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事業越做越大的丹董，在一個週五夜晚，正常上班族都在享受週未的下班生活時，跑到我這個一如往常在挑燈夜戰的苦命人辦公室來串門子。他看完後的結論居然是：「原來你蠻爽的！」這個結論讓我不禁想擦一擦冷汗地想：「還好你不是我老闆。」
不過他這個想法卻引出一個好玩的問題： 要怎麼做才算是一個好主管？ 我所屬的辦公室，是一個所有人都在跟時間賽跑的環境。絕大多數的同事都得在很短的時間限制下完成接二連三的工作，一旦延宕就會造成生整體生產線的進度落後。丹董看到我的同事們眼睛都專注的盯著電腦，手上都握著數位筆或滑鼠在和進度奮戰；而我卻盯盯表單、看看成果、講講話，接著就跟他閒聊，他會有「我很爽」這種結論其實很容易理解。但從這裡就可以看出來，我們彼此對管理的看法不太相同。不同的工作性質會有不同的管理哲學；而不同的管理哲學會出現不同的結論和觀感，那我的觀念又是什麼呢？ 其實在我目前服務的這家企業所受的訓練中，主管的任務從來就不包括實際動手做。我的老闆也從不希望看到我親自動手做。我個人覺得這是很多有心晉升主管的上班族很容易有盲點的地方。成為所屬單位中技術第一的強人、和成為單位中貢獻最多的人、和成為單位中人緣最好的人，都不能和合格的主管劃上等號。 在出錢的人眼中，他花了主管的薪水卻請來一個只會提供手和腳的基層員工，不管技術再怎麼強，都是很吃虧的事，因為主管該做的事還是沒人做。一開始我也有點不習慣，認為主管應該身先士足、事必躬親，更曾經因為太常坐在其他同事的位置上做給他看而被罵的狗血淋頭。好在我所屬的行業和一般行業不同，給了我很多實踐和體驗的機會。一般行業要跑完一個完整的生產流程，有的要數天、有的要二三個月、有的要十八個月；但是我這個行業，完整的流程每天至少要從頭到尾跑個四、五遍。長期下來給了我很多機會去反省和調整，也才漸漸地抓到一些竅門。 我認為在媒體業，負責執行性質工作的部門主管反而應該越少實際執行製作越好。因為這個行業沒有一個人就能成事的機會，每一件工作都必需要在不同單位的配合之下才能應付各種狀況。就像我常跟同事們說的：「正常發揮時我們一定可以都做的很好，但是實際工作時會有太多狀況讓我們不能正常發揮。」媒體工作瞬息萬變，每天都要應付不同的題材和要求，重點在於應變能力。所以執行主管應該站在高位，同時掌握流程的前、中、後，防微杜漸並處理突發狀況。目標是按照SOP穩定的提供產量，並且在諸多無法預期的干擾下儘可能讓團隊正常發揮。 實際的執行原則應該有以下幾項： 1.用各種方式讓團隊理解、認同公司的的精神和工作文化 風格越強烈的公司，這項工作的重要性越高。無法認同公司主體文化的員工將無法發揮正常水準，在配合上會出現很多不預期的情緒反應，承擔壓力的能力也將會小很多，最重要的是會無法跟著公司成長，在「搖樹」的階段中箭落馬。主管對於團隊的公司文化養成必需把握各種機會，無所不用其極。就算主管本身對於公司的文化都有不儘認同的地方，但是在「怨就別做，做就別怨」的原則下，用騙的都應該讓團隊跟著自己去相信公司。(所以有時我真的覺得當主管不夠厚黑，不是拖累公司就是搞死自己，沒覺悟的人最好別幹。) 2.發揮最大影響力 善用資源 主管和員工最大的差別就在於他掌握資源，掌控資源就擁有和別的部門交涉的籌碼，和其他部門的主管說得上話。當工作量吃緊時，笨的主管會自己跳下去做，好的主管會運用最大的影響力，透過交涉和資源重整來解決困境，降低風險和可能隨之而來的傷害性後果。為什麼我說自己跳下去做的主管很笨？