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二次转型既然是一场管理变革，就不可能轻而易举，注定要经历一个艰难的历程。但招行没有选择，只能知难而进，一一破解。 1．因势而变之难。近年来，中国经济运行的波动性更加明显，2008年冰火两重天，2009年冷热两不同。这固然与金融危机的突然爆发有关，但其根本原因却在于中国经济运行的内在特点。 首先，中国政府介入经济运行的程度较深，这虽然有利于“集中力量办大事”、推动经济快速增长，但同时也加大了经济运行的不稳定性。有学者用“10年10个月”对此作了形象的说明。意思是大概每10年左右，中国经济往往会遇到一个大的挑战，这个时候解决的办法往往是依靠政府进行各种投资以刺激经济发展，但这通常会带来经济过热、投机盛行、风险累积等问题，接下来就实行宏观调控，期间大多不超过10个月。 本次危机中，从2008年11月9日公布4万亿元刺激政策到2009年8月份公布控制产能过剩项目增长，恰好是10个月；1998年应对亚洲金融危机，中央也是放手让地方政府上项目，时间也大概持续了约10个月。 其次，结构失衡致使经济运行存在内在的不稳定性。比如，在需求结构上，内需与外需、投资与消费严重失衡，经济对外贸的依存度从2001年的38.5%持续上升到2008年的60%，远高于世界平均水平，同期出口对中国经济增长的贡献率为40%，一旦外需有风吹草动，国内经济就会出现震荡；又如，在产业结构上，中国的GDP主要由第二产业即工业支撑，工业增加值占GDP的比重达55%左右，其中重工业的贡献度高达70%。重工业的增长情况即直接影响GDP增速。今年二季度以来GDP增速下降的重要原因之一，就是重工业受节能减排影响增长受阻所致。 再次，目前国际经济与国内经济的相互联系、相互影响已经达到前所未有的程度。目前，中国77%的铜精矿、69%的铁矿石、55%的原油、75%的钾肥、70%的大豆需要依靠进口。国际市场供求变化和价格波动，对国内市场供求、物价等将造成较大的外部冲击，进而影响经济的平稳运行。经济金融形势复杂多变在未来还将是一个常态，商业银行经营管理的难度将越来越大。一方面，需要及时调整政策，以适应形势变化；另一方面，调整力度太大、间隔太短，又会影响经营计划的执行，甚至让经营单位感到朝令夕改。这对商业银行的总行提出了更高的要求，必须加强敏感性、前瞻性，尽量将政策变动的负面影响减到最小。 2．优置资源之难。随着招行二次转型的深入推进，加上经营环境复杂多变，资源配置难的问题越来越突出。比如，资本配置方面，如何在条线之间、部门之间、区域之间合理、科学地配置资本，从而使有限的资本支撑更多的业务、取得更多的效益，总行经常处于两难、多难之中。 又如，费用配置方面，招行既要考虑长期战略性投入、顾及长远利益，也要考虑当前的发展需要，顾及眼前利益，同时还要考虑各领域投入的总量、进度和节奏，这些都给费用资源的合理配置带来了考验。总之，资源配置如何做到统筹兼顾短期与长期利益，统筹兼顾不同分行、不同部门、不同条线的需要，是招行在二次转型过程中必须解答的难题。 3．因情制宜之难。招行机构网点分布广泛，区域经济、生态环境、市场竞争、发展历程、资产规模各不相同，因此管理的政策措施必须足够地体现差异性，做到因地制宜，才能有效和高效。 特别是在当前形势下，不同区域的经济运行情况、产业发展规划和行业调控政策存在较大的差别，各分行的业务结构、客户结构以及所面临的风险状况也有很大的差异，总行很难用统一的标准、模式来要求各分行。充分体现管理的差异性，甚至做到一行一策、一地一策，是十分不容易的，这是对总行管理水平的真正考验。为此，总行必须深入调研，贴近市场和客户；甘于做艰苦细致的工作，转变大而化之的工作作风；探索采用先进的管理工具与方法，提高管理的精细程度。 复杂多变的外部形势，对招行经营管理提出不少新的要求，而精细管理原则也是招行二次转型的题中之义。 |
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