关于企业文化的核心重点，干货都在这里了！

▲陶辞：企业文化咨询师、新励成研究中心主任、当代哲学家

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今天，跟大家分享《企业文化传承》，不讲大道理，也不讲故事，只跟大家分享一个点——在企业管理当中，三个基本的逻辑。

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第一个问题：管理企业最重要的是什么？

作为一家企业要生存、发展下去，最重要的是什么？——赚钱；是赚今天的钱，明天的钱就不赚了吗？——不是，要持续的赚钱；那持续的利润由什么决定呢？——客户；客户为什么会给我们钱呢？——价值；通过什么来给？——产品和服务；那产品和服务谁来提供？——企业；企业中的谁来提供？——员工。

如果你经营一家企业，你希望它持续发展吗？如果你经营一家企业，你希望它的利率、利润持续增长吗？我们经营一家企业，可以从很多维度来理解，比如说人、财、物这样的维度，但有一个基本的逻辑，在这里要分享给大家，这个逻辑叫做——盖洛普路径。

 

盖洛普里面说的很清楚，决定一家企业股票增长的因素是持续利润的持续增长；利润增长是持续发展带来的；持续发展来自于这个企业的忠实客户，不是客户，是忠实客户。一个客户是否忠实取决于什么？取决于这家企业的员工是否敬业，是否打心里愿意做这份工作，是否真的在服务客户，这才叫忠实。但是你企业的员工为什么会敬业呢？由什么来决定？它由企业的管理者提供的管理，以及给员工支持的服务来决定！

想想我们的企业中，有没有因为管理者管理得不够好，员工就离开了呢？有很多对吧，甚至有些时候还不太可控，这是一条基本的逻辑。

▲盖洛普路径

企业的第一个逻辑：在这个图片上，大家可以看到五个虚吊圈，其中第三个叫优秀的经理。在一个管理的业务当中，他要做到什么呢？发现企业的优势，甄选企业的人才，并服务这些人才，然后帮助企业的员工去爱岗敬业，从而支持自己的客户——这是企业的第一个逻辑。

从这个逻辑中，我们回到刚刚的问题：企业管理最重要的是什么？

如果你现在在经营一家企业，或者你在企业中‌‌担任高管，那在你的心中要区分企业的三种人：人员、人才‌‌、人物。‌‌如果你的企业当中没有人才和人物，那是发展不起来的。‌‌企业管理最根本的，最重要的是“人”，企业最终都是人的有机结合。

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第二个问题：企业管理的本质是什么？

在经营企业的过程中，管理的过程中，你觉得管理的本质是什么？‌‌如果你的企业获得某些结果，是不是你亲自做的？不是。是谁做的？‌‌是其他人‌‌。

我们刚才所说的那三个人分别是什么？人员、人才‌‌、人物。也就是说，企业管理的本质‌‌就是一句非常简单的话——通过他人拿结果，核心管理者通过别人获得企业的经营结果，这就是根本。

现在我们再看一下盖洛普路径。无论从哪个维度来理解企业管理，最根本的路径都是不变的，‌‌但我们想一下，这跟企业文化又有什么关系呢？‌‌企业文化在这其中‌‌起到了什么的作用呢？

打个比方，‌‌当你去选择买一款手机的时候，如果价格都是一样的，你最在意的会是什么？产品的性能，对吗？看最上面区域的圈，“忠实客户”最终选择的是什么？是产品的质量。

企业的第二个逻辑：一家企业拼到最后，拼的是什么？‌‌一个企业在社会上实现它的企业价值依靠的是什么？‌‌依靠它产品以及配套的服务，‌‌对吗？‌‌一个企业拼到最后拼的是产品，‌‌以及围绕产品所产生的服务，‌‌如果你还拼到这一步，说明你还没拼到最后‌‌。

那么决定企业链条的‌‌是什么呢？‌‌

企业拼到最后，背后是产品；

产品拼到最后，背后是质量；

质量拼到最后，背后是团队；

团队拼到最后，背后是人才；

人才拼到最后，背后是文化。

▲决定企业链条的因素

从最开始到最后，我们可以发现企业文化是什么？‌‌跟盖洛普链条有没有关系？这就是企业文化的两个属性：第一不易被察觉，‌‌尤其是外部的人，不易察觉一个企业内部的文化；第二是企业文化在一个企业当中‌‌无处不在，你的企业任意一个角落都有文化，这是关于企业文化跟盖洛普链条的一个链接。‌‌

