题记：谨以此文纪念我最为尊敬甚至可以说最为崇拜的彼得•德鲁克先生。正是在他的管理思想的指引下，我离开了让人羡慕的正大集团董事长助理位置，而选择了以独立咨询顾问的形式与企业展开合作，并在其中追求如马斯洛所说的“个人实现”。
2005年11月11日，彼得•德鲁克先生与世长辞。可以想象，在中国又会掀起一股学习德鲁克管理思想的热潮。德鲁克因在《管理实践》一书中发明了“目标管理”，而被称为“现代管理学之父”。他同时更是“当代最经久不衰的管理思想家”（《商业周刊》），一生著述颇丰。即使是在90年代，依然保持着“最年轻的头脑”（《福布斯》），不断有新作问世，“在管理领域的各个方面都做了开拓性的贡献”（《经济学家》）。其中，可以称之为“不朽名著”的作品就包括《公司的概念》、《管理实践》、《管理：任务、责任和实践》、《卓有成效的管理者》、《旁观者》等。这些作品都有了中译本，并在中国的读者中广为传诵，也因此使我们有机会更加全面地了解德鲁克先生的管理思想。但同时，面对着德鲁克层出不穷的管理思想，到底什么是他最为重要的思想，我们应该如何辨证地理解他的思想，却始终很少有人进行过深入的讨论。
笔者认为，德鲁克先生一生中最重要的工作是提出了“知识工人”（Knowledge Worker，很多人把他翻译成“知识工作者”，但笔者更愿意将他直译作“知识工人”，以直观地区别于传统意义上的工人）的概念，并系统论述了如何对他们进行管理的方法和原则。在这样的论述中，形成了德鲁克一生中最为重要的管理思想，这包括目标管理的思想、自我管理的思想、有效管理的思想等。
“知识工人”是德鲁克先生的发明。他在1959年发表的文章《明天的里程碑》中正式发明了这个词，其含义是指“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人。”知识工人区别于传统的所谓“蓝领工人”的最大区别是，前者思考的是如何做正确的事情，而后者则只需要学会如何正确地做事情。对知识工人来说，他们希望知道的首先是“做什么”，而不是让别人告诉他们“怎么做”，这正是两者本质的区别。或者正如德鲁克所言，由于知识工人的出现，“传统经济和知识经济时代的工作将可以这样被划分：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。”
德鲁克是在对“科学管理之父”泰罗的“科学管理”理论和“行为理论之父”梅奥的“行为管理”理论的批判基础上提出他的“知识工人”理论的。德鲁克说，“泰罗常受人批评的缺点，就是他从未向他所研究的工人问其怎样提高和改善其工作的建议，他只是告诉他们应当怎样做。梅奥也没做这项工作，他的做法也仅仅限于告诫。在泰罗眼里，工人和经理都是‘笨蛋’。梅奥虽然对经理人员尊敬有加，但他却认为工人们是‘不成熟的’和‘不会自我调节’的人。”
本文发表于博锐管理在线| http://www./darticle3/list.asp?id=43620|1
德鲁克认为泰罗和梅奥在本质上是相同的，也就是说他们研究的都是怎么让工人正确地做事情。德鲁克进一步论述道：“当泰罗在研究铲砂动作时，他所考虑的唯一问题是‘它是怎样完成的？’50年后，当哈佛大学的梅奥开始着手批判泰罗的‘科学管理’并代之以‘人际关系’的理论时，他的着重点也是同样的问题。在著名的霍桑实验中，梅奥问道，‘连接电话设备的最好方法是什么？’。当着眼点局限于制造和移动物件时，工作的任务永远是被视为当然的那种——他们都是研究‘怎么做’。而现在的问题是，我们要问的第一个问题是‘我们的任务是什么？’‘我们试图达成何种目标？’‘究竟为什么要做这项工作？’”（以上摘自德鲁克1991年发表在《哈佛商业评论》的作品《新生产力的挑战》）。
而在德鲁克的定义中，企业现在的员工（包括工人）事实上都是“知识工人”，他们首先关心的问题是这件事情值不值得做。而一旦他们认为这件事情不值得做，那么正如心理学家马斯洛所说，“不值得做的事情就不值得做好”。马斯洛曾经将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。关于“自我实现”，马斯洛给出了标准的定义：“一个音乐家必须作曲，一个画家必须画画，诗人要写诗。否则，他就无法与自我保持最后的统一。一个人可以变成什么样的人，他一定会变成什么样的人。这个需求，我们可以称之为自我实现••••••它是指人希望自我满足的需要，也就是他想成为他有可能成为的一种人；成为一个人有能力成为的任何一种人的倾向。”可见，“知识工人”事实上就是那些在马斯洛的需求层次上追求自我实现的人。
