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我经常读书，但很少推荐什么书，因为我觉得读书是一个很自我的事情，读什么书，要看自己喜欢什么类型的书，所以我很少向别人推荐读什么书，今天也不算是什么推荐，就是读到一本比较不错的有关并购的新书，叫做《联想并购以后》，讲的是2004年标志性的海外并购事件：联想并购IBM的PC业务，这本书独特的地方是没有展开讲联想如何实施的这起并购，而是把重点放在并购之后的整合阶段，在这本书里作者详细的阐述了并购之后的整合步骤与方式方法，众多的整合理念与策略与我总结提炼的并购战术体系不谋而合，真是令我感叹，不仅是庆幸自己的并购体系，也为联想的并购整合功力所折服。 正如《联想并购以后》的封面上那句：蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力，并购之后的整合阶段是直接关乎企业并购成败的关键环节，并购的核心就是整合，没有强大的整合与消化能力，并购创造价值一说就无从实现。 当年的联想这起并购案例是我的并购战术体系中级别最高的海外跨国并购，是并购整合实施难度最大的一个并购类型，发生在同一年的TCL海外并购案、上汽并购双龙并购案等都以失败的局面结束，而反观联想的并购案，至今已过去五年多的时间，可以说当年的联想并购案是相对成功的，这里面，当年联想并购之后的整合努力与探索功不可没。 很多并购案例的高失败率都是因为并购之后的整合不利，或是关键人才流失，或是文化整合遇阻，或是风险无法控制，最终都是虎头蛇尾，惨败而归。联想与IBM的并购案是少数并购整合成功的案例之一，因此研究提炼联想并购案例，尤其是联想并购以后的整合就显得很有必要，正如书中联想董事局主 联想并购之后的整合并不是一帆风顺的，甚至是遭遇了重大的失误，但是好在联想及时把握了正确的并购整合方向，吸取教训，重新来过，最终取得了较为满意的整合效果。 一般来说并购之后重要的整合内容包括人力资源整合、客户资源整合、组织与运营整合，还有软性的文化整合、战略整合，其中人力整合最为重要，人力流失，尤其是关键人才，比如高管、技术人员等的流失更是致命的整合错误，所以有句话说：并购整合、人合为先，有了人力资源的整合还要保证客户资源，尤其是重点大客户的保留，值得一提的是这里的客户不仅包括直接客户，还应该包括企业上游的供应商、下游的经销商，以及企业的一些战略合作伙伴，这些都是企业客户资源整合计划中要考虑的要素。至于组织运营整合，还有文化与战略整合，这些都是必要的整合对象，但不是非常迫切，也是不能操之过急的整合内容。 在《联想并购以后》这本书里，作者详细的展开了联想对IBM的人力资源整合、运营整合以及比较棘手的文化整合，而且书中通过联想整合后的一系列的变化和一个五年的并购复查，来解读当年实施并购整合策略的得与失，比较公正的评价了联想并购案。 以前有过许多描写联想经营管理经验的书籍，由此可见联想的管理沉淀还是很有分量的，当年柳传志的“定战略、搭班子、带队伍”的企业管理箴言，到后来一系列以“管理输出”式的股权投资管理，都反映了联想自身的深厚管理底蕴，正是这份深厚的管理底蕴才使得联想在并购IBM以后的整合过程中具备强大的消化吸收、灵活调整的能力，也正是得益于联想自身的管理经验，才使得这起”蛇吞象“式的跨国并购案没有起太大的波澜。 另外，我在《联想并购以后》这本书的后面看到许多这起并购案的整合关键人物，其中大部分都是联想自己内部培养的人才，这一点也是非常难得的，众所周知，我国企业目前进行并购，尤其是跨国并购的专业人才特别短缺，而联想竟能拥有如此之多的专业人才，这也是联想之所以并购整合成功的一大原因吧。 一个完整的并购交易包括并购准备、并购执行、并购整合三个阶段，传统的并购交易都是偏重于并购执行，殊不知，真正决定并购成败胜负的是并购的两端，也就是并购的准备与整合，没有扎实充分的并购前期准备、没有高效顺利的并购后期整合，要想并购成功，这恐怕比登天还难，联想的并购整合案例清晰地告诉了我们没有深厚的自身功力，没有高超的并购整合技巧，并购成功的概率实在是太低太低。 就像这本书的书名一样，联想并购以后，我希望那些想通过并购来做大做强的企业，能够在做并购之前就联想到并购之后的整合，在并购之前通盘考虑并购的整个交易，不只是并购执行，也要想到并购以后的整合，并购只是做大，整合才能做强，只有做强，并购才有切实的意义。 建议对并购感兴趣的企业家朋友，闲下来的时候，翻翻这本《联想并购以后》。 |
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