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再造卓越 我感觉自己像是同时要吞食两个大西瓜的巨蟒，有些难以兼顾。对于本书所谈论的内容，我最初只是想要写一篇文章，当时我的主要精力放在创作下一本书上，写篇文章姑且算是在繁忙劳顿中让自己放松一下。当时我想创作的那本书基于和同事莫滕·汉森一个长达6年的研究课题，探索的是在这个瞬息万变、难以掌控的世界上，有什么是能够永恒的。不过，企业帝国的陨落轨迹难以在一篇文章中阐述清楚，最后写就了这本并不算厚的书。我本来打算在写完和莫滕·汉森合作的书之后再来创作这本书的，可就在这一阶段，多家企业帝国开始分崩离析，在我们周围出现了企业的多米诺骨牌效应。 2008年9月25日，我坐在美国联合航空公司的空客飞机上写作本书的前言，对于洪水猛兽般的巨变感慨万千。曾在《财富》500强中名列第156位的贝尔斯登公司从神坛上掉了下来，被摩根大通收购，而且整个交易是在一个周末仓促达成的。雷曼兄弟公司在经历了158年的辉煌之后，也陷入了破产的绝境。房利美和房地美危机缠身，最后只得被政府接管。美林证券公司代表了美国近一个世纪以来的辉煌，最后也没有逃脱被收购的厄运。步履蹒跚的华盛顿互助银行(Washington Mutual)差点成为历史上面临破产的最大的商业银行。美国政府仓促地展开了大规模收购私有资产的动作，这是70多年来罕见的，美国政府此举是为了避免再一次大萧条的出现。 有一点我想要说清楚，这本书并不是谈论2008年金融危机的，也完全不是为了阐述如何修复支离破碎的金融市场体系。早在3年前，我就有进行这方面创作的想法，因为我对历史上最卓越的公司为何会衰落很感兴趣，其中一些公司还是在《基业长青》和《从优秀到卓越》两本书中研究过的企业。本书的目的是，通过深入研究向读者展示组织衰落的路线图，这对那些貌似坚不可摧的公司也一样适用，它可以帮助这些企业的领导者更好地避免重蹈覆辙。 本书并没有仅仅谈论昔日业界巨鳄江河日下的案例，而是着眼于我们能从中得到什么收获，从而更好地将其付诸实践。如果能够深刻认识到本书中所探讨的企业衰落的五个阶段，那么领导者就可以尽可能避免企业从巅峰摔落到谷底的命运。衰落是可以避免的，我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的。帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。 危机悄然降临 2004年秋天，我接到了领导人学会(Leader to Leader Institute)创始人弗朗西斯·赫塞尔本(Frances Hesselbein)的电话，“世界大企业联合会和领导人学会想邀请你来西点军校，为一些优秀学生做一堂讲座。” “学生都是些什么人呢?”我问道，脑子里浮现出了许多军官坐在一起的场景。 “12位美国陆军将军，12位公司首席执行官，还有12位社会组织的领袖，” 弗朗西斯·赫塞尔本告诉我，“他们会分成6个小组，每个小组里都有两名来自军队、商业和社会领域的领袖。他们真的想对一个话题进行深入讨论。” “什么话题?” “话题很棒，我想你肯定也会喜欢的，” 停顿片刻后，弗朗西斯·赫塞尔本说道，“话题就是：美国。” 美国?我迟疑片刻。面对这样一群各界精英，关于这个话题我又能教给他们什么呢?之后，我又想起了我的恩师比尔·拉齐尔(Bill Lazier)教给我的授课诀窍：在课堂上，不用搜索枯肠地给出正确的答案，只需要想办法提出好问题。 我静下心来思考，几经犹豫，最后提出了这样一个问题：美国正在延续自己的辉煌，还是陷入了从卓越退化到优秀的危险边缘? 我之所以抛出这样一个兼顾正反两方面的问题，本意只是不想有失偏颇，结果没想到它在西点军校引发了激烈的讨论(我坚信美国有责任不断地续写辉煌，美国在过去也一直做得很好。参与讨论的一半人认为美国同以往一样强大，而另一半人则认为美国正蹒跚于衰退的边缘。历史一再表明，强者也是会摔跟头的。古埃及帝国、古克里特王国、中国周朝、赫梯帝国、玛雅文明都从盛极一时走向了衰落。同样，古雅典、古罗马也走向了衰败。连英国这样一个持续了一个世纪繁荣的全球超级大国如今也是日暮西沉。美国也将是这样的命运吗?还是美国总会找到摆脱衰败的良方，不辜负林肯总统提出的“美国是地球上最后一个福音”的期待呢? 讨论的间歇，美国一家知名企业的首席执行官把我拉到一旁说：“我觉得我们的讨论发人深省，一个上午我都在结合你谈的内容来对照我公司的情况。”他一边沉思一边告诉我说：“最近几年，我们公司取得了突飞猛进的成就，不过我对此也有担忧。我想知道的是，你是怎样预知的呢?” “什么意思?”我不解地问道。 “当你站在世界顶峰时，当你的国家是世界上最强大的国家时，当你的公司成为业界翘楚时，当你成为某个领域绝对权威时，你表面上的辉煌成就有可能掩盖你已经在走下坡路的事实。因此，我想知道，你是如何预知这种趋势的呢?” 他的这个问题激发了我的想象力，也成为我创作这本书的原动力之一。在科罗拉多州博尔德市的研究室里，我和研究团队之前也探讨过公司衰落的可能性，其中一个原因就在于创作《从优秀到卓越》和《基业长青》时研究的一些公司已经没有了昔日的辉煌。一方面，这一事实并不会让我们感到困惑，因为一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢?一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢?我们从中能够得到怎样的启示?后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙? 从西点军校返回家后，我的脑子里充满了创作的兴致，我想要把自己的兴趣火花转化为实实在在的研究动力。能否在企业衰落的早期就发现苗头并实现逆转呢?或者争取更理想的局面，给企业 开出抗衰落的预防药?我开始将衰落与疾病等同视之，比方说就像癌症一样，肿瘤在你的体内，但你看起来还是强壮健康。我的这个比方也许并不完美，后面我们还会进一步探讨，和癌症不同，衰落的企业都是咎由自取。然而，这个疾病的例子还是有些帮助的。我不妨和大家分享一段自己生活中的经历。 2002年8月的一天，风和日丽，我和太太乔安妮来到科罗拉多州阿斯彭市的静电峰，我们打算一路小跑翻越这座山峰。我们从大约9 800英尺①高处开始跑，说好要冲上13 000英尺高的山顶。大约跑到11 000英尺高的山路上时，因为感到缺氧，我只能放慢脚步，乔安妮则继续向山顶攀登。因为高海拔缺氧的原因，高山上没有参天大树，只有稀疏的灌木丛和耐寒的高山花卉。透过低矮稀疏的植被，我看到穿着亮红色运动衫的乔安妮远远地跑在了前面，沿着之字形的爬坡路线向山顶冲刺。可是，仅仅过了两个月，乔安妮就被诊断出患有乳腺癌，需要切除两个乳房。回顾我们两个月前爬山的经历，我头脑中浮现出乔安妮风风火火冲向静电峰顶时的情景，想必当时癌细胞已经侵入她的身体了。乔安妮看似健康、实则患病的模样一直停留在我脑海之中，也让我想到了关于企业衰落的这样一段比喻： 我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈;等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。 我们很快就会对这一观点进行深入研究，不过我们首先还是来看一家极其成功的美国公司衰落的故事。 为何一些没有否定早期研究的卓越公司难以基业长青 在之前的研究中，我们发现的一些原则并非基于这些特定公司现在的强项和危机。我们不妨这样来看待这个问题：如果我们把健康者与病人进行对比研究，那么我们可能会推导出睡好觉、饮食平衡、适度锻炼等有益健康的原则。如果原先健康的研究对象开始不按时睡觉、不好好吃饭、不再锻炼，那么请问睡好觉、饮食平衡、适度锻炼还算是养生之道吗?答案不言而喻。 我们不妨再分析另一个例子：假设我们研究20世纪六七十年代加州大学洛杉矶分校的篮球队，因为有传奇教练约翰·伍登(John Wooden)执教，该球队10次荣获美国大学篮球联赛的全国冠军。假设我们将伍登带领的加州大学洛杉矶分校熊队与这一时期某个类似大学院校的球队对比分析(后者没能取得这样的辉煌成就)，以及在不同的运动领域反复进行这样的对比分析，我们会得出打造辉煌球队的一系列原则。如果加州大学洛杉矶分校熊队后来没能坚守这些原则，也没能再继续书写约翰·伍登时代的辉煌，我们就能因此怀疑约翰·伍登时代熊队制胜原则的正确性吗? 同样，在《从优秀到卓越》一书中，我们总结出了公司因为积极转型从而实现15年以上卓越表现的成功法则。我们当时所作的研究并没有想要预测那些公司在15年之后依然能够基业长青。实际上，正像本书所揭示的那样，即便是最强大的公司也有可能自我毁灭。 身临险渊却全然不知 1906年4月18日清晨5点12分，在加利福尼亚州圣马特奥市，艾曼迪奥·彼得·吉安尼尼(Amadeo Peter Giannini)突然有一种异样的不安感，他先是感觉到一阵剧烈的晃动，接着是一阵轻微的晃动，同时远处还伴随着像火车驶过一般的轰鸣声……死一般的沉寂。一秒过去了，两秒过去了。突然，“砰”的一声巨响，艾曼迪奥·彼得·吉安尼尼的房子就开始前后晃动、摇摇欲坠了。在离当地17英里远的北部城市旧金山，地上充满了地下涌出来的岩浆，地震造成的地层大断裂导致地下的岩层飞溅街头，街道满目疮痍、建筑物倒塌、输油管爆炸、火光四起。 吉安尼尼不久前刚在加利福尼亚州创办了意大利银行，他想确认一下自己的企业到底怎样了，于是先坐火车，然后步行走向市区。他一路艰辛跋涉了6个小时才来到了城里，城里的居民和他走的方向完全相反，恨不得马上就逃离市中心。大火向银行的办公楼蔓延，吉安尼尼必须马上去抢运银行里的现金。不过，罪犯正在废墟中抢劫财物，这迫使当地的市长发出严厉的禁令：“如果发现有人在趁火打劫或在实施其他犯罪行为，我授令警察可以开枪将其击毙。”在两个员工的帮助下，吉安尼尼把自己银行里的现金藏在了两车橘子筐下，趁着夜色运回了圣马特奥，把钱藏在了自家的壁炉里。