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每個人從小至今, 或多或少都有領導他人的經驗, 無論是學生時期的班長、學校社團裡的幹部、部隊服役時的預官、或是公司部門的主管、社會公益團體的倡議者、甚至是上市公司的經營者; 在另一方面, 我們曾經也都被許多人領導過, 經歷了各色各樣的領導方式, 筆者因多年來準備創業之需, 常常觀察並思索, 為什麼某家公司可以成功? 某些公司先盛後衰無以為繼? 或是某位主管,不論是接受什麼任務總能圓滿達成, 而有些主管卻不斷耗費資源卻又毫無建樹, 甚至被下屬深痛惡絕? 筆者謹以有限之經歷及觀察,輔以這學期老師教授之組織行為理論, 談談個人淺見.
特性座標模式一 在領導力的分析上, 筆者擬分次以兩種特性座標的模式, 嘗試建立一較具整體觀的架構來討論, 首先以被領導企業的規模大小(或領導層級的高低)為橫軸, 並以人治化vs.制度化的差距程度為縱軸, 這裡的人治化可依領導者與下屬的接觸頻率為代表, 凡任務的進行, 愈依循一定程序及表單, 愈少需要開會、討論、裁示者, 表示制度化程度愈高, 反之, 愈需要領導人居中溝通、協調、動之以情理者, 表示人治化傾斜的程度愈高. 領導規模的大小(階層的高低) 領導一家跨國企業或擔任一個部門經理, 其領導條件和方法絕對是不同的. Open-door policy 在一個部門內可以輕易執行, 然而如果跨國企業總裁也想如法泡製, 那麼他每天只要聽工程師的抱怨, 就夠他排滿整年的行程, 其它事都不用做了; 在一個小型公司, 老闆對所有業務一清二處, Management by walking around, 可以收”發現問題,即刻對策”的功效, 然而對大型公司總裁而言, 如果他看見了製程效率、檢驗品管規格、服務程序、或設計技術等問題, 恐怕他也只能吩付主管, 先釐清問題的影嚮程度再說了; 其它的領導要件, 同樣的皆可依此類推, 也就是說, 當我們在討論一個領導人的條件, 及該具有那些做法時, 絕不能一概而論, 應該先區分是在基層的領導者, 例如研發課長、品管經理, 或是高階的經營決策階層, 必竟日常作業的管理和公司長期的營運策略,是不可混為一談. 引松下幸之助的一段話: [當我的員工在一百名時, 我要站在員工最前面, 指揮部屬工作; 當員工增加到一千人時, 我必須站在員工的中間, 懇求員工鼎力相助; 當員工達萬人時, 我只要站在員工後面, 心存感激即可.] , 松下先生早就明瞭領導大小企業的位置和方法, 是截然不同的, 中國古代也有類似的故事, 一個建築師, 他不懂該如何砌磚牆, 然而卻是最高超的設計師. 所以, 一個研發經理, 他的專業技術是領導該部門的必要條件, 否則必定遭受到工程師在技術判斷上的質疑和挑戰; 然而做為一位總經理, 經營的總體統合能力, 要比單一的專業能力重要得多! 更進一步, 如果我們將領導力, 提高層次到經營企業觀點, 似乎公司的願景、正確的策略、合宜的產業選擇等, 其影嚮將遠遠超過一般的領導力, 可名之為具前瞻性、有遠見、或洞察力等, 只要選對了產業和策略, 至於是採取許文龍的無為而治, 或是郭台銘的集權強悍, 看來都不至於相差太遠, 相較之下, 領導人是否有親和力、是否採人性化管理、有否適切授權、鼓舞士氣、正直負責等, 都淪於太過著重於”戰術”性, 而顯得偏頗狹隘了! 筆者再次強調領導力是需要配合領導的階層所在而定. 人治化vs.制度化的差距 現今對領導的討論, 十分偏重人際之間無形的交互作用, 闢如正直人格、親和力強、著重溝通、決策參予等, 因為如此才能影嚮眾人, 然而Jack Welch 一天能開幾次會? 