由于从事这份职业的缘由，经常会与很多企业的老总交流，除了倾听老总们的困惑之外，经常也被提及：做一个这样的方案多少钱?你们一定要为我设计一个好 的方案等等诸如此类的问题。可见，目前大多企业对咨询服务的认识还是比较模糊，咨询机构被定格为方案的设计提供商，在他们眼里开个合理的药方就可包治百病 了。正是由于企业存在着这样的认识误区，反倒更加坚定了一些咨询机构将“药方”进行到底的信心，长此以往造就了一大批“偷懒”的郎中。原本要为企业解决问 题，到最后反倒只为撰写提交一份漂亮的咨询方案，且不用说这个方案的功效有多大，单从最初的出发点来说就存在着一定的问题。咨询服务的根本目的是：解决企 业现实问题或困惑，达成有序经营和企业绩效的提升，至于在服务过程中所要呈现的一些报告也只是咨询规范作业流程中的部分内容而已，切勿将其做为咨询服务追 求的目标。
其实，在整个咨询服务过程中从调研诊断、骨干培训、指标质询、教练辅导等等已经在为企业解决问题，而远不是为了出台报告来履行程序。试想：如果企业问题都得不到彻底的解决，空留成摞的咨询报告又有何用!
咨询价值的实现过程就是咨询服务的过程(如下图所示)。理实主张：咨询报告是副产品，咨询服务的过程才是主产品。在服务过程中我们也强调基于企业现 状，进行充分的沟通、调研、数据分析等依次来设计变革方案，多年的咨询实践证实：撬动一个企业的管理变革必须通过激发企业内部潜能，不断强化变革意识，最 终才能由思想落实到行为的转变。毫无疑问变革的主体自始至终都是企业自身，这也就决定了企业执行的重要性和不可替代性。当然企业执行成败关键也就是对咨询 服务的更高要求：首先，咨询诊断科学严谨;其次，咨询方案要贴合企业现状、满足企业需求;最后，要注重整个咨询服务过程中的氛围营造和后期的辅导实施(也 就是理实提倡的深度推动服务模式)。我们将咨询分为三个重要环节，也是必须经历的三个环节：第一是诊断分析，第二是方案设计，第三是深度推动，如果像老麦 肯锡一样坚守着自己的清规戒律：不要过多干预客户的内部事务，那么自然也就无法开展深度推动了。目前的中国企业尚处在市场化的初级阶段，是在农耕文化背景 下成长起来的、现代企业管理制度严重缺失的少年企业，其自身管理水平以及管理文化环境都与西方企业有着较大的差距。为此，纯粹沿用西方的管理操作模式和咨 询服务式都有可能会演变成企业的一场灾难，赔了夫人又折兵亦或是“兔子批着骆驼的衣服”反倒成了累赘!
也正因为此，咨询作业中的深度推动才成了真正保障咨询方案落地的必要手段。在咨询服务的过程中，企业的执行与咨询机构的深度推动必须是同步进行、互相促进，咨询机构不能代替企业做执行，但企业执行的保障需要咨询机构的深度推动才能进行彻底。