第二天早上，吉安尼尼回到了旧金山，结果和其他银行家发生了争执，这些银行家想在半年内暂缓放贷业务，而吉安尼尼则表示要趁热打铁，第二天就要重新开张。他大声宣告说：“我们要重建旧金山。” 当小企业最需要钱的时候，吉安尼尼把钱贷给了小企业。作为回报，这些小企业也把自己的钱存进了吉安尼尼的银行里。在旧金山从混乱回归有序、从有序转向增长、从增长到繁荣的岁月里，吉安尼尼把越来越多的钱贷给了小企业，小企业也把更多的钱存进了他的银行。伴随着每一笔给小企业的贷款、每一笔贷款的进账、每一家新分行的开张，吉安尼尼的业务遍布整个加利福尼亚州，并把自己的银行改名为美国银行(Bank of America)。1945年10月，美国银行一跃超过备受尊敬的大通国民银行(Chase National Bank)，成为了全球最大的商业银行(大通国民银行收购了美国银行并沿用了后者的名字，此处所说的美国银行并非大通国民银行)。 在过去的30年间，美国银行声名鹊起，成为美国公认的最佳经营公司之一。《哈佛商业评论》1980年1月刊登的一篇文章简明扼要地指出：“很多人了解美国银行或许是由于它的规模巨大，因为它是全球最大的银行，在全球100多个国家拥有1 100家分行，资产总规模达1 000亿美元左右。在很多了解美国银行的人看来，这家银行的管理水平一样超越同行的管理水平。” 如果有人在1980年就预测了美国银行8年后的衰落局面，哪怕仅仅是提出这种假设，那么他都会因为这种悲观论断而遭到诟病。他或许会预测说，美国银行不仅会从全球最成功公司的宝座上摔落下来，还会成为美国银行界有史以来亏损最多的企业，金融海啸将使得美元汇率节节走低，股价大幅缩水80%，它面临加利福尼亚州一家竞争对手的收购，在53年的时间内，美国银行第一次减少红利发放金额，将公司总部大楼出售以缓解现金流危机，吉安尼尼家族最后的一名董事愤然离开了公司，首席执行官被赶下台，一名已经退休的前首席执行官被请回来以挽救公司，忍受着各大媒体的抨击，挖苦，像是“银行大鳄铩羽而归让人匪夷所思”、“公司和各路精英走下坡路”之类的标题……而这正是美国银行后来的命运。 如果像20世纪70年代末期美国银行这样的业界翘楚都摆脱不了一落千丈的悲剧，衰落到如此程度，衰落的速度如此之快，那么任何强者都避免不了走下坡路的命运。如果像摩托罗拉、电路城(Circuit City)这种曾经是众人眼中成功的典范都摆脱不了衰退的命运，那么任何公司面对衰落的攻击都将难以幸免。如果像真力时(Zenith)和大西洋–太平洋茶叶公司(A&P)这类业界巨头最后都退步到无人问津的田地，那么我们所有人看待自己的成功时都应该小心谨慎才对。 每个企业都是有弱点的，不论它看起来多么卓越。不论你已经取得了多少成就，不论你在万里长征的路上已经走了多远，也不论你已经积蓄了多少能量，你依旧很难摆脱衰落的命运。世上并没有强者恒强这样的铁律。每个企业都有可能走向衰落，事实也正是如此。 我可以想象得到，有些人在读到这里时禁不住会想：“天哪，我们必须得改变才行!我们要采取大胆、创新、前瞻之举。我们必须要改变局势，不能让衰落发生在我们身上!” 莫急，不要这么仓促地下定论! 1980年12月，美国银行选出了一位新首席执行官，这让整个世界大跌眼镜。《福布斯》杂志把这一选人过程比做“遴选教皇一般”。美国银行的26个董事在封闭的会议室里开会，就好像是红衣大主教举行秘密选举会议一样。你或许以为，美国银行最后之所以衰落，是因为这个首席执行官人选不理想，他可能是个50多岁的老绅士，一个冷漠无情的官僚，一个因循守旧、不能顺应时势变化的银行大佬，一个没有远见、不够果敢、不会开拓新商业机会和新市场的人。 但事实并非如此。美国银行董事会选出了一位年方41岁、锐意进取、高大健硕、能言善辩、英俊潇洒的首席执行官塞缪尔·阿马科斯特(Samuel Armacost)。阿马科斯特信誓旦旦地告诉《华尔街日报》，美国银行需要“奋起直追”。接管美国银行7个月后，阿马科斯特就以低价买下了嘉信理财(Charles Schwab)。这一激进的做法触及了《格拉斯–斯蒂尔法案》的底线，它不仅让美国银行开拓了一项新业务，也养了一群自大无礼的高管。阿马科斯特还策划了当时美国历史上最大的洲际银行业收购案，美国银行花巨资并购了总部在西雅图的Seafirst。阿马科斯特斥资1亿美元风风火火地在加利福尼亚州增设了很多自动取款机，本来美国银行在这方面落后于竞争对手，经过这个项目的努力，美国银行成为在该州拥有自动取款机最多的银行。阿马科斯特提醒手下的经理人说：“我们不能再等着从别人犯的错误中吸取经验教训。让别人跟我们学吧!”美国银行终于出现了一位领袖。 阿马科斯特摒弃了美国银行的一些陈规陋习，关闭了一些分行，废除了终身聘用制，并引入了更多的薪酬激励机制。美国银行的一位高管在谈到企业文化的变化时说道：“我们正在努力将表现最优异的员工和无所事事的员工区别对待。”阿马科斯特让旗下嘉信理财的负责人继续给购买宝马、保时捷、捷豹等豪华车的买主提供融资支持，这一做法让那些只给福特、别克和雪佛兰车的买主提供融资支持的传统银行家们很恼怒。阿马科斯特聘请了一位著名的咨询师来提供改革意见，通过变革过程为员工提供指导。《商业周刊》杂志把这里发生的情况比做宗教信仰的改变(美国银行“重生”了)，《华尔街日报》则把这里发生的情况形容为银行界的大变革。阿马科斯特自豪地宣称：“没有任何金融机构会出现这样翻天覆地的变革。”尽管阿马科斯特有这样的领导力，有这么多的变革，作出了这么多锐意进取的尝试，但美国银行却从年净利润6亿美元的高峰开始走下坡路，1985~1987年间美国银行的损失堪称银行史之最。 平心而论，在阿马科斯特接任美国银行首席执行官以前，它已经处在衰落的边缘了①。我列举这一案例并不是要诋毁阿马科斯特，而是想要证明尽管他竭尽变革之能事，但美国银行依然在众目睽睽之下低下了高昂的头颅。显然，要将自己从衰落的沼泽中挽救出来，并不能仅仅只依靠“不变革，必死亡”这一剂药方。美国银行改变颇多，甚至因为这个原因而将自己逼上绝境。对于衰落的发生原因，我们应有一个更细化、准确的理解，这也就是我们所研究的并向大家展示的衰落的五个阶段。 企业衰落的五个阶段 从某种意义上来说，我和我的研究团队多年来一直在关注为何有些企业会衰落，为何有些企业会碌碌无为。之所以这样说，是因为我们在研究时注重对照分析，在将卓越企业和平庸企业比较的过程中，我们会提出这样一个问题：“两者的差距到底在哪儿?”最初，我们关注的重点是如何打造一家卓越的企业，这是一个非常令人愉快的研究课题。不过，有了在西点军校的体验之后，我想把研究课题换个方向，关注原本卓越的企业是如何走向衰落的。这一命题让我很感兴趣，我也和研究团队的其他人开玩笑说：“我们开始关注问题的黑暗面了。” 研究历程 通过之前对企业的研究，我们积累了大量的研究资料，涉及的各家公司的“生命周期”加在一起长达6 000年，其中既包括一堆堆装在箱子和文件夹里的档案材料，也有70多年前的老财务报表，还有大量统计年鉴和财务分析报告。我们希望通过对数据的精确研究，找出那些曾经走向卓越、之后又步入没落的公司案例。我们认真分析了创作《基业长青》、《从优秀到卓越》两本书时所收集的60家企业的相关资料，通过全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，它们是大西洋–太平洋茶叶公司、信件和文件复印机公司(Addressograph)、埃姆斯百货公司(Ames Department Stores)、美国银行(与万国银行合并之前)、电路城公司、惠普公司、默克公司(Merck)、摩托罗拉公司、乐百美公司(Rubbermaid)、斯考特纸业公司(Scott Paper)以及真力时公司。我们又及时更新了这些公司的研究数据，并通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、科技支撑、市场、环境和竞争力等多个维度，对这些公司的历史进行了深入剖析。我们在分析这些公司的时候，着力于探究两方面的问题：第一，是什么导致公司出现了明显的衰落迹象;第二，衰落迹象出现后，公司又做出了什么样的对策。 衰落五个阶段也是在这一研究框架下提出的，但是在我们进行深入探讨之前，我还想把自己在研究过程中碰到的一些要点梳理出来。 复苏中的公司：当你看到这本书的时候，我们的研究所涉及的一些公司，其经营也许已经有了起色。例如，默克公司和惠普公司或许已终止了每况愈下的衰落之势，但它们是否能够持续强劲复苏的态势依然有待观察，不过至少在我们创作这本书的时候，它们的业绩已经有所改善了。这也给我提出了一个重要的子课题：曾经辉煌一时的公司可能会轰然倒地，也有可能东山再起。对于读者而言，有一点很重要，那就是要理解我们的研究目的：我们作这项研究，并不是要向世界宣称哪些公司如今是业绩斐然的，或者预言哪些公司将成为业界翘楚，抑或断言哪些公司在未来将走下坡路。我们之所以研究这么多公司过往的业绩表现，目的就是剖析公司走向卓越(或是衰落)过程中的内在动因。 房利美和其他在2008年破产的金融机构：2005年，当我们在自己的资料库中选取衰落的公司作为研究对象时，房利美以及其他金融机构的表现还不至于糟糕透顶。如果我们现在说想研究这些公司的话，就会给人一种不严谨之感;但同时，如果我们忽视了在这场史无前例的金融风暴中，这么多金融巨头破产的案例(尤其是房利美，它曾经是一家从优秀发展到卓越的企业)，这又使研究缺少普遍意义。然而，我并没有因为媒体铺天盖地地报道这些企业，就匆匆忙忙地把它们都纳入研究范畴，而是专门在附录3中对房利美给予了简明扼要的评价。 成败对照分析：在我们的研究过程中，有一个对照分析法贯穿始终。我们最关心的问题并非“成功的企业有何共性”或者“失败的企业有何共性”，我们最关心的问题是“如果将成功企业和失败企业进行对比，会出现怎样的差距”。为了进行这样的分析，我们挑选出一些和衰落型企业同时期的成功企业案例，将两者进行对比剖析(附录2列举出了挑选这种对照企业的方法)。为了能让大家有一个更直观的理解，我们特意绘制出了“对照研究图”。在20世纪70年代初，埃姆斯百货公司和沃尔玛还难分伯仲(我们后面会更详细地阐述这组对照分析企业)。