可能大家会觉得企业文化还是有点虚，我们举一个例子吧。‌‌新励成的使命是什么？——“成就个人，幸福家庭，和谐社会”，这是我们的企业使命，它和我们的产品有什么样的关系呢？新励成的卓越一卡通，‌‌它往往是基于什么而产生的产品‌？是基于个人、家庭还是企业？‌‌——是基于个人。‌‌我们在家庭当中有什么样的课程？‌‌《智慧父母》、《亲子关系》、《生命的绽放》还有张楚翎老师的《悦见》，这些都是既跟个人相关又跟家庭相关的课程。

我们原来的思路是基于个人，个人好了那么他在企业当中也就可以把企业带好。但是这个作用比较间接，‌‌在整个核心社会‌‌层面，这个产品配套的使命是什么？‌‌

四年前，新励成刚有这个种子这个意念，到今年把这个课程做出来，用了近四年的时间。那么有没有一个更直接的产品，在我们的使命当中，能够应用于社会，服务更多人产生价值呢？也就是说我们直接在社会的层面‌‌做一款软实力的产品呢？我们原来强调的是卓越的个人，‌‌那有没有可能一款产品‌‌卓越了团队呢？直接改变这个企业的软实力呢？由间接变得直接一些呢？这个项目从产生开始，新励成的董事长赵璧先生就亲自指导，徐豪博士以及新励成一众大咖都在这个项目当中直接参与。今年这个产品就要和大家见面了，这个产品叫《企业文化建设》

这就是产品和使命的关系，我们的使命决定了我们的产品结构。

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第三个问题：管理企业的结果是什么？

经营一家企业，你要什么结果？我认为经营企业的结果有两种：对外是对社会价值的实现；对内的价值，一个词形容就是绩效，有业绩、有效率。经营一家企业如何获得业绩和效率呢？绩，从传统企业来说就是现金流，从互联网企业来讲有可能就是股值。

这三个问题我们整合到一起后回到最开始的问题：企业管理的根本逻辑是什么？‌‌用一句话来概括，我理解的管理企业根本逻辑是——核心管理者通过别人‌‌的工作来获得企业的绩效。‌‌

那问题来了，别人凭什么‌‌给你工作，让你获得你想获得的绩效呢？‌‌你带着我，‌‌我给你绩效，我凭什么要给你呢？‌‌一个核心管理者需要具备什么样的能力，‌‌才能让组织相关的人或者他人，帮助企业核心管理者获得绩效呢？‌‌这个能力是什么？‌‌这是我们今天聊的第二个逻辑。

企业管理者的核心能力是什么？‌狼性？狼性算不算一种能力？很多学员刚来到新励成的时候，想提升当众讲话以及演讲的能力，对吗？这个能力是可以使用的，那企业核心管理者要具备什么样的能力，才能促使企业的人帮助你实现绩效呢？（学员回答：企业文化、领导力、个人魅力、影响力..）

其实，这个能力叫治理能力。古语有言：修身，齐家，治国，平天下。每个企业都有一个生命周期，在这个生命周期当中我们怎么理解这个治理呢？三个词：人治，法治，文治。

▲治理能力的三个关键词

凭着自己的本能判断一下，你所在的公司是处在哪种治理当中？为什么要考虑这个问题呢？因为你处在不同的环境当中，环境决定你在环境当中的行为。

怎么判断自己的企业是人治还是法治呢？不依靠数据，怎么依靠本能来判断我所在的企业是处于人治阶段还是法治阶段呢？你判断自己所在的企业环境，就决定了你的工作方式和决策方式。

关于人治、法治、文治，有一个比较粗暴的划分方式。很多人在不懂企业文化的时候，或者理解不深的时候，‌‌他就会这样粗浅地区分。他认为企业早期的阶段就是人治的，发展到一定阶段就是法治的，最后发展得很大很大了时，‌‌就要文治了，这样对不对呢？不全对。

怎么判断我的公司是处在人治的阶段还是法制的阶段？‌‌

每天早上或者每天晚上问自己这样一个问题：‌‌我最近是为企业用什么人、招什么人、安什么人而发愁，还是为开除什么人而发愁？‌‌如果你整天想着我要招什么人，‌‌这是小企业；如果每天都在想‌‌这个地方人满为患，我必须要开除什么人，这就是一个大企业。‌‌如果做一个基础的判断‌‌来判断，就是我在变革的过程中，要谁上，把谁替下去呢？这就是小企业到大企业的变革过程‌，当然这只是其中的一个小技巧。