对于这种追求自我实现的人来说，他之所以从事一项工作，是因为他热爱这项工作，他知道在这项工作中可以实现他自己的目标。而他之所以加入某个企业，则是因为他相信团队的力量大于个人的力量，通过企业的帮助，他可以更好更快地实现自己的目标。要对这样的人进行有效的激励，你就必须保证企业的目标与他个人的目标相一致；而一旦实现了这样一种情况，他会非常努力地工作，他根本不需要你去控制或者激励，因为他知道这些事情是他想干的、他能干的事情。在这种情况下，他实现了自我激励或者说自我管理，企业也就真正实现了“目标管理”。
目标管理正是德鲁克的发明，他在1954年出版的《管理实践》一书中正式提出了“目标管理”的概念。在《管理实践》中，德鲁克这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——他像一个自由人那样行事。”可见，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。可见，真正的目标管理就是自我管理，在这种情况下，每一个知识工人都是“管理者”。
这正是德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中反复强调的思想。该书的英文名是《The Effective Executive》，在这里，德鲁克把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，是因为他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理（当然也不是所有的人都想做经理），但是，所有的人（特别是知识工人）都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。
这里蕴涵着一种非常重要的哲学思想（对立统一的辩证法思想）。过去我们总是把经理和员工或者说管理者和被管理者对立起来，认为经理就是管理者、员工就是被管理者，二者是截然对立或者说泾渭分明的。但德鲁克却认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司而已，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响，所以他并不能称之为“管理者”。而有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为有效的管理者，首先需要学会的是“管理好自己”；作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有的人都要积极参加管理，而最终企业将成为一个自我管理的社区。
这些思想应该就是德鲁克先生最为重要的管理思想，也是他开始管理生涯以来所一直坚持的思想。德鲁克研究企业管理的生涯是在他1942年接受通用汽车公司的邀请后正式开始的。他在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，于1945年出版了著名的《公司的概念》一书。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。可见，从那个时候开始，德鲁克就已经形成了自己的这套管理思想（事实上，德鲁克在这里基本上是把那些传统意义上的工人也等同于知识工人来看待）。
可是，德鲁克的建议在通用公司却遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人们是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克让工人去参加管理，就好象“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相；”“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他加上了一层无法承受的重担；”必须“让经理来管理，让工人去工作。”甚至可以说，《公司的概念》这本书在当时的整个美国都没有引起重视，而恰恰是来自东方的日本人怀着极大的热情接受了这套理论。