两家企业的经营模式相仿，营业收入和利润相近，都实现了爆发式增长，而且都有坚定果敢的商业领袖来掌舵。在该图中，你也能够发现，在十多年的经营历程中，两家企业的股价表现远超过大盘的平均水平，两家企业的赢利曲线也很趋近。可是，突然间两条曲线开始分离，一家企业的曲线拐头向下急坠，而另一家企业的曲线则持续上升。为什么会出现一家企业衰落而另一家企业繁荣的反差局面呢?这一对比案例充分凸显了我们的对照分析方法。 相关性，并非因果关系：我们在研究中所揭示的变量与我们研究的绩效模型是有关联的，但是我们并不能断言两者之间存在因果关系。如果我们在研究的时候能够进行双盲性、预测性、随机性、安慰剂效应实验，那么我们就可以建立预测公司业绩的模型。但是，在真实的商业世界中，这样的实验是不存在的。因此，百分之百肯定地去推断原因和影响也是不可能的。也就是说，我们在研究中使用对照分析的方法，比我们只研究成功或失败更有把握得出较为准确的结论。 历史分析的优势：我们在进行研究的时候采用了分析公司历史的方法，完整地研究了公司从创立到我们研究时的持续表现，关注公司在不同领域内的成就。我们收集了财务报表、年报、关于公司的主要报道文章、书籍、学术案例研究资料、分析师报告和行业参考文献。这一方法之所以重要，是因为如果我们只是去看回顾性的评价和采访，更容易得出谬论。我们不妨来看一家成功企业的案例，如果我们只去研读关于美国西南航空公司成功的回顾性评价文章(这些文章会带有作者的主观评价色彩，作者了解的多是该公司成功的地方)，得出的结论有可能会有偏差。例如，有些文章就指出，美国西南航空公司之所以能取得商业上的成功，是因为公司首创了一种独特的、具有创新性的机型(其中的一个原因是文章的作者认为成功者必然是创新者);可事实上，如果你仔细研读历史资料，你会发现20世纪60年代末期，美国西南航空公司的飞机大部分都是模仿太平洋西南航空公司(Pacific Southwest Airlines)的机型。如果我们只是依赖这类回顾性的文章，那么就有可能错误解读美国西南航空公司成为卓越企业的原因。 因此，当我们在构建研究框架的时候，主要就是着眼于结果未知之前事情发生的真正时间。我们是按照时间顺序依次来研读这些事件的。人们在历史上每个时间节点公布资料的时候，并不清楚公司最后会取得成功还是失败，这样就可以避免在知道结果后持有的偏见。例如，我们收集了真力时在20世纪60年代早期的资料，当时真力时一帆风顺，处在行业的巅峰。我们收集的材料能让我们如实地审视真力时当时的情况，不受真力时后来陷入困境这一变化的干扰。采访的内容对我们的研究来说作用不大，在创作本书的过程中，我们并没有对现任或刚卸任的管理者进行采访(人们在接受采访的时候，总有自圆其说的冲动)。当然，历史资料也并非完美无缺，公司会有选择性地剔除公司年报中的一些负面信息。就像记者在写文章的时候也有可能带着成见，我自己在回顾过去的时候也很难完全抛弃成见，因为对于研究对象的成败，我是心知肚明的，我也很难将这些内容从我脑子里抹去。但即使有这些限制因素，借助历史坐标进行对照分析的方法，还是能让我们更清楚地审视决定卓越公司繁荣与衰落的动因。 这种回顾公司陷入衰落前历史资料的做法，让我们领悟到了这项研究中最重要的一点：一个公司即将衰落的时候，它从外部看起来似乎和健康无恙者一样，可是它却已经处在了一落千丈的危险边缘，就像1980年的美国银行一样。这也是衰落过程为什么这么可怕的原因：它会悄无声息地潜伏在你的身旁，然后倏然间将你吞噬。 这也向我们提出了一系列颇有意味的问题：衰落有没有几个清晰可辨的阶段?倘若答案是肯定的，那么我们能否尽早发现它们?哪些是具有征兆性的标志?我们能扭转颓势吗?倘若可以的话，该怎么办?我们是不是不能走回头路呢? 研究成果：衰落五个阶段的框架 有一天我在家，餐桌上摆满了我要用的研究资料，我对着笔记本电脑发呆，想要弄明白公司的衰落过程，我对太太乔安妮说：“要搞懂公司为什么会衰落比弄清楚它们怎样才能取得成功难多了。”不论我怎么建构或是模拟各种框架模型，以了解公司衰落的过程，我总会发现一些特例以及同模型不吻合的案例。 乔安妮建议我再读一读托尔斯泰的《安娜·卡列尼娜》， 这部小说在开篇处写道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”写完本书之后，我又重温了小说中的这句经典名言。在研究了公司的繁荣与衰落之后，我的结论是：相对于公司走向卓越之路来说，公司更有可能走向衰落，建构一个有数据支撑的公司衰落模型要比建构有数据支撑的成功模型难得多。 即便如此，我们还是能够从对数据的条分缕析中勾勒出强者衰落的模型。当然，这并不是公司衰落的决定性因素，有时公司衰落可能并没有完全遵循我们总结出的模型(公司有可能因为欺诈、霉运当头、丑闻等多种原因陷入低谷)，但它却是对我们这项研究的一种准确描述，只有一个特例(大西洋–太平洋茶叶公司在衰落第二阶段的表现和其他公司不同)。统计学教授乔治·E·P·伯克斯曾经提出：“所有模型都是错误的，有些模型是有用的。”本书中提出的衰落模型对理解本书内容是有帮助的，至少在解读卓越公司是如何陷入衰落时是有帮助的。对于那些想要防止衰落、预见衰落周期或者扭转衰落态势的领导者而言，这种模型也有着重要意义。 衰落模型包括依次出现的五个阶段。我先概括一下它们的主要内容，在后面的章节中我再对每一阶段给出更详尽的分析。 企业衰落第一阶段：狂妄自大 优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边(“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”)，而不是深入发掘、洞悉成功的原因(“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”)，那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。 企业衰落第二阶段：盲目扩张 第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪(“我们这么厉害，我们可以做任何事!”)，会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。 企业衰落第三阶段：漠视危机 当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失，甚至完全消失了。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，公司马上就会陷入衰落的第四阶段。 企业衰落第四阶段：寻找救命稻草 在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应?是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道。处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。 企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡 一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事;还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘;如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。 尽管我们的研究表明，公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过这五个阶段，但跳过其中的某一阶段还是有可能的。有些公司会很快走过衰落的五个阶段，而有些公司则要在衰落中挣扎多年甚至是几十年。真力时公司历经这五个阶段耗时30年，乐百美公司从第二阶段一路下滑至第五阶段仅用了5年时间。(本书即将付梓时，贝尔斯登公司和雷曼兄弟公司这些金融大鳄倒闭的速度之快让人感到有些不可思议。)有些公司在一个阶段停留的时间会比较长，在另一个阶段则只是停留片刻。例如，埃姆斯百货公司在第三阶段停留的时间不到两年，而在第四阶段则整整消耗了十多年才转入第五阶段。不同阶段之间也会相互交错，前几个阶段遗留的问题在之后的阶段也会继续影响公司经营。例如，狂妄自大很容易同盲目扩张同时出现，甚至和漠视危机同时出现(公司会宣称，“我们根本没有任何错，我们很棒!”)。后面的图表明了这些阶段出现重叠的情况。 当我把本书的初稿发给一些批判性读者审阅时，很多人都说在谈论衰落态势的时候让人感觉看不到光明，甚至在读起来的时候感觉有些压抑。除了阅读衰落五个阶段的表现，在看到一家又一家曾经卓越的公司走向衰落时，你也会有相同的感受。这同研究灾难一样，会勾起你的兴趣，但却不会让你感到振奋人心。所以，在你踏上这段灰色阅读之旅前，请允许我给你介绍两点背景情况。 首先，如果我们仅仅研究成功公司的案例，那么对于自己全面了解情况是不利的。通过研究一家卓越公司是如何沦为平庸(或者更糟糕的结局)，并把它和基业长青的公司进行对比，我们会收获更多。不仅如此，基业长青的一个关键在于，理解公司是怎样丧失其卓越地位的。我们最好能够洞悉其他公司是怎样衰落的，而不是在一无所知的情况下重蹈他们的覆辙。 其次，我们在从事这项研究时，心里也带着美好的愿望。一方面，如果企业知晓衰落的风险地图，那么它们就能够尽早地预警，以扭转颓势。另一方面，我们发现一些公司即便深陷衰落第四阶段，依然能够摆脱危机，有些公司复苏后的表现比之前更为强劲。像纽柯公司(Nucor)、诺思通公司、迪士尼公司和IBM公司在历史上都曾陷入过低谷，但最后都再铸了辉煌。 卓越的公司也会摔跟头，而且可能会摔得很惨，但也有可能东山再起。如果公司已经深陷衰落第五阶段了，那么也就无力回天了。但如果公司陷入形势严峻的第四阶段，还是有机会翻身的。