有的时候很多人会理解‌‌文治‌‌说：一个伟大的企业‌‌是文治的。我认可，‌‌但大家觉得什么是伟大呢？‌‌一个伟大的企业是现在伟大还是未来伟大呢？‌‌如果你现在还没有创造更大的社会价值，‌‌那你岂不就不是伟大的企业了呢？‌‌伟大的企业‌‌是现在还是未来呢？‌‌

1910年，‌‌有一个少年，‌‌背井离乡，‌‌到沈阳求学。‌‌期间，他看到很多法国人、日本人，在中国地盘‌‌欺负中国人，‌‌他就很不舒服，心中有着一腔怒火。‌‌‌‌有一天上课，校长问同学，你们为什么而读书？‌‌有的同学说我为了吃饭，为了知识，有的说我为了升官，有的说为了发财，但其中就有一个小朋友‌‌半天不说话，最后缓缓说了一句：‌‌为中华之崛起而读书。

这个人就是周恩来，他说这句话的时候只有13岁。请问他是当上总理的那一刻才开始伟大的吗？还是他在13岁的时候，就已经伟大了？‌‌

伟大是什么样的？‌‌当你有使命感的时候，你的企业就已经伟大了。‌‌

▲周恩来总理

这就是我们一个‌‌粗浅的划分。如果你对企业文化涉及的比较浅的时候，你会这样暴力划分，但是企业是连续的，不是按照这样一段段来发展的。

我们说企业核心管理者的核心能力，‌‌叫治理能力。它分为分为‌‌人治、法治和文治。我们想一下，既然是能力，就要解决问题。我们想‌‌人治，当我们用人治的方法，‌‌我们主要解决什么问题？‌‌ ‌‌人治的问题最终会倾向于企业家文化，‌‌那人治主要解决什么问题？

A.人治。远处我看到一个目标，我要去到那里，‌‌这是我的使命，‌‌这是我经营的目的。但是‌‌我要想两个问题：第一是要不要做。我是看到了，但我要不要做？第二是我能不能做，我有没有人来做？如果有，他又不合适，我能不能培养他来做？这个时候就叫人治。人治往往决定的是战略目标，‌‌是要不要、能不能的问题‌‌。

B.法治。那我们来看一下法治，‌‌法治是解决企业或团队当中什么问题呢？‌‌法治决定的是怎么干，以什么样的方式来干，‌‌允不允许干？允许什么样的人干，不允许什么样的人干？‌‌干完之后权、责、利怎么分？‌‌这是法治所决定的。‌‌

C.文治。人治决定要不要、能不能的问题‌‌；法治解决怎么做，许不许的问题。那文治解决什么样的问题？解决‌‌愿不愿意做的问题。‌‌

核心管理者要带着一帮人获得企业的绩效，无论你是商人还是企业家，带着一帮人在冲向这个目标的过程中，你的企业健康吗？‌‌大家的心里是怎么想的？是不是扭曲呢？‌‌以上问题，由什么来帮助大家做呢？‌‌是文化治理。很多企业家在经营企业的过程中，都会面临这个问题：狼性。冲得特别好，‌‌但是你会发现人的状态不好。

以上这三个，叫企业管理者的核心能力。我们单独看一下一个关系，人治和文治的关系。

很多人对于文化管理还有一个误区，觉得文化管理这件事，‌‌我没必要做得那么着急吧，‌‌我现在的企业也就五个人，有必要做文化管理吗？‌‌如果‌‌大家有这样的疑虑，‌‌给大家一个建议，我们什么时候开始做文化管理呢？‌‌

两个条件，‌‌或者说两种情况要考虑。

第一，‌‌你要向周恩来总理学习。如果你有一个伟大的抱负，或者企业使命很明确的时候，‌‌愿景、使命价值观在你内心很清楚的时候，无论你组织几个人开始，企业文化都要开始。‌‌因为这是从最根部开始生长出来的组织，未来会影响很多人。

第二种情况‌‌，会落地一点。作为一个企业负责人你要什么时候开始建设你的企业文化，而且是必须要建设了呢？你开会的时候，这场地当中一百个人，‌‌你一嗓子喊出去‌‌全能听到，‌‌就可以不做文化管理。但是当你一嗓子喊出去之后，很多人都不知道你在说什么，或者说你喊出去不是你的企业所有的人都知道的时候，这个时候就该做企业文化了。‌‌信息传递的过程中一定是衰减的，而你又不能直接沟通，这个时候要怎么办呢？‌‌这个时候就要用到文化，‌‌这是使用文化的两个契机。