跟多少人洽談? 又能產生多少直接或間接的人際互動呢? 每當許文龍釣魚時, 又鼓勵了多少員工呢? 在個人外顯的特質之外, 我們是否忽略了另一種影嚮力更大更廣的因素? 就筆者個人經歷, 其實公司的制度, 包括組織結構、作業流程、典章規範才是幕後領導公司運作的推手! 公司總裁可以高談創新是公司命脈, 公司卻無創新研發的程序; 可以接櫫客戶至上, 然而客戶代表就在公司內閒晃, 無人出面照料; 可以推行TQM、6 sigma品質運動, 但經理人卻連一份摘要報告都無法具體擬出…, 實際上, 領導者的個人言行, 如果沒有透過組織和制度的推廣散播, 所謂影嚮恐怕也僅止於週遭的幾個人而已, 這也可以解釋, 為何新任CEO上台通常就是組織重整、流程再造、教育宣導, 而絕不是CEO的純個人領導show而已. 據傳, 台塑裡的一些流程與控制表單幾乎都是王永慶所設計的, 由此可知, 領導不是只有人際界面的互動, 運用程序與表單等的制度, 更能發揮實際的引導作用, 有趣的是, 無形的人際界面, 經常讓人誤判是最為具體的領導, 實則有形的流程和典章制度, 才是揮舞著長鞭的無形影嚮力所在! 所以, 談領導, 得先看他所領導企業的規模, 或他所居的層級位置, 再來分該具何種領導能力和特質. 層級愈高, 愈需著重在整體經營面向的能力, 人際界面的處理能力依然十分重要, 只是某些部份, 需由願景、策略等能力所取代; 反之, 中低階的領導人, 能掌舵的方向不大, 人際界面交互作用的比例, 會較為突顯; 再者, 衡量領導力, 不能一昧集中在個人人際表現上, 規劃制度的長才, 才是周公之才、孔明之智的領導典範,尤其現今企業, 日趨強調制度化、標準化, 加以知識已被視為資產之一, 知識庫的構建和流程的制度化, 將是另一種領導力的展現 。 也許, 有一天, 所謂的領導者, 只是編寫典章制度程式的工程師! 在討論過應先依領導規模或階層高低, 區分其對不同領導要件的差異, 次論及制訂程序典章, 其所造成的幕後影嚮力, 不亞於顯露於外的個人特質領導. 接著筆者將以另一種特性座標模式, 再來談個人領導特質方面, 姑且歸類為領導力中較為狹隘之”戰術”的部份.
特性座標模式二 模式二將以對事處理的統合力高低(包括研判力和執行力)為橫軸, 並以對人處置的適切程度為縱軸, 來闡述一般性的領導力; 在各種對領導力的要項分析, 譬如: 專業能力、具有遠見(事)、注重溝通、信任部屬(人)、充份授權、決策參予(人和事), 基本上都可歸入上述二軸分類上. 筆者以為, 不論由大至小的各層領導人, 簡言之, 就是要具備對人對事處理的邏輯概念(common sense), 這兩種綜合能力的高低, 左右了一位經理人的成敗. 對事處理的統合力高低(包括研判力和執行力) 由於直線式的思考邏輯, 使我們面對眼前的狀況或資料時, 往往只依自己的經驗, 在未明事情究竟之前, 腦中就已下了定論; 由於我們習慣以”Yes/No”的模式進行邏輯思考, 過份減化一件事情的成因與發展; 再加上人們”先下結論, 後找理由”的天性, 更加窄化了觀察的視野, 而領導者的研判力, 就在這裡分出了第一步. 是否具洞悉力, 最大的差異是, 他們”真實的”看待一件事物的好壞、利弊、對錯為線性分佈, 一個數據或資料, 對他們而言, 是一種佔有”多少百分比”的程度顯示, 而不是冒然簡化為: “他是好人” ”這是個落伍不值錢的電腦” ”蓋(不蓋)核能電廠才是正確” 而應該是: ”這個人業務能力很好, 善於溝通, 但不是很有信用…” “這部舊電腦對公司已失去效益, 但是送給學校還有教學價值…” “如果不蓋核電, 需補充多少其它電力? 