大多数身陷泥沼的公司最后都倒下了，我们不能否认这一事实。然而，我们的研究表明，企业的衰落主要是咎由自取的，而企业复苏的密钥在很大程度上还是掌握在我们自己手中。 每个公司都经历了沉沉浮浮，很多公司在历史上都显露出了衰落第一阶段和第二阶段的迹象，甚至出现第三阶段和第四阶段的迹象。然而，公司出现衰落第一阶段的迹象并不代表公司一定会跌落至第五阶段。资料表明，至少在过去100年的历史中，企业并不一定会因出现衰落第一阶段的迹象而分崩离析。否则，我们怎能见到已经书写了100年甚至150年辉煌历史的宝洁公司、3M公司、强生公司等企业。公司也许犯过错，跌至衰落的阶段，但是初尝衰落的苦果并不意味着公司就回天乏术了。只要公司不是处于衰落第五阶段，你还是可以打造出一个基业长青的企业。 当你在看这本书的时候，你或许会疑惑，如果公司已经显示出衰落的疲态，我们该怎么办呢?事实表明，解决的良方主要靠坚守高度自律的管理法则，我们在本书最后也会再来探讨复苏这一话题。现在我们要开始我们的“黑色之旅”了，从而更好地了解企业帝国为何不能基业长青，以此为鉴，避免重蹈那些衰落企业的覆辙。 导语 1983年12月，摩托罗拉公司最后一台车载广播下线，并作为纪念品被送到了公司前董事长罗伯特·高尔文的手里。它并不是一个煽情的纪念品，而是在提醒摩托罗拉的掌舵人要继续研发新技术和新产品，从而不断实现自我更新。摩托罗拉的历史一再告诉罗伯特·高尔文，主动创造未来才是上策，而不要坐等外界环境逼你仓促应战。当刚成立不久的高尔文制造公司生产的第一种产品(整流器)在1929年变得过时了，保罗·高尔文(罗伯特·高尔文的父亲)面临着严重的财务危机。为了应对这种局面，保罗·高尔文开始研发车载广播，并把企业更名为摩托罗拉，公司逐渐开始赢利。公司背水一战的这段经历也塑造起了摩托罗拉的企业文化，公司上下都坚信：过去的辉煌不能确保未来的成功，公司应该不断自我改善和自我提升。1989年，当杰里·波勒斯(Jerry Porras)和我一同研究165位首席执行官的资料时，他们都将摩托罗拉视为世界上最高瞻远瞩的公司之一，因此我们也把摩托罗拉当做《基业长青》一书的研究对象。在我们当时研究的18家高瞻远瞩的公司里面，在坚守核心价值、锐意研发新产品、业务持续管理、自我改善机制等方面，摩托罗拉的得分都是最高的。我们也留意到，摩托罗拉首创了六西格玛全面质量管理方法，并制定了“技术路线图”，以抓住未来10年内的发展机遇。 到了20世纪90年代中期，摩托罗拉经过多年的成功运营已经进一步壮大了，它的年营业收入从10年前的50亿美元猛增到了270亿美元，这也使得摩托罗拉人的心态从谦逊转为傲慢。1995年，摩托罗拉的高层对于即将推出的StarTAC款手机颇为得意，因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。StarTAC款手机只有一个问题：这是一款基于模拟技术的手机，而当时的无线电话运营商正在将注意力转向数字技术。对于业界的这一新趋势，摩托罗拉作何反应?《商业周刊》的罗杰·克罗克特指出，从摩托罗拉一位高管的表态可以看出，他们对于数字化威胁毫不在意：“有4 300万模拟信号用户，这个市场错不了。”摩托罗拉的这种傲慢态度惹怒了贝尔大西洋等主流运营商。摩托罗拉告诉这些运营商，如果要想销售热门的StarTAC款手机，那么就要遵守摩托罗拉定下的游戏规则：摩托罗拉手机的数量要占运营商销售手机总数的大部分(75%左右)，运营商还必须用独立的宣传攻势来重点推广摩托罗拉手机。贝尔大西洋公司被这种“你必须得……”的态度激怒了，反击说任何手机生产商都别想颐指气使地让运营商去卖多少产品。据报道，贝尔大西洋公司的一位高管反驳摩托罗拉的高管说：“按你们的意思，如果我们不同意你们的条款，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC款手机了?”摩托罗拉不可一世的态度给了竞争对手可乘之机。作为昔日世界手机市场上的头号霸主，摩托罗拉曾经垄断了将近50%的市场份额，可是后来却黯然走下了神坛。到了1999年，摩托罗拉手机的市场份额下降到了只有可怜的17%。可以说，摩托罗拉的没落就是从衰落第一阶段—狂妄自大开始的。 因傲慢导致决策失误 在古希腊，人们谈及狂妄自大的时候，指的是一个英雄因为过于骄傲而折戟。这等于是说：如果你想销售StarTAC手机，就必须预先买下多少台—摩托罗拉当时的市场地位和自负姿态由此可见一斑。借用美国历史学教授J·卢夫斯·菲尔斯的说法，过度傲慢会让无知者付出代价。摩托罗拉在2001年时，员工总数还有万人，到了2003年年底就已经裁到只剩万人了，也就是说砍掉了将近6万个工作岗位。在摩托罗拉衰落的几个阶段中，股东利益也受到冲击，1995~2005年间摩托罗拉股票投资回报率下降幅度超过50%。 在我们探讨衰落的不同阶段时，我们会见到各种各样狂妄自大的表现。我们会看到公司因为狂妄自大，不计后果地贸然进入不能做到最好的领域;以牺牲卓越绩效为代价追求增长;而且在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然作出激进、草率的决定;会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入危局的可能性。下面我们也将读到狂妄自大最为有害的一种表现形式—因傲慢导致决策失误。 1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电路城公司的首席执行官。文章称，在这位首席执行官的领导下，电路城实现了年均20%的增长幅度，公司规模在10年内增长了将近10倍。怎样才能保证企业的持续增长呢?该篇文章指出，最终每个市场都达到饱和的程度后，这位精力充沛的首席执行官并没有“坐以待毙，等着自己的优势业务被竞争对手吞噬掉”。电路城开始谋划下一步重大战略。此前，电路城高瞻远瞩地推出了Carmax二手车零售业务，从而把自己在零售领域的优势和二手车业务有机地结合起来。电路城也开始对一项名为数字视频快递(Divx)的技术表现出了浓厚的兴趣。借用这种技术，使用一种具有特殊功能的DVD播放机，顾客能够“租借”一张DVD光碟，只要他们还没有观看这张光碟，那么“租借”多久都行。利用一种加密系统，开启DVD机上的解码装置，顾客就可以观看光碟。这一商业创意的优势在于：如果你抽不出时间看DVD，你也不必像以前一样急着把光碟归还给音像店。 1998年年底，《华尔街手稿》(Wall Street Transcript)采访了电路城的首席执行官。当记者问这位首席执行官投资者担忧什么时，出现了让人记忆深刻的一幕。“(投资者)对我们运营公司的能力应该充满信心，”这位首席执行官回答说，然后他又觉得必须补充点儿什么，接着说，“我想有些投资者认为……我们的Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务抢了电路城主营业务的风头。我希望大家注意到……今年上半年，我们的营业收入增长了44%。”他最后总结说：“这是一家运营极好的公司。” 然而，电路城经历了企业衰落的所有阶段，公司的赢利率在下降，股本回报率从20世纪90年代中期的将近20%萎缩至不到10%，这引发了公司至少25年来的第一次亏损局面。2008年11月10日，电路城宣布申请破产。 电路城本来实现了从优秀到卓越的成功跨越，在商业巨子阿伦·沃泽尔(Alan Wurtzel)的领导之下，在20世纪70年代早期跨越的步伐开始加速。和大多数走向卓越的公司一样，实现这一目标需要持续不懈的、日积月累的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，经过数日、数月、数年的努力，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现1圈到10圈、从10圈到100圈、从100圈到1 000圈、从1 000圈到100万圈的加速。如果一个企业能够使一个大飞轮转起来，那么它就很有可能使第二个或第三个大飞轮也转起来。但是，如果你想要在任何业务领域内都取得成功，你必须要像最初一样尽力地去推动飞轮，这也正是电路城没有坚持下来的。电路城的案例向我们证明了因傲慢导致决策失误、最后导致衰落的过程。 1. 公司成功地打造出了一个大飞轮(主营业务)。 2. 因为你面临迫在眉睫的威胁，或是觉得其他业务机会更有意思(抑或当前的业务机会让你感到无趣)，你可能会倾向于认为新的机会能比原来的大飞轮更能支撑公司的成功运营。 3. 你把创造力都投入到新业务上，似乎新业务成了你的救命稻草，而原有业务却没有得到改善。 4. 新的业务很快折戟，同时耗费了公司最好的创造力，或者新业务要取得成功需要耗费的时间超过预期的时间。 5. 受挫后你又将创造力投在原有的业务上，可是你发现这个业务已经出现疲态，转不快了。 如果你拥有一项能够满足客户根本需求并能做到全球最强的业务，那么这项业务很少会过时。在对公司进行衰落分析时，我们只发现一个特例—真力时公司，真力时之所以会失败，在很大程度上是因为很久以来它只关注自己的核心业务，而对行将出现的困局没有作好应对的准备。此外，我们的研究发现，在持续改善自己的核心业务方面，60%的成功公司比竞争对手要做得更好。 我并不是说公司不要去开拓新业务，也不是批评电路城不应开展Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务。电路城开辟了Carmax二手车零售业务是非常富有想象力的一个商业创意，它引入了全新的一种商业模式，把在消费电子品销售行业成功的经验运用到了二手车的销售之中(把专业化的连锁店销售模式引入了原先并不专业、各自为战的二手车销售领域)。实际上，电路城可以把Carmax二手车零售业务经营得很好，而不用将它卖掉。说到数字视频快递业务，由于这项业务在市场上开展得并不好，我们可以把它视为一个最后效果不够理想的小的商业尝试，这也是对《基业长青》中“保存核心、刺激进步”原则的积极尝试。