可能很多人觉得文化没必要，大家都知道阿里巴巴吧，阿里巴巴1999年成立，2014年9月19日，阿里巴巴在纽交所上市。马云为什么厉害？‌‌他自己做不了文化管理，但他想了一个办法。

2001年，他找了一个人‌‌，任职阿里巴巴当时运营总裁，‌‌这个人叫关明生。这个人来阿里巴巴的第一年，就干了一件事，‌‌在十八罗汉当中开除了一个。‌‌被找来的人开除了一个原创团队的人，需不需要魄力？‌你的企业当中有这样的人物吗？如果你在企业当中没有这样的人帮助你运营或者做文化管理，那么你就要‌‌考虑跟你的企业做一个关于企业文化的教育。‌‌

关明生来了之后，从01年到04年，不到四年的时间，他打造了‌‌阿里巴巴，‌‌包括现在蚂蚁金服，‌‌沿用至今的阿里企业文化体系，‌‌用了不到四年所打造的体系沿用至今，帮助阿里巴巴一路到现在。‌‌

马云厉害在哪儿？他在企业的第二年就引入了文化管理，‌‌这就是他的高明之处。

我们想一想，这三个能力可不可以同时聚集在一个人的身上？‌‌企业的老总需要具备人治、法治兼文职的能力吗？‌‌可以，但是当这三种能力聚集在这一个人的身上的时候，大家猜这个老总累不累？‌‌很多时候是很累的。当一个企业发展起来的时候，他还有这个精力吗？‌‌可能就没有了。这个时候我们就要考虑一个核心管理团队的打造，也就是卓越的团队。‌‌

核心团队的打造，最起码要满足这三个能力：有人做人治，有人做法治，有人做文治。‌‌

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这三个职能在企业中，

往往会落在哪些人的身上？

人治：组建一个卓越的团队，谁来负责人治呢？一个企业的CEO他有很多职能，‌‌一个企业CEO的前三大职能（核心要做的事情）：找人、找钱、找方向。‌CEO是一个企业真正核心人物以及人才的第一人力资源官。如果你找不来人，厉害的人没有用，‌‌除非你能培养‌‌好。

法治：这个职能倾向于哪个职位呢？‌倾向于COO或者主营业务的总裁。‌‌主营业务的‌‌总裁要具备前三大核心能力，‌‌这这三大能力是：

1、找战区。在整个战场上，这个人要找战区的能力，在整个市场上，他要知道哪个地方能赚钱，哪个地方赚不到钱，‌‌他要知道这个战区有没有战利品，这个油田打下去，出不出油。

2、排兵布阵的能力。战区定好了，让什么样人去打、什么样的人去配合，这个排兵布阵的能力，在企业当中叫组织能力。

3、军纪。定纪律，‌‌在企业当中也叫制度。‌‌这个人必须能带着主营部做出落地的制度，奖惩分明‌‌并且有力。‌‌

文治：这个职能倾向于哪个职位呢？大家觉得谁来管这一块？比如‌‌我新来了一批员工，‌‌我感觉他们业务熟练程度好慢呀，‌‌我好担心呐；我企业的一些老员工现在已经跟不上我企业发展了，我怎么办呢；我终于找来了一个人，‌‌空降了一个特别厉害的人，但是他跟团队半年都融不进去，怎么办？‌‌

如果企业CEO在对‌外部市场的过程中，还在管这件事，他是管不过来的，这个角色大家觉得‌‌谁‌‌才分担这个职位呢？‌人力资源总监或HRVP，人力资源的副总裁‌‌。

这个角色，在你的团队当中，主要帮助你处理文化治理这一块，‌‌解决这部分的问题，这个人需要具备三个大的核心能力：

第一‌‌，就叫‌‌文化的传承，‌‌也这是我们今天的主题。老板想了很多事，他为什么能想很多事？‌‌因为他的视野开阔，‌‌每天面对的人都是高端的人，不一样的人。‌‌如果企业是一辆汽车，老板看着前面的路况，所有都清晰，知道该往哪走。但是手下的执行层面，就是‌‌踩着油门或刹车的脚，看不到前方的路，‌‌你怎么让整个企业运作的效率提高呢？这个信息传递谁来帮助完成并且有效的传递呢？就是HRVP这个人。

第二个核心能力，叫战略落地。我们定了那么多目标，但是人该怎么配？95%的企业，由业务结构决定人力资源结构。定好的战略，要让什么人来干？能不能培养？如何培养？那涉及到的就是业务培训，大带小，老带小该怎么带？这是第二个能力。