成本差異多少? 效益如何? 直接經濟衝擊多大? 週邊效應如何? 整體效益有利無利? 有弊如何降低?….” 絕非單純的好與壞、是或非、對和錯、0 or 1. 世上所存在的事物, 通常是類比式(analog)的自然存在著, 而鮮有數位式(digital)的呈現, 更不是二分法所能概括解析的. 另外最常見被誤用的邏輯是: “有馬一匹是白色, 則全部的馬都是白色” 的論調, 其實只要簡單的認清資料和實況分析, 就可得知, “某群馬中, 有60%是棕色、30%是黑色、只有10%是白色” 的事實. 無法真確面對實況的領導者, 研判力自然成為致命傷, 然而, 通常自始至終, 他仍認定全部的馬都是白色的. 執行力乃指因著對事物認知的真切, 而所採取的有效趨近步驟與完成方法. 在企業裡, 最常見的就是不了了之的各類推行運動, TQM、Six sigma、Intellectual Property Rights…等, 主事者拿著雞毛當令箭, 以為挾總經理的名義號令, 一聲令下, 誰敢不從! 然而, 這個運動, 就在這一聲令下種下了敗因. 實際上, 一個具行動力的領導者, 會先了解, 這個運動成敗關鍵為何? 資源有多少, 如何籌措? 如何讓其它單位有助益? 怎樣才能說服其它主管配合? 應先進行那個步驟? 那種條件成熟後才可進行下一階段? ….., 這裡的執行力, 實則包括了計劃、協調、籌措、掌控、施行等能力的總合, 如何審時度勢、以簡御繁, 端看領導者的功力及智慧了!“了解”這個道理不難, 既名”執行力”, 即知難在行也! 無怪乎, 張忠謀認為優秀的領導者經常是天生的, 與早期天縱英明型的領導理論殊途同歸. 對人處置的適切程度 中興以人才為本, 然而誰是人才? 千里馬四處, 獨缺伯樂, 恐怕才是問題! 每位領導人都明白要採用人才, 也都感嘆良才難覓, 然而由羊領導的狼群, 欲振乏力, 改由獅子領導則虎虎生風! 依筆者所見, 問題通常不在缺乏人才, 而在領導人不懂用人, 徨論運籌帷幄了. 若依機率而論, 一個單位的人才大致是均勻分佈的, 問題是, 領導人能否了解下屬的專長所在? 然後適切的賦予適任的職務? 懂得閃避下屬之短, 助其發揮所長, 不僅任務圓滿達成, 下屬也因有所成就而信心滿滿、士氣高昂, 整個團隊有如神兵天將, 可以無堅不摧、戰無不克; 倘若既不知下屬之能, 又一昧的批評其短, 此等領導者面臨的就是內不足以服眾、外不足以禦敵, 內憂外患宛如天災人禍齊臨, 正是缺乏因人任事的能力! 在企業中, 若遇有主管與組員起爭紛, 公司通常會傾向主管, 只為護衛職場倫理. 然而若是仔細分析: 主管有行政權可分配任務, 為何組員會來挑戰權威? 主管握有評考績報升遷之權, 為何下屬要跟自己的前途過不去? 若非特殊人員或情況, 我寧可對主管投予不信任票, 因為, 主管掌握了資源和權力, 卻無法安排好下屬, 其領導能力, 怎不堪慮! 總結而論, 優秀領導人, 其領導力的優劣,可視對事處理的統合力高低; 即在面對一個難關或一件任務時, 如何綜觀全局, 真切的擁抱實相, 衡量可用資源, 再予計劃、協調、審時度勢、以簡御繁的掌控力, 以及對人處置的適切程度; 即如何了解部屬的強處與弱點, 進一步避開其短、發揮所長, 所謂知人善任的調度力. 事善安排、人就定位, 這兩者, 看似平凡, 用來量度領導力, 卻是妙用無窮, 存乎一心! |
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