电路城真正学到的一个教训就是，在大众看来，电路城在电器超市运营上所投入的激情和专注不如20年前创业的时候了。让电路城感到阴差阳错的是，其实它持续成功运营的基石就是自己的核心业务，它的劲敌百思买就是最好的佐证。 1981年，一场龙卷风突袭了美国明尼苏达州的罗斯维尔市，当地的音乐之声CD店的橱窗被刮碎了。店里的顾客都蜷缩成一团，以躲避狂风中夹杂的玻璃和木片。幸运的是，这场龙卷风给这家店铺造成的损失不算太大，很多箱音乐光盘和电视机都完好无损，但是店铺的橱窗已经毁损了。店铺老板理查德·舒尔茨是一位足智多谋的企业家，他打算在停车场进行一次“龙卷风大甩卖”。他把自己所有的营销费用都用在这次活动的广告造势上了，这次活动的宣传效果很好，最后因为光临停车场的顾客太多，还造成了小城两英里外的交通堵塞。舒尔茨意识到他偶然发现了一个很棒的商业理念：大张旗鼓地进行广告造势，不把大牌产品放在精致货架上出售 (这比在停车场卖东西已经进步了一步)，而是低价卖给消费者。理查德·舒尔茨有了这一发现之后，把所有的资金都投入到了创立一家电器超市上，并把它命名为百思买。 1982~1988年，百思买在美国中西部一共开设了40家电器超市(百思买把它们称为第一阶段概念店)。1989年，百思买在充分听取了顾客对更好服务需求的反馈后，推出了第二阶段概念店，“为顾客提供最好的服务”取代了之前“以销售为目的”的文化理念。1995年，百思买推出了第三阶段超级概念店，提供了各种方式帮助消费者更好地了解产品，包括以触摸方式进行信息检索的查询亭，也有帮助顾客了解音响系统的车载模拟环境，还有CD音乐试听台，以及让顾客试玩游戏的“游戏欢乐区”。到了1999年，百思买又推出了第四阶段概念店，帮助顾客在众多电子产品货架区中找到自己想要的产品。第四阶段概念店一直运营到2002年。到了2003年，百思买又推出了电脑特工(Geek Squad)，帮助顾客解决遇到的电脑难题。 直到20世纪90年代末，我们也没找到多少证据能证明电路城的高管重视百思买所带来的威胁。如果电路城能够像百思买那样将足够多的创造力投入到电器超市的升级中，从而在顾客心目中打造出像百思买一样体贴顾客的品牌，并且能在1997~2006年间(两家公司的营业收入在1997年相同)实现百思买一半的增速，那么电路城在这10年间的累计营业收入增幅将达到实际表现的2倍。事实并不尽然，无论是在同期的营业收入还是在每个员工创造的利润上，百思买的表现都是电路城的倍。如果考虑1995~2006年投资收益的话，投入百思买的每1美元所得到的投资收益是投入电路城的整整4倍之多。 如果忽视原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是，因为感到厌烦，从而忽视了原有业务，把注意力投向另一个大商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便你可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶的状态。你可以坚定地退出或者坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。 如果你感到犹豫不决，不知道是该延续原来的制胜之道，还是为了跟上未来发展趋势而选择革新，那么你不妨扪心自问两个问题： 1. 在接下来5~10年间，你原先的主营业务会因为不可控的外部力量而行将灭顶吗?如果经济发展强劲，主营业务不可能继续在全球业界中领跑吗? 2. 你是不是已经失去了对主营业务的热情? 如果你对上述两个问题的答案都是否定的，那么就拿出当初创业的那份执著，将想象力和热情都投入到主营业务中去(当然，你也应该继续尝试新点子，这既是取得进步的一种途径，也是防止未来不确定性的一把保险锁)。 大家不要误认为这就是停滞不前、毫无生气的机械重复。恰巧相反，这意味着公司要永不止息地进行创新，就像百思买一样，推陈出新地引入第一阶段概念店、第二阶段概念店、第三阶段概念店……这就像一个艺术家一样，毕加索的创新并不在于放弃了绘画和雕塑，而是转而想成为一个小说家或银行家，他一辈子都在绘画，在延续主业的同时，他的画风也跨越了蓝色时期、立体派和超现实派等几个截然不同的阶段。贝多芬为了创新并没有放弃音乐，他转投诗歌界、绘画界。一直以来，他都是一个作曲家，但是他并没有重复地把第三交响曲写上9次。 “自我夸耀”代替了“自我反思” 就像一个艺术家一样，既要持续创造卓越的作品，又要推出不断吸引人眼球的推陈出新之作，卓越的公司也要在延续和变革这一对动态矛盾中创造业绩。一方面，公司需要坚守企业制胜之道;在另一方面，公司也需要不断改进，通过有创意的改善和明智的调整来改善公司的生存之道。对这一点，百思买要比电路城理解得更透彻，一方面，它旗下的电器超市不断地升级更新，另一方面，它也没有放弃原来的成功基石(顾客喜欢在便捷、价格低廉、服务态度好的环境中买到各种名牌电器)。如果组织无法分辨当下的做法和基业长青之道的区别，带着错误的观念固守当下的做法，那么也就埋下了衰落的种子。 1957年，当乔治·哈特福德(George Hartford)躺在病床上时，他把一辈子忠心耿耿辅助他的拉尔夫·伯格(Ralph Burger)叫到病榻前，说出了自己的遗愿：“好好照顾公司。”约翰·哈特福德和乔治·哈特福德兄弟在从父亲手中接过大西洋–太平洋茶叶公司的权杖之后，将毕生精力都投入到了这家公司上。拉尔夫·伯格当时已年近古稀了，几十年来一直都鞍前马后尽心辅助哈特福德兄弟，他也信誓旦旦地表示，将殚精竭虑地守护哈特福德家族的遗产。他不仅披上了哈特福德兄弟守护者的外衣，这不仅仅是比喻，据威廉·沃尔什(William Walsh)在《大西洋–太平洋茶叶公司的兴衰史》(The Rise and Decline of The Great Atlantic Pacific Tea Company)一书中的记述，拉尔夫·伯格还真穿上了约翰·哈特福德留下的西服，拉尔夫·伯格说：“约翰肯定不愿自己的名牌灰西服被浪费或者糟蹋。”不过，受大西洋–太平洋茶叶公司稳坐全球最大零售商宝座的影响，拉尔夫·伯格误以为“好好照顾公司”就是看门守院。到了1973年，约翰·哈特福德的办公室和20年前仍然一模一样，甚至衣橱里挂钩上依旧挂着与过去一样的衣服。 在拉尔夫·伯格时代，大西洋–太平洋茶叶公司姿态傲慢，认为“我们要沿袭传统，还会一如既往地成功，因为我们是大西洋–太平洋茶叶公司”，因此，它在面对克罗格公司等竞争对手推出的新商业模式时就暴露出了弱点。拉尔夫·伯格忘记问自己一个关键问题：“大西洋–太平洋茶叶公司最初为什么会成功?”这并不是指过去哪些具体的做法或战略，而是指取得成功的根本原因。大萧条时代的客户依然还是大西洋–太平洋茶叶公司的忠实拥趸，但是公司与新生代客户则完全脱节了。正如一位行业分析人士所嘲讽的那样：“大西洋–太平洋茶叶公司就像一个葬礼承办者，每当有一辆灵车开过，大西洋–太平洋茶叶公司都会说‘我们的顾客又少了一位’。” 此处想要表达的观点并非“他们失败是因为没有变革”那么简单。我们会在衰落其他阶段中看到，如果公司一味地强调经常改变，那么也会和不思变革的公司一样衰落。公司坚守一些特定的做法和战略并没有什么错(实际上，卓越公司往往会表现出极富持续性的优势)，但只有你懂得为什么要这样做，你才会懂得什么时候要坚守，什么时候该应时而变。 读到这里，你可能会疑惑：“我们怎么能保证准确洞悉成功的潜在原因呢?”我们所研究过的最佳领导者从不会认为他们掌握了成功的所有要素。一方面，他们总是会有一种不安感，担心他们的成功在很大程度上得益于好运气或是机缘巧合。大家不妨就下面两种方法的缺陷比较一番： 方法一：对于自己的成功做到功成而不居(我们之所以成功，只是因为运气好，或是占了天时地利，抑或靠吃老本，或是因为没有强劲的对手而已)，因此，时刻带着危机感去思考倘若好运不复存在，该如何让自己变得更强大、脚跟站得更稳。如果你多考虑一下公司的缺陷，万一这种思维方式不对的话，你会有什么样的损失呢?想必没什么不好的，如果你错了，这种自觉的反思会让你变得更加强大。 方法二：假设你把成功都归因于自己过人的能力(“我们这么棒、这么聪明、这么有创意、这么出色，我们当然应该获得成功”)，如果你错了，你会遭受什么损失呢?这种损失可能是很惨重的。如果你错了，某天早上醒过来，你会发现自己惊慌失措，自己的弱点都暴露出来了，那时已经为时已晚了。 我们在研究中发现，最优秀的公司领导都像虚怀若谷的科学家一般，把自己视为本行业的学生，会不停地问“为什么”、“为什么”、“为什么”的问题，见到任何人都有把他们头脑掏空的本能。知识渊博的人同孜孜好学的人有着本质的区别。知识渊博的人倾向于认为“到底是怎么一回事儿，我已经一清二楚了，让我告诉你吧”，这种人容易把公司带向衰落的边缘，原因有二：其一，他们倾向于固守已有的做法，他们会说，“我们之所以成功就是因为这些做法，我们没有理由去质疑它们的正确性”，大西洋–太平洋茶叶公司就是这样的典型例子;其二，他们会把战线拉得过长，他们会进入新的领域，从而导致原来的制胜法宝都失效了，他们会说，“我们已经这么成功了，我们可以去冒更大的风险，去力争更强劲的增长，去实现新跨越”。大家在接下来的一组公司对照分析中也能看到有这种心态的公司，其中一家公司成为了美国业界的翘楚，而它的竞争对手则消亡了。 20世纪50年代后期，一家名不见经传的小企业萌生了一个宏伟的目标，“将打折零售业带到乡村和小镇”。它成了最早以这一理念作为发展目标的企业之一，它在发展早期大幅领先自己的竞争对手，因为它出售的每样产品都很便宜，而非仅仅是吸引顾客眼球的那些产品。这家企业富有远见的领导打造出了一种与员工荣辱与共的企业精神，引入了高端的信息处理系统，创建了以绩效为导向的企业文化，各家分店的经理每周一早上5点就聚在一起回顾上一周的业绩表现。这家企业不仅横扫了小镇上的一些传统店铺，而且还掌握了如何在较量中击败劲敌凯马特的秘诀。如果你在20世纪70年代初期花1美元买了这家企业的一股股票，那么到了1985年，你手里每股股票的市值已经超过了60美元。 那么，这到底是哪家企业呢? 