德鲁克写道：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》。日本把它能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它”。
自己的理论在企业里终于得到运用，按理来说德鲁克应该非常开心才对。但是，这样一种墙内开花墙外香的局面还是让他难以掩饰心中的郁闷。提出这套理论本来是想帮助美国的企业更好的发展，结果没想到被他们弃之如敝履，反而被竞争对手学了之后来对付他们。要知道，战后通用汽车公司的市场份额正是在日本人的冲击下迅速崩溃。这种郁闷的心情整整伴随了德鲁克几十年，以至于到1983年《公司的概念》这本书再版的时候，那个时候他老人家虽已74岁高龄，并早已奠定了自己“现代管理学之父”以及“管理学当之无愧第一人”的至高声誉，却仍象个小孩子一样在该书的跋中写道：“至于我，我一直认为，有经理观念的责任员工和自行管理的工厂是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”
德鲁克在通用汽车公司的失败提醒我们，他的管理思想虽然先进，但却仍然存在一个是否适合企业的实际情况，以及企业是否愿意采用这些思想的问题。事实上，我们再次回顾一下这些思想，可以发现无论是有效实施“目标管理”，还是真正实现“自我管理”，其中最重要的前提就是这些人应该是“知识工人”，而要成为真正意义的“知识工人”，其关键则是他追求的是“自我实现”，而不是其他的东西。
然而，在现在的企业（特别是中国企业）中，真正追求自我实现的“知识工人”并不是很多，往往更多地是追求工资越高越好、官位越大越好的那种“工业文明”下的“工人”，甚至仅仅是以满足基本生活需求为目标、追求“活下去”的那种“农业文明”下的“工人”。在这种情况下，你用那种“胡萝卜加大棒”式的管理方式其实更能收到效果——甚至有的时候，完全采用强权的大棒就够了。笔者经常跟中国的劳动密集型民营企业打交道，这些企业里的工人往往都是刚刚放下锄头、然后就拿起榔头。在山东的一家汽车配件生产企业调研的时候，笔者访谈了很多公司的中高层管理者，最后恰恰是公司的保安主管说出了这种情况下管理的真谛：“现在工人素质低，你跟他讲道理没用，给他两拳、罚款200，他就老实了。”可见，对这样的工人，他们实在是不能被称之为“知识工人”的，你也自然不能希望他们去实现真正的“自我管理”。
正因如此，马斯洛把德鲁克倡导的那套管理思想又称之为“理想管理”，并这样批评道：“如果我们有一些进化良好的人类能够成长，并且很急切地要求成长，那么在这样的地方，彼得•德鲁克的管理原理就好象很不错。这些原理是有用处的，可是，也只能在人类发展的顶层才有效。”这是因为德鲁克天然地假定这些人已经满足了各种较低层次的需求，而能够激励他们的只能是自我实现这个最高层次的需求。马斯洛甚至认为，在德鲁克那套管理思想中暗含着36个基本的假定，而他的那些管理原则事实上“可能起作用的只是那些相对健康的人、相对坚强的人、相对优雅和善良的人，有德行的人。”
让我们还是回到马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次共有5级阶梯，德鲁克笔下的“知识工人”就好比是站在了第四个阶梯，他不但满足了生理需求和安全需求，甚至已经满足了社交需求和被人尊重的需求，现在能够激励他的只是“自我实现”，因此他需要的也只是“自我管理”。然而，这个世界上还有更多的工人，他们现在更需要的是被人尊重，甚至仅仅需要的是活下去。这种情况下，用泰罗的“科学管理”或者再加上点梅奥的“行为激励”来对他们进行管理或许更为有效，甚至在有的地方，就象那位保安主管所采取的那种强权管理方式也不失为一种可取之策。所以，德鲁克的管理思想主要存在这样两个问题，“一个是他轻视了选择合适的个体来实现他的管理原则的必要性；另一个是他忽视了邪恶的存在，病态的存在，还有一些人身上普遍的恶劣性的存在。”（马斯洛对德鲁克的批评引自《马斯洛论管理》一书）。
但是，我们仍然需要德鲁克的思想。因为他代表了人类最为进步的管理思想，或者说他为我们指引了现代管理的方向。人类文明终将由工业文明走向知识文明，个人发展也终将由较低层次而逐渐走向自我实现的层次，到那个时候，企业管理也将从泰罗的科学管理、梅奥的行为管理而最终走向德鲁克先生提出的“目标管理”。所以，德鲁克先生虽然离我们远去，而我们将继续沿着他指引的方向前进，当代管理思想也必将沿着他指引的方向发展。最终，当越来越多的人都成为“管理者”，越来越多的企业都实现了“自我管理”，那就是对德鲁克先生最好的纪念。