也許技術強人型的主管可能一個人的產量比得上二個員工，但是如果工作量不是加二個人就能解決的時候呢？以結果論來說，20件工作給10個人做，一個人當二個人用的主管跳下去也只能解決12件，一樣是做不完，和沒跳下去做一樣。身為團隊中最懂流程、最明白上級要求、最能和其它部門溝通的角色，卻浪費時間去做無謂的掙扎，這不是笨又是什麼呢？那如果真的用儘方法調配仍然無法全面解決困境呢？這時更需要主管出面安排後續、和相關部門討論妥協性方案、給上級打預防針降低對團隊的傷害....等等，這些工作都是越早做越好。 3.負責應變 為團隊做決策並承擔後果 一個步上軌道的團隊，在正常發揮下應該不會在實作面有非主管親自動手不可的情況。但在媒體業一定會常常遇到讓負責實做的員工進退兩難的情況(時間和品質就是最典型的)。這時主管若不解決，員工很可能會浪費很多無謂的時間在考量各種作法。主管這時要給予一個明確的決定，讓同仁可以直接動手作。越緊急的工作，主管的指示要越清楚仔細，沒有轉寰，只給同仁一種、而且是做得到的方案讓他跟隨。而最後完成的後果，要由主管一人負責。媒體工作需要創意，但本質上不是創意工作，應變時的選擇應由一個人來決定，而且要馬上有方案，不能說：「你先做，我等等告訴你。」如此長期下來便可以降低實做同仁的工作壓力，維持團隊量產的穩定性。 4.統一團隊標準 為品質把關 除了工業性質的行業標準明確，很多跟創意、美學、文化相關的行業其標準都因人而異。團隊應該要有一個統一標準。主管要讓團隊明白每個人都可以有自己的標準，但工作的標準只有一種。這件工作對上了軌道的團隊而言格外重要，因為產品的品質標準和公司的策略息息相關，要讓團隊成員明白，為公司目標而對自己做事的標準有妥協，並不是受到輕視而是尊重工作。 5.調整作業流程 為品質和時間做最佳化 在大老闆的要求下，我們的製作目標是：「品質=完美，時間=0」。當然這是不可能達到的一件事，但卻是身為主管在面對每天的工作時應該抱持的態度。當其它同事忙著動手做時，主管要做的是發現問題，想辦法解決，讓團隊的製作程序日漸精準、簡化。最重要的一點是，不要讓團隊停滯在某一個自以為理想的狀況，帶領同事們持續進步。 6.培養更多未來的主管 其實主管不是一個位置，主管也沒有權，它有的只是責任。很多把主管當成有權力的人(包括很多已經是主管的人)都誤解了他們之所以能夠要求別人來配合他的理由，不是因為名片上的職稱、也不是因為他真的比其他人了不起，而是因為責任。因為主管必需負責，所以他才有要求別人配合的權力。也因為他的權力來自於責任，所以他不用負責的部份就不會有話事的權力。別把當主管當成是肯定自己能力優秀不優秀的標準，更別以為當了主管就不管什麼事都有發言的份量。它只是一個選擇，你願不願意為公司犧牲更多？以及願不願意承擔？真正明白這一點的人才能做一個稱職的主管，相對的真正明白這一點的人往往不想當主管。培養有意願、有能力做主管的人，是主管在位期間一定要持續做的工作。因為當你的公司簽約讓你當主管時，它期待你永遠都會對公司有利，就算離開了也一樣。 如上所述，我認為好的主管不一定是好人，因為他很可能很會用手段，也未必時時都說真話。但他會保障他的團隊同仁，不用承擔多餘的壓力；訓練他的團隊更符合公司需求；教導同仁明白工作的現實；幫助他們工作更順利；給予他們自我成長的機會。而當他把這些都做好的時候，他看起來一定很閒。 資料來源：網路流傳 SiMON's view |
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