如果你猜是沃尔玛的话，有些相像，但没有猜对。 这家企业就是埃姆斯百货公司。 埃姆斯百货公司成立于1958年，它最初的创业理念后来也成就了沃尔玛，4年后山姆·沃尔顿才开设了第一家沃尔玛店。在接下来的20年间，两家公司的发展势头都锐不可当，沃尔玛主要在美国中南部扩张版图，埃姆斯百货公司则主要在美国东北部扩大地盘。1973~1986年，埃姆斯百货公司和沃尔玛的股价表现几乎不分伯仲，两家公司的股票收益率都超过大盘平均赢利水平的9倍。 那么，到了本书写作时的2008年，埃姆斯百货公司的表现又如何呢? 埃姆斯百货公司已经分崩离析了，大家再也听不到关于它的消息了。与此形成鲜明对照的是，沃尔玛依然生机勃勃，位列《财富》500强榜首，年销售收入高达3 790亿美元。 到底发生了什么?到底是什么让这两家公司如此泾渭分明? 其中的一个重要原因就在于沃尔玛创始人山姆·沃尔顿虚怀若谷、好学不倦的精神。20世纪80年代，一些巴西投资者买下了南美洲的一家打折连锁零售店。买下了这家打折连锁零售店后，投资商觉得应该多学些关于打折零售方面的知识，因此就致信给美国的10位打折零售连锁店的首席执行官，想和他们见面取取经。这些首席执行官要么拒绝见面，要么装做没收到邮件，只有一个人例外，此人就是山姆·沃尔顿。 当这些巴西投资人在阿肯色州的小镇本顿维尔走下飞机时，一位慈祥的白发老人走向他们，问道：“要帮忙吗?” “嗯，我们想要找山姆·沃尔顿。” “我就是。”这位老人说道，把这几位巴西客人带到了自己的卡车旁，于是几位巴西客人就和山姆·沃尔顿的爱犬奥·罗伊挤在一起进了城。 在接下来的几天里，沃尔顿经常连珠炮似的向这几位巴西人抛出问题，询问他们在巴西和拉丁美洲开展零售业等情况，沃尔顿有时候提问就选在了厨房的洗水池边，等着干碗机把碗碟烘干时发问。最后，这些巴西商人才意识到，原来世界上第一家年销售额将超千亿美元的企业创始人是在向他们取经，这和他们此行的目的刚好相反。 沃尔玛的成功让沃尔顿惴惴不安。他担心自己去世后，明确的目标和谦逊精神能否在这家年营业收入数千亿美元的企业中延续下去。沃尔顿的解决方法之一就是给这家企业找了一位和他一样谦虚好学、行事低调的首席执行官戴维·格拉斯(D*id Glass)。在零售行业之外，大多数人都没听说过戴维·格拉斯这个名字，这也正是戴维·格拉斯想要树立的形象。戴维·格拉斯从沃尔顿那里学到了很重要的一点，沃尔玛的存在并不是让它的高管满足自我膨胀的欲望，而是为它的顾客而存在的。戴维·格拉斯对沃尔玛的企业使命笃信不疑(沃尔玛的存在是让那些收入中等的民众能够享用到原来只属于富人的商品)，他也在用实际行动去践行这一使命。同沃尔顿一样，戴维·格拉斯也在竭尽全力地帮助沃尔玛找到实现使命的更优途径。戴维·格拉斯一直在招募优秀员工，构建企业文化，并进入其他新领域(从日用百货拓展到电器)，在这一过程中，他一直坚守沃尔玛最初的创业理念。 沃尔玛选出了土生土长、深谙企业文化的接班人，接班人了解沃尔玛成功的驱动因素，并将它们深植于沃尔玛的每个角落。埃姆斯百货公司的做法则截然不同。该公司首席执行官赫伯·吉尔曼(Herb Gilman)选了一位和该公司企业文化截然不同的继任者，这位喜欢大刀阔斧改革的继任者虽然富有远见，但却让公司面目全非了。沃尔玛对自己的核心价值观、目标和企业文化依然保持着近乎顶礼膜拜般的推崇，埃姆斯百货公司则与之有着天壤之别，因为盲目追求快速扩张，埃姆斯百货公司一头陷入了衰落第二阶段—盲目扩张。这也是我们下一章要阐述的内容。 衰落第一阶段主要症状 在衰落的前四个阶段，我会给每个阶段都总结出几个主要症状。并不是每个我们研究过的陷入衰落的公司都会出现这些症状。因此，出现这些症状并不代表你的公司衰落了，但是这些症状的出现表明你的公司更有可能陷入衰落的某个阶段。你可以把这些症状当做自我诊疗的体检表。下面列出的一些症状，其文字说明很少，理由很简单，因为很多症状是不言而喻的。 自以为是、狂傲不羁：把成功视为“理所当然的”，而不是昙花一现的，或是需要克服艰险才能取得的;人们会以为，不论企业决定做什么或不做什么，成功都会像天上的馅饼一样，不断掉下来。 忽略主营业务：因为忙于应对外在的威胁、挑战和机遇，决策者忽略了企业的主营业务，没有能够像当初创业一样投入持续的创造力，去赋予企业新的生命力。 “自我夸耀”代替了“自我反思”：满足于夸耀自己的成就(“我们之所以成功是因为做了一些特别的事”)，而不是自我反思(“我们之所以成功，是因为我们知道为什么要做这样特别的事，也深知在什么情况下这些做法不能奏效”)。 学习欲望减退：决策者丧失了好奇心和学习的欲望，这两种品质乃是真正成功人士的突出品质，无论他们现在多么成功，他们的学习曲线仍像最初创业时那样。 低估运气的作用：不承认好运、天时地利的帮助，而是认为成功主要基于企业超越同行的卓越品质和决策者的领导。 导语 1988年，埃姆斯百货公司收购了洁尔百货公司(Zayre)，它以为，公司在一年之内规模能够扩大一倍。如果要进行一项收购，你不可能只是完成收购交易的1/5、1/2或是7/10。收购决策是一把双刃剑。你可以进行收购，或者干脆不收购，你并没有中间道路可以选择。如果收购被证明是一个错误的话，那么你是无法后退的。如果公司在进行大规模收购的时候，仅仅关注的是浩大的声势，而非倚重敏锐的洞察力，那么新的收购活动有可能会搞垮自己的公司，因为有些被收购的公司和你的公司的核心价值观不符，或是会冲击你的公司文化，也许与你的公司成为业界翘楚的成功之道相左，或是和基本的经济学常理相悖。 埃姆斯百货公司收购了洁尔百货公司之后，也就破坏了自己苦心经营30载的良好发展势头。沃尔玛继续把自己的业务重点放在了乡村地区和小城镇上，并不急于进入大城市，而洁尔百货公司则让埃姆斯百货公司发生了翻天覆地的变化，使它在一夜之间成为大都市里一个重要的零售品牌。沃尔玛依旧坚持每天所有品牌的低价路线，而收购了洁尔百货公司后，埃姆斯百货公司的经营策略发生了改变，倚重于亏损先导的推销战略。1986~1989年，埃姆斯百货公司的营业收入翻了一番多，但是这种增长同公司成功创业的立足之道并不契合。1986~1992年，公司的股价暴跌了98%，因为公司已经陷入了破产的危局。埃姆斯百货公司后来暂时在破产的边缘躲过一劫，但是公司再也没能恢复元气，2002年不得不破产清算。与此同时，沃尔玛依然稳扎稳打地建立一家又一家分店，攻克了一个区域又一个区域，最后强势直捣埃姆斯百货公司的大本营—美国东北部。沃尔玛最后打垮了埃姆斯百货公司，而它使用的战略正是埃姆斯百货公司当年创业之初的经营模式。 战线过长 在研究之前我们预测，大多数公司之所以从卓越走向衰落，是因为它们被成功冲昏了头脑，因而没能鼓励创新、没能推进大刀阔斧的改革、没能激发变革，而是变得日益懒惰，消极地看着世上的潮起潮落。这是我们假设的理论，这个理论有一个问题，那就是它和我们的数据不符。诚然，任何自鸣得意、拒绝变革或创新的企业最终都会失败，但让人感到惊讶的是，我们在研究中发现，那些轰然倒下的公司并没有表现出明显的自鸣得意。战线过长倒是更能解释为什么这些原来看似不可战胜的企业最终会自掘坟墓。 在我们的研究中，只有一家企业在这一阶段表现出了明显的自鸣得意，这家企业就是大西洋–太平洋茶叶公司，它走过狂妄自大→自鸣得意→在现实中受挫→抓救命稻草的失败历程。而我们研究的其他公司，虽然处于衰落的第二阶段，但因为有企图心、创造力、进取心或危机感，我们发现它们还是有积极进取的上升动能。我们甚至发现了有些公司在这一阶段显露出很强的创新精神，这也排除了我们认为是创造力枯竭使得公司衰落的假设。在我们研究的11个公司案例中，只有3家公司在衰落的早期阶段未能进行创新(大西洋–太平洋茶叶公司、斯考特纸业公司和真力时)。在1991~1995年期间，摩托罗拉的专利数从613项猛增到了1 016项，公司对于自己由专利带来的生产力增长也很是自豪(“这方面我们是美国第三强”)。默克公司在1996~2002年期间一共申请了1 933项新配方的专利(拔得行业头筹，比第二名整整多出400项)，但是默克公司此时已经处于衰落的边缘了。1999年，惠普启动了“创造”运动，在短短两年之内专利数量翻了一番，但惠普此时正一头撞进衰落的第四阶段。 我们再来看看乐百美公司覆灭的厄运。20世纪90年代早期，乐百美公司的两位高管参观了大英博物馆的古董展示区。《财富》杂志的一篇特写文章记录了一位高管说的话：“古埃及人用的厨房用具可真够丰富的，有些用具非常精美。”这位高管离开大英博物馆的时候，脑子里出现了11个新产品的设计灵感。另一位高管说：“古埃及人在储存食物方面想出了很多好法子，他们设计出了精巧的起子，这样可以轻松地弄开木桶上的盖子。” 仅仅是看了一次大英博物馆，就想到了关于新产品的11个灵感，你似乎会感觉这个公司的新点子实在太多了，但是如果你了解乐百美公司这方面的实际情况，你就会知道这只不过是小巫见大巫。乐百美公司提出的目标是一年365天里每天都要推出一款新产品，每隔一年到一年半的时间要进入一个全新的产品领域。1994年，乐百美公司的首席执行官在一份声明中宣称“我们的目标就是扩张”。在这份声明中，公司规划了“跨越式增长”的蓝图。这种跨越式增长来自从事各式各样的新业务，来自开拓新市场，来自新的收购业务，来自将产品销往新的国家，来自采用新技术，来自设立新的合资企业，更重要的是来自每年数以百计的产品创新。《财富》杂志在一篇关于乐百美公司的文章中把乐百美称为“创新方面的最佳案例”，乐百美逐渐成长为美国“最受尊敬公司”，比3M公司、苹果公司、英特尔公司都更具创新性。 3年之内推出的近1 000项新产品项目让乐百美自己都应接不暇了，一方面公司的原料成本在一年半之内几乎翻了一番，另一方面公司永不止息的增长目标也让自己压力倍增。乐百美开始忙中出错，在成本控制和按时交付订单这些最基础的管理环节纰漏频出。1994~1998年期间，乐百美就像坐过山车一样，迅速地冲过了衰落的几个阶段，对于任何已经习惯于享受成功*的人士而言，这都会让他们惊出一身冷汗。1995年第四季度，乐百美出现了10年以来的第一次季度亏损。它被迫关闭9家工厂，削减了近6 000种产品，裁员1 170人。