第三个核心的能力，‌‌就是组织能力的提升。‌‌在你的组织当中，要有专人负责这件事。

现在我们再回想下这三个职能和角色：总裁、主营业务副总裁、人力资源副总裁。‌‌这三个人，最终形成什么样的能力呢？叫核心团队的治理能力，这样的团队出来的政策才是好政策。‌‌

如果你在经营企业的过程当中，为你的企业定下来一系列的政策，你怎么判断它是好还是不好呢？‌‌如果你现在还不知道，‌‌那你怎么通过这个来判断呢？‌‌给大家四个标准：

1、要有你团队当中有野性，有狼性，优秀的可以叫做人才或人物的人，‌‌感到有动力。‌‌2‌、要让你的人员有压力。‌‌3、要让企业当中‌‌辞退离开的人‌‌心中不记恨。4、要让留下的人，心舒服。如果不能全满足，就要考虑核心团队的治理能力了。

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第三个逻辑：为什么要建设企业文化？

A.第一个阶段。首先，‌‌我们必须承认的一点，‌‌一个精明的企业管理者要认识到一个问题：企业文化本身是一个管理事实。无论你正式与否，‌‌它都是存在的。‌‌你当他不存在也可以，但并不影响它的存在。‌‌

在地图上，广州现在叫广州，但在商朝的时候，广州叫南粤，‌‌这块版图在地球上的做‌‌坐标轴，‌‌在北纬23°，‌‌东经113°。也就是说这一块土地存在‌‌与否‌‌不因你叫他广州，还是叫它南粤而改变。自打有人在这块土地上生活，它就已经存在了。‌

也就是说，你回想你的企业，‌‌当你几个人开始搭伙‌‌做生意，做买卖经营公司等等，‌‌当你开始做的时候，只要你有一群人，并且在一起经历一些事情，经历一段时间之后，‌‌你就要承认文化已经形成了。‌‌

当你五六个人的时候，‌‌你就开始知道团队可以让什么人进来，不可以让什么人进来。只不过你没有把这种东西书面化，‌‌但是你的团队当中已经知道了，而这个时候就叫做一种管理事实，‌‌它不因为你的主观而改变它就存在。

如果广州这片土地一直没有人存在，‌‌它会怎样‌‌？会野草疯长，‌‌野兽遍地。‌但是如果我们把它建设好了，‌‌就是现在的北上广深，‌‌就是适于人类居住的花园。

所以，我们为什么要建设企业文化呢？你建不建设企业文化都在那里，‌‌如果你不建设，‌‌它就会野草疯长，等组织变大的时候就会失控，‌‌你企业的员工就在企业当中，不易于生存，就会有逆向淘汰。那些好的、优秀的人就会选择离开，那些一般的人选择留下，反而到哪都是一样的。

一个企业的人分别有三种人：‌‌人员，人才，‌‌人物。‌‌为什么要建设呢？‌‌因为要让我们的企业像花园一样，要人才和人物留下来。

我们首先要承认，它是一种管理事实，不能忽略，精明的企业家要有看到无形的能力，‌‌在这个阶段，企业文化还是无形的‌‌。

B.第二个阶段。企业文化‌‌好像并不那么具象，‌‌很抽象。‌‌在这个阶段，‌‌它是一个工具。在企业当中，‌‌大家在企业当中怎么理解这个工具呢？‌‌这个概念叫文化网络。‌‌

在企业经营过程当中，作为总裁，你的决策信息怎么来呢？有多少信息你认为是真的能帮助你做出决策的？有多少信息是完整的？‌‌你向谁获取什么样的信息？在你企业当中这些关键人物‌‌你清晰吗？如果你对企业当中决策以及信息传导的网络不清晰，你在掌控这家公司吗？你在经营它吗？‌‌那你做出的决策‌‌是否能让很多人都觉得ok呢？‌‌

精明的决策者、管理者都认识到，企业文化是一种工具，‌‌这个工具就像一个人的自信。自信能看到吗？看不见。但是它能不能改变我们的行为？可以。

企业文化在这个阶段也看不见，但是它却可以给‌‌引导‌‌企业员工的行为。‌‌

如果在没有人监督的时候，他的行为有什么引导呢？‌‌管理工具！所以说为什么要建设企业文化？

第一：认识到你建不建设它都存在，他是管理事实。

第二：它是一个工具，这个刀磨快了就好用，钝了就不好用。‌‌所以说，‌‌精明的企业经营者要认识到这种无形的力量，‌‌把它用作一把快刀。

C.第三阶段。开始变得有形化，具象化。‌‌为什么要建设企业文化呢？‌‌给自己的企业文化一个精神风貌。很多来新励成学习的同学，当你变得更自信了，神采奕奕的时候，你开不开心？‌‌你的企业变得神采奕奕了，光芒万丈了，你开不开心？它是怎么呈现出来的呢？‌‌怎么才能做到呢？

