的能力，依赖于人的判断，依赖于人的不可被剥离的知识和技能所做的工作，努力地把它剥离化的这么一个过程，这实在是非常了不起的一个思路，就是努力地把这种工作，把它制度化，傻瓜化，技术化，乃至于软件化，这是事实上东方这种文化，打死的走不过去的一步，这是要特别学习和研究的。
换言之，每个公司在人力资源管理或招聘管理上所获得的创新，都可以为其他公司所用。美国有一个著名的美国国家质量奖，企业一旦获得以后，这一年里面，要向所有来参观的人开放，必须免费地、无偿地、热情地接待他们，让他们学习你们公司的除了商业机密以外的精华。美国的这个社会开放性，国家强制开放性，比我们国企之间的相互学习还更开放，但凡获得该奖以后，国家的一些补贴，免税，很多政策就会来，促使这些企业之间相互学习，相互交流。
有一次爱因斯坦碰到弗洛伊德，爱因斯坦向弗洛伊德祝贺，说博士的作品太牛了，人人都读得懂，弗洛伊德说，这有什么，连厨娘才可以对我的研究成果加以评判，而你爱因斯坦才是真正的牛，据说全球懂相对论的不超过3个人，包括你在内，但是你却如此有名。
第五，理论上不可能人人都从事人力资源工作，比如人力资源工作这种人，记忆要好，心态解读识别能力要好，看人要准等等隐性技能，但最后被西方把它拆解成高模块化，高技术化，高工具化，使得一个热爱工作，一心向上的人就能搞定的工作。
|
|
|