即便如此，乐百美公司也没有停止快速衰落，它在两年多的时间内进行了第二轮大规模的重组。1998年10月21日，乐百美公司被纽威尔公司兼并，也因此丧失了卷土重来的机会。乐百美后来意识到，创新能够推动企业前进，但是过度创新会破坏企业一直以来积累的战略能力，这同样会将企业拖入衰落的深渊，可是乐百美意识到这一点已经太晚了。 这也让我们不得不反思一个问题：尽管现实并非如此，我们为什么会想当然地认为自鸣得意、缺乏创新是导致企业衰落的主要原因呢?我想给出两个答案：第一，建立卓越公司的人干劲十足、充满激情、格外专注，骨子里满是创业之初崇尚进取的基因;如果我们研究从未有过卓越表现的公司以及从业绩平平退化到表现糟糕的公司，就会发现各公司不同的成长路径。第二，人们想要把别人的失败归结于自身所没有的性格缺陷，这样就不用担心自己也是不堪一击的，这些人会说“他们之所以会失败，是因为他们变得懒惰和自满了，我工作这么拼命，而且锐意变革和创新，领导员工前进时也饱含激情，我没有他们身上的性格缺陷，我是坚不可摧的。公司倒闭这种事绝不会降临在我身上!”然而，我们不要忘记，灾难性的失败也会由干劲十足、工作勤奋、富有创意的人造成。想必大多数人都会同意，2008年华尔街金融风暴的一个直接原因就是投机心过盛，金融大鳄们过于铤而走险，从而冒太大的风险，造成过高的杠杆率。我们也看到了让人眼花缭乱的金融创新，看到了过度的急功近利，看到了让人揪心的爆炸式增长。 执迷于增长，偏离核心使命 1995年，默克公司董事长兼首席执行官雷·吉马丁(Ray Gilmartin)在致股东的年度公开信中宣称：默克公司的首要目标是成为增长速度最迅猛的公司。默克公司最关注的目标并不是赢利能力，也不是划时代的新药品、顶尖的科技水准、产品的研发开发，也不是公司的生产效率(尽管雷·吉马丁也把这些列为默克公司战略中的关键要素)，公司最首要的商业目标就是扩张。默克公司对于扩张的热情一直延续了7年，2000年年度报告里，董事长公开信的第一句就简明扼要地指出：“作为一家公司，默克倾尽全力于公司的增长。” 鉴于默克公司当时面临的实际情况，它公开宣称要关注突飞猛进式的增长，这让人感到奇怪。默克公司年销售收入将近50亿美元的5种药品到21世纪初就要失去美国的专利保护了。仿制药成为制药行业中越来越重要的一股力量，这会削弱默克公司的定价能力，使其销售利润下降数十亿美元之巨。不仅如此，和自己的前任罗伊·瓦格洛斯(Roy Vagelos)相比，雷·吉马丁面临的压力也更大，因为要想实现一个更大营业额基数之上的高速增长难度更大。20世纪80年代后期，在罗伊·瓦格洛斯的掌舵下，默克公司在营业收入50亿美元的基础上实现了增长;20世纪90年代晚期，雷·吉马丁面对的是，公司要通过研发足够多的新药品以实现在营业收入250亿美元的基础上同样的增长或高速增长。对于默克公司这样一个主要依靠科技研发的企业而言，实现持续的高速增长，难度越来越大。哈佛商学院的案例研究表明，新的影响因子带来赢利回报的可能性为1/15 000。 “雷·吉马丁或许内心也在担忧，但是他并没有表现出来。”1998年的《商业周刊》这样评价道。默克公司对自己的业务前景为何会这么有信心呢?在公司1998年年报中董事长致辞的第二段，你可以发现答案—新型止痛药万络(Vioxx)。1999年，默克公司获得美国食品与药品管理局(FDA)的批文，开始推出止痛药万络，公司把万络描述为业界开天辟地的重大发明，当年公司年报封面上就用大号文字醒目地印着“万络：我们用最大阵势、最快速度推广上市的王牌新药品”。 2000年3月，一项针对8 000多名风湿性关节炎患者的初步调查结果显示，万络止痛药具有显著的优势，同另一种常用的止痛药萘普生(Naproxen)相比，万络对胃肠道的伤害要小。这项研究虽然没有下定论，但是却让人们对万络的安全性心存疑问，因为研究表明，服用萘普生的病患“患心血管系统和心肌梗死的风险要小些”(用通俗的话说，就是患心脏病和中风的概率更低)。因为这项研究并没有进行安慰剂效应测试，我们对研究结果可以进行几种不同的解读：萘普生可能会降低人们患心血管系统疾病的风险，万络可能会增加人们患心血管系统疾病的风险，或者两种可能性兼而有之。和阿司匹林一样，萘普生具有科学家们所谓的“防心血管疾病”的效果。默克公司则指出，人们患心血管疾病的概率不同“主要是因为服用了萘普生后产生的效果不同”。 到2002年年底，万络的销售额已达到25亿美元。到2004年年底，美国的医生共给一亿人次的病患开出了服用万络的处方，其中就包括雷·吉马丁的太太。与此同时，外界对于万络的批评和质疑也日渐增多。默克公司用暂时性的研究成果进行反驳，其中就包括28 000名服用万络却没有心血管疾病患病率增加的例证。 到了2004年9月中旬，对有结肠息肉复发风险的患者进行安全监测的委员会收到了联邦快递送来的“惊人数据”。根据《华盛顿邮报》记者布鲁克·马斯特斯和马克·考夫曼的描述，安全监测委员会的成员目瞪口呆地盯着这些数据看了好几天，最后被迫得出一个惊人的结论，默克公司的年报中是这样概括这一结论的：“与接受安慰剂效应测试的患者相比较，在服用万络一年半之后，患者患心肌梗死和中风等心血管疾病的风险会增加。” 这一结果使安全监测委员会停下了手中的研究项目，并把这一消息反馈给了默克公司的管理层。当雷·吉马丁得悉这一消息后，他对《波士顿环球报》的记者说：“这让我震惊万分。”不过，在得悉这一惊人数据之后的一周内，雷·吉马丁就作出了英明果断的决定，他决心消除大家的疑虑，主动让万络下架。此消息一出，默克公司的股价立刻从每股45美元急跌至每股33美元，一天之内公司的总市值就蒸发了250亿美元。到了2004年11月上旬，当每股股价跌至26美元时，投资者又损失了整整150亿美元，这也意味着在短短6周内，默克公司的市值已经缩水400亿美元。 当我在写作这一章节的时候，法院、市场、投资者、医疗科技界、公众对万络的各种评价依然没有盖棺定论。我引述这个例子的目的并非要谴责默克公司的领导者都是一群恶魔，为了赚钱不把患者的性命当回事儿;也并非要称赞默克公司的领导者是一群英雄，在没有人强制要求的前提下，就主动放弃大把的钞票不赚，主动地将万络下架;也不是批评默克公司在推出划时代新药品的过程中犯了错，默克公司数十年以来一直都在推出划时代的新药品，而且往往能取得成功并给病患带去福音。我是想说明，默克公司竭尽全力重磅推出万络这款划时代新药，如果万络不能达到原先预想效果的话，那么默克公司就会摔得很惨。 如果默克公司一直都是说得少做得多，或者实际表现总能好于预期的话，我们就不会在这里谈及默克公司遭遇的失败了。问题在于，傲慢会让你将承诺的泡泡越吹越大。直到某一天，你的预期太高，泡泡终究会被你吹破，而且会七零八碎、无可救药。 默克公司因为忙于扩大规模，忘记了当初成就自己卓越事业的使命。1950年，乔治·默克二世清楚地表达了公司的使命：“我们永远都不要忘记，药是为人服务的，而不仅仅是为了赚钱。如果谨记我们的目标，那么利润自然会滚滚而来。”默克公司并没有忘记自己的核心使命(实际上，雷·吉马丁决定主动让万络下架就是受此影响)，只是这一核心使命的地位不像之前那么重要了，它成了公司大踏步前进的绊脚石，而非公司前进的主要推动力。 《基业长青》一书中提及的三家卓越公司—默克、摩托罗拉和惠普最后之所以发展受挫，都是因为追求过快的扩张步伐所致。然而，这几家公司的创始人当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建了这几家企业。乔治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗·高尔文当年痴迷于如何通过挖掘创造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔·休伊特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(D*id Packard)则认为，惠普存在的目的就是要给世界带来技术贡献，而赢利只是衡量这一目标的手段而已。在乔治·默克二世、保罗·高尔文、比尔·休伊特和戴维·帕卡德看来，他们并没有把扩大公司规模当成自己的终极目标，而是将其看做追求公司核心目标的副产品和必然结果。然而，公司日后的几代掌舵人却忘记了创始人的初衷，实际上，这些接班人将两者本末倒置了。 我们不能否认，上市公司每时每刻都面临着来自资本市场的压力，市场希望公司扩张规模的速度越快越好。但即便如此，我们在研究中也发现，那些拒绝短期增长的公司能够给投资者带来更佳的长期回报，而且这种长期回报使用的也是华尔街自己对成功的定义—投资累积收益率。在我们的研究中，高瞻远瞩的公司能够区分股票价值和股票价格之间的差别，也能够区分股票持有人和股票短线投机客之间的不同。这些公司意识到，它们的职责是要为股东创造投资价值，而非使投机客短线获利最大化。最卓越的领导者的确也会追求业绩的增长、品牌影响力的扩大、创造力的提升、员工队伍的壮大，但是他们不会以牺牲公司的长期价值来追逐这些增长，他们也不会把增长同卓越混为一谈。规模大并不一定代表卓越，卓越并不一定意味着规模巨大。 违背“帕卡德定律” 说得明确一些，公司在衰落第二阶段遭遇的问题并非因为扩张本身，而是因为没有节制的贪求。默克公司的故事向我们强调了过度扩张的危险，第二阶段的病根还会以各种形式表现出来。无论是贸然进入你此前并不熟悉的领域，采取和你的核心价值观并不吻合的行动，在你无法超越同侪的行业中大手笔投资，贸然开展和自己的财力、人力都不契合的业务，一味追求规模扩张，忽略自己的核心业务而盲目介入看似振奋人心的新业务，将追逐个人的财富、名誉、权力凌驾于企业的长远发展之上，还是为了追求规模扩张，牺牲自己的价值观或是忘却了企业的核心使命，这些是恣意妄为的表现。 在衰落第二阶段中，一个最严重的问题表现形式就是违背“帕卡德定律”。(我们用惠普公司一位创始人戴维·帕卡德的名字来命名这一定律，因为正是他洞悉：一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多，而不是没有机遇。