企业文化对于你的企业的助力在两个方面：第一个是活力，‌‌第二个叫合力。‌‌想想你的企业还有活力吗？‌‌你的企业有多少凝聚力？

一个小案例：

2016年10月份‌‌，我给朋友做了前端咨询，一家经营了近三年的‌‌酸菜鱼餐厅。‌‌朋友说：“我每次进饭店，都感觉不像是自己的饭店。我请了一个店长（管理），但是‌‌每次进去都觉得服务员是新人，‌‌人员换了一波又一波，除了后厨的几个人认识外，‌‌后面的我都不认识。总感觉这不是我的店，我很诧异。‌‌”

这家店一年成本大概680万，流水700万。虽然只是一个小案例，‌‌但是也可以帮大家说明，小企业依旧依旧可以通过文化来改变。‌‌

我去店里呆了一周，‌‌观察了很多现象，但是有两个现象跟活力和合力有关。 ‌‌他经营了三年饭店，却犯了个低级的错误。他的饭店300多平米，可却‌‌在角落设了一个大概12平米的‌‌店长办公室‌‌。‌‌

你们觉得这件事‌‌对他‌‌这个小的‌‌饭店而言，‌‌会不会影响它的合力？如果这个店长整天坐在办公室里，能不能接触他的客户？能不能和自己的员工沟通？这间办公室影不影响团队之间的距离？会不会影响合力？ ‌‌

我说，把店长的办公室拆了，哪怕你把这个空间交到前台，也不要给店长，你让他每天站到店里，这是第一个。‌‌

第二个‌‌很有意思的细节。店里员工有很多是95后，‌‌但后厨很多都是75后。‌‌小伙子都选择出去吃饭，不在店里吃厨师做的东西。我问他们为什么？他们说没意思呀，坐在一起没天聊，我们想自己出去乐呵乐呵。‌

大家觉得95后和75后他们之间有没有什么差距？‌‌他们住在同一片宿舍，在宿舍里‌‌95后他每天玩什么？‌‌玩游戏。但75后呢，他们玩什么？‌‌斗地主、打台球‌‌。在宿舍的时候，你们猜75后和95后他们在一起聊天吗？‌‌ ‌这种现象就会导致，前端服务的这些人，‌‌他们没有办法知道这个菜到底好在哪，因为这些都是75后口传身授的，是吹牛的时候说的。

很多时候我们去吃饭的时候，在不知道点什么菜，于是我们就会问服务员，‌‌你们店的特色是什么？这个时候，这些95后都不能详细的说出来。但这时候，75后告诉他们该怎么说，这个服务效率能不能提升？能提升！——这就是软的，‌‌看不见的。

后来，我给了他们提一些建议。拿出一部分利益作为比赛，‌‌打台球，打扑克，‌‌让人聚在一起，‌‌有天聊，无论什么方式都可以。不要让他们拆开，‌‌然后这个形式你来办‌‌，先促成一部分合力，让大家在一起说话。

这个我是从什么方面解决的呢？活力！‌这家店2017年‌‌年底的时候，‌‌他们基本的人工费包括灰色支出，成本没变，还是680万左右，‌‌但是他们的流水达到了1060万。‌‌

这些空间是哪来的？‌‌到底发生了什么？是的！这就是企业文化的力量。当你硬的成本，硬的利润上不去的时候，‌‌你就要想软的那部分怎么来提升？——我通过效率提升了业绩。

企业第三个逻辑：总结一下我们为什么要建设企业文化？第一个是因为企业文化是一个事实；第二个‌‌是因为它是一个管理工具。‌‌是事实的时候，我们就‌‌把野草疯长变成花园。成为工具的时候，我们就要把这把钝刀变成利刃，‌‌然后去改变我们的精神风貌，合力和活力。

这是一个相互影响的世界，要么你来影响我，要么我来影响你，如果我有机会影响你，希望你变得越来越好。也希望在场的每一个企业家，每一位核心管理者，你们的公司都越来越好，谢谢！