颇具讽刺意味的是，当讨论衰落第四阶段时，惠普公司自己就违背了“帕卡德定律”。)这一定律指出，在招募不到足够多优秀人才的条件下，任何卓越的公司都无法确保收入的持续增长和基业长青。尽管在之前的作品中我也曾谈及了帕卡德定律，但是从公司衰落的角度来看问题，我们得到了更深刻的体会：如果一家公司收入的增长速度总是快于招募精英人才的速度，那么公司的发展不仅会滞后，而且会陷入衰落。 对任何出类拔萃的公司而言，发展最首要也是最重要的基石就是拥有能自我管理和自我激励的人才，这也是企业自律文化的首要原则。你或许会觉得这种企业文化最重要的特色就是规矩多多、等级森严、官僚气息严重。我的建议则恰恰相反，如果你能招募到富有责任感的员工，那么不通情理的规矩和愚钝无用的官僚作风根本就没有存在的必要。 不过，当公司进入衰落第二阶段后，就会陷入恶性循环。在你违背了“帕卡德定律”之后，你就会在关键岗位上安排错误的人选;为了弥补错误人选无能的缺憾，你就会引入官僚机制，而这样做则会使正确的人选离开(因为官僚主义的暮气会让人感到焦躁，或是无法容忍同无能者共事，或是两者兼而有之)。这就使得公司会在更多的岗位上安排错误的人选，从而导致需要引入更多官僚机制，而这就会使更多优秀的人才离开。最终，在这样的企业里面，官僚化的平庸主义就代替了积极主动的企业文化。当官僚规矩开始侵蚀核心价值和需求标准体系里的自由和责任感之后，那么公司就已经感染上了平庸的病毒。 如果要让我选出最重要的一个公司预警指标，那就是公司关键岗位上正确人选所占的比重越来越小。一年365天里的每分每秒，你都要经常扪心自问：公司里的关键岗位有哪些?你确信这些岗位中有多大比重是由能人担任着?扩大这一比重你有什么计划?如果某个关键岗位上的员工离任，你又有怎样的预备方案? 错误人选和正确人选之间的一个显著区别就在于两者对于工作的看法不同，错误人选会认为自己只是在“工作”而已，而正确人选则认为自己是在“承担责任”。每个担任要职的人在面对“你在做什么”这一问题的时候，不是要能说出一个头衔，而是要能描述出自己的职责。他们可能会说：“我是X或Y工作的最终责任人，环顾四周，除了我之外，这份工作没有其他负责人。我也愿意承担这项职责。”一些高管团队会来参观我们的研究室，有时候我会给他们出个难题，我让他们在自我介绍的时候不要说自己的头衔，而是清晰地道出自己的职责。有些人认为完成这一要求很容易，但对于那些已经失去积极主动的企业文化(或者还没有建立起这种企业文化)的公司高管而言，这一要求让他们大伤脑筋。 随着美国银行成功崛起，确保贷款质量的重担就压在了加利福尼亚州各地各个贷款经理的肩头。斯托克顿市、莫德斯托市、阿拉海姆市的贷款经理无法找别人商量，只能自己对发放出去的各项目贷款负责。然而，当美国银行进入衰落期之后，银行内的贷款流程也变得纷繁复杂，银行内一共有大大小小100个贷款委员会，放出一笔贷款最多时需要15个负责人签字，这样一来就颠覆了原来的责任文化。放出一笔贷款到底是谁的责任呢?如果我让12个委员会同意发放一笔贷款，并有15个领导签字，那么即便这笔贷款成了一笔坏账，我也不用负责了。负责人变了，是整个体系。平庸无能的贷款经理人能够拿这样的官僚体系来当保护伞，而优秀的贷款经理人也会因为这种袒护同事糟糕表现的体系而变得越来越恼怒。美国银行的一位高管当时这样评价：“公司最大的灾难之一就是，因为我们不再崇尚精英文化，所以很多优秀的年轻人都离开了公司。” 我们在研究中发现，如果高管团队能够精诚团结并作出一系列英明果断的决定，那么公司的业绩将会有大幅跃升。一个公司是否能够保持基业长青，最首要、最关键的一点就是看在领导岗位上是否持续有正确的人，这也引出了这一阶段我们要阐述的最后一点。 伯乐难存 公元前44年3月15日，盖乌斯·尤利乌斯·恺撒在*院被刺杀，他身上被捅了23刀，倒在血泊之中。根据恺撒大帝的遗嘱，他的甥孙屋大维即位。屋大维当年才18岁，相较于恺撒大帝的左膀右臂马克·安东尼和埃及女王克丽奥佩特拉(她和恺撒生有一子)而言，他只是一个边缘人物，对恺撒大帝的政敌也没有什么威胁。但事实证明，屋大维精于权术，将恺撒大帝的忠诚卫兵打造成了一支禁卫军。公元前42年，屋大维在同马克·安东尼以及克丽奥佩特拉展开波诡云谲的斗争之前，扫清了恺撒大帝生前的其他政敌。与此同时，他逐渐利用*院使自己的权力合法化，他手腕娴熟地婉拒了*院给予他的一些违背罗马传统的盛誉，而仅仅接受了*院授予他的权力(经常是伪造的声明)。经过20年的苦心经营，屋大维把自己打造成了古罗马的第一任皇帝，人称“奥古斯都”，统治罗马帝国长达40多年。 加勒特·费根(Garrett Fagan)教授开授了一门精彩的课程—罗马大帝们，他认为奥古斯都大帝是历史上建树最多的政治家。奥古斯都大帝统一了罗马各邦，结束了共和国多年来的纷争。他重建了罗马帝国的政府框架，扩大了帝国的疆域，给民众带来了和平与繁荣昌盛。奥古斯都大帝力戒穷奢极欲的生活，住在一座非常普通的房子里，不过他展现出了天赋异禀的政治权谋，他往往是通过“提建议”的柔和方式，而非通过动用法律和军队这样的国家机器来实现自己的目标。 不过，奥古斯都大帝也没能解决困扰帝国数百年之久的一个难题，那就是接班人的问题。在奥古斯都大帝卸任之后，罗马帝国一直都在贤君、暴君和昏君之间摇摆不停，甚至出现了加利古勒、尼禄等荒淫无度的君主。罗马帝国之所以会衰败，不能把责任完全推到有问题的权力移交这一点上，推到奥古斯都大帝没有能够建立起一套行之有效的权力过渡体系上。 如果企业的领导者不能让权力顺利移交，那么这就会让企业陷入衰落的境地。有时候，这些领导者没能未雨绸缪地解决这一问题;有时候，他们压根没解决好这一问题;有时候，他们运气不好，选出的接班人后来离职或去世了;有时候，他们有意给接班人设置障碍;有时候欲速则不达，他们把选人的事情给搞砸了。但不论衰落是如何发生、何时发生的，公司衰落最显著的一个标志就是，权力落入了不能理解为了公司的基业长青什么必须做而什么不能做的领导者手里。 在我们研究的案例中，在衰落第二阶段，公司的权力移交环节基本都存在问题，只有一个公司是特例(电路城)。在至少多于一家的处于衰落阶段的公司里，我们发现了以下这些混乱的症状： · 某位说一不二的领导没能培养起能干的接班人(或者没法容人，把强者都赶走了)，导致当他离职后，企业出现了权力真空。 · 某位能干的高管出人意料地离世或离职了，没有能力卓越的人可以迅速接替他。 · 能干的继任者成为首席执行官的概率降低了。 · 能干的继任者出其不意地离开了公司。 · 董事会在选择继任者的问题上分歧严重，董事会分成了不同派别。 · 领导者只要可以掌权，就一直掌权，然后匆忙传位，让羽翼未丰满的某个下属接班，自己充当管理人的角色。 · 家族企业偏爱自己本家族的人而非“外人”，他们喜欢任人唯亲，而非任人唯贤。 · 董事会从外部聘请了一位职业经理人来继任，而这位继任者的理念和公司的核心价值观并不吻合，最后，他像瘟神一样被赶走了。 · 在选择正确的首席执行官这一点上，长期来看，公司是失败的。 我们在研究中发现，如果公司某位富有传奇色彩的领导者退休后，第二阶段的这一趋势会更加凸显。或许继任者觉得压力颇大，很难放手一搏，觉得很难做到无愧于前任领导者的殷殷期待和满足华尔街非理性的期许。富有传奇色彩的领导者可能会无意(甚至是有意)地选取能力稍逊一筹的继任者，从而更能彰显出自己的突出才干。但不论公司内部有怎样的波涛汹涌，如果公司身陷衰落第二阶段的泥潭，并且在权力交接上搞砸了，那么，这个公司很快就会在第三阶段的泥潭里越陷越深。 在从事研究的这些年里，我对个人的领导力一直心存怀疑，因为我发现大型机构之所以能取得成功，是很多人戮力同心的结果，而不是因为一个人的卓越能力。我们在研究中发现，最优秀的领导者身上有着与众不同的能力，他们不会自视甚高，而是意识到公司要取得成功，需要打造一支精干的高管队伍，建立起一种植根于核心价值观之上的企业文化，他们知道公司的成功不能仅仅依靠一个能人的单打独斗。然而我们发现，在衰落的企业里，人们更看重明星老板的效应，而不是注重团队的更优表现。因此，尽管我依然对个人的领导力心存怀疑，但事实让我得出这一重要结论：没有哪个领导者能够单枪匹马地打造一家基业长青的企业，而大权独揽的不合适的继任者一个人就能把企业搞垮。 选人要慎之又慎。 衰落第二阶段主要症状 追求不能持续的增长，将规模大和企业卓越混为一谈：企业成功之后，扩张的期望也就更强烈了，企业在这种过高的期望之下出现一种恶性循环。这种恶性循环会扼杀员工的积极性、企业文化和既有体系的健全性，直至将企业推向危险的临界点。这样的企业难以持续地成功贯彻自己的商业战术，企业这驾马车也会在磕磕绊绊中麻烦不断。 贸然突击：企业贸然采取激进的举措，至少会出现做得欠佳的三个方面中的一种情形：这些举措能够点燃员工的激情并和企业的核心价值观相吻合吗?企业能成为这些领域和业务方面的全球翘楚吗?这些业务活动会使得企业的经济和人力资源得到更佳的配置和利用吗? 关键岗位上越来越多的精英流失：在关键岗位上留任的精英越来越少，因为越来越多的人才不断流失，或是企业扩张的速度超过了吸纳优秀人才的速度，从而无法让企业延续一贯的优异表现(违背“帕卡德定律”就是其中的一种表现)。 花钱大手大脚的习惯侵蚀了自律性：当企业需要的成本逐渐上升时，以提高价格和营业收入来作为对策，而不是让企业变得更加自律。 官僚习气破坏了积极主动的工作氛围：官僚风气和规矩重重破坏了积极主动文化中的自觉性和责任感，员工日益将自己的工作当做“干活儿”，而不是在履行责任。 伯乐不常有：企业在领导者更替的过程中出现问题，也许是前任领导者在这方面规划失当，或者是没能从内部遴选出合适人选，也有可能是碰上了权力动荡和坏运气，还有可能是选人不当。 将个人利益凌驾于企业之上：当权者利欲熏心地想要给自己和亲信牟取利益，将更多的财富、特权、名誉、成功的光辉据为己有，竭尽所能地让自己的小阵营短期利益最大化，而非着眼于为企业几十年之后的基业长青夯实基础。 |
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