发掘商业“真理”
海尔集团总裁杨绵绵亲自验证了创业过程中几乎所有的商业知识，并推动公司前行
今年69岁的海尔集团总裁杨绵绵和CEO张瑞敏的办公室是由一个房间隔成的两半，中间有一扇小窗户。平日里，两人随时都可以隔着这扇窗户简短地交换意见。在员工印象中，张瑞敏是思考者，决定公司的未来；而另一边窗子跟前的杨绵绵则实现了这些对公司和产品的想法。26年前的海尔还是一家作坊式企业，而今天，公司已在金融危机期间超越多家西方竞争对手，成为全球最大的白色家电品牌。女性管理者到了杨绵绵这个年龄，多数已经富足而退，但她的沟通技能和执行能力现在仍在驱动着海尔这家中国的跨国公司，按照张瑞敏的设想从纯制造商向服务业转型。
上世纪80年代初，杨绵绵受张瑞敏邀请一同创业。当时的厂址几乎是一片废墟，车间附近没有厕所，公司制定的第一批管理制度中不得不包括“禁止随地大小便”等条文。杨绵绵曾经和媒体提到，当时人们从机关到工厂的感觉像是“下地狱”。最近《财富》（中文版）在青岛对杨绵绵进行了专访，她证实了这些海尔纪录片中出现的场景。当年的三位前任管理者由于对公司前景不看好，不愿担负银行债务而放弃了这家公司和600名人心涣散的员工。
在进入海尔之前，山东工学院内燃机专业毕业的杨绵绵曾当过教师，到过工厂和机关，本想做几年企业，然后回到机关。“不过回想起来，我倒是很愿意创业。”对于当时进入公司的过程，她的描述很平淡。但是，在她后面讲述的工作故事中，有很多细节却体现出了一位女性创业者对品质的要求、对用户的重视，以及对同事和创业伙伴的尊重。采访中，杨绵绵的语言平实。公司同事认为，她常常能用简单、直白甚至略带幽默的语言来说服员工，在公司困难的时候形成一致的意见。“我通过关心员工来帮助他们建立信心。女人（的性格）终归还是软的。”杨绵绵说。“而张首席更多展示了强硬的一面。”
但是从最初的几年来看，杨绵绵对自己的职业道路似乎看不出“软”的一面。一到海尔，她就从图书馆翻出一本名为《电冰箱》的书，学习之后，直接赶赴上海，并在一个雨天到五角场找到作者——第二军医大学的教授单大可。正是这次造访，让海尔进入了冰箱制造的领域。单大可此前已经有过指导别的厂商的成功经验，受邀赶赴青岛、看到简陋的厂房后，他立刻告诉其他人：“只要造冰箱，马路、办公室和设备很快都会有。”
那个时候，电冰箱对中国人来说还是奢侈品。用户对这样的商品质量很敏感。张瑞敏和杨绵绵的管理组合从第一天就向员工提出了质量的重要性。张瑞敏砸毁76台不合格冰箱的故事，很多中国人都知道，纪录片中能看到当时很多工人表情严肃。“我当时真的流泪了。”这是杨绵绵回忆中的感受。不过很多人并不知道，在这以后杨绵绵曾因为在冰箱的抽屉中发现的一根头发丝而严肃追究了员工的责任。有媒体报道说，杨绵绵认为当时海尔对质量的要求已经远远超过中国其他的竞争企业。而在最近的专访中，她透露说，当时真正的假想敌其实是合作方——德国的家族企业利勃海尔。当时国内有些对手去世界各地采购最先进的零部件，海尔就是拉着德国人教会他们所有的生产能力。
当时，海尔从利勃海尔引进了设备，开始了7年的合作。杨绵绵和公司同事一到德国就忘记了时差，先对图纸。当时，德国人称他们为“有理想的人”。事实证明，这些有理想的人给了严谨的德国人不小的压力。在外壳的工艺上，杨绵绵内外力排众议，不采用喷漆，坚持要用先进并体现品质的喷粉技术。作为技术供应商，利勃海尔自身还没有这方面的经验，随后不得不自己先搭建设备并学习完成后，再传授给海尔。当时国内有些对手去世界各地采购最先进的零部件，海尔就是拉着德国人教会他们所有的生产能力的。
开始生产后，海尔又要求利勃海尔在德国销售2万台中国制造的冰箱，通过德国用户的苛刻要求来确保供应商毫无保留地传授技术。这些名为“Blue Line”的冰箱现在已经成为历史，不过德国用户对于它们的高度评价被德国一本专业杂志通过测评记录了下来。让人惊讶的是，测试显示学生的这些作品在各项指标上超过了老师利勃海尔的水平。
成功背后的细节不止于此。当时，为了超越应用广泛的日本技术，杨绵绵亲自去学习四星冰箱与三星冰箱的区别。回来之后，她比较了不同星级冰箱中肉的结晶，并拍下照片。在第二军医大学的实验室，她发现并了解到四星级冰箱速冻可以产生很小的晶格，因此化冻时不会像三星冰箱的晶格那样刺破细胞膜流出细胞液，从而保留了鲜味。“所谓‘保鲜’，这就是背后真正的道理。”杨绵绵至今描述时还带着兴奋。“这就是为什么我们要买来牛肉，搅成牛肉馅，包个温度计，放到冰箱冷冻。我们所接受的知识都有验证。这样才有底气。”随后，海尔先于夏普等日本厂商推出了亚洲第一台四星级冰箱。
有不少成功的创业者是偏执的，甚至是“自寻麻烦”的人。当海尔的冰箱的品质达到一定要求之后，中国社会刚开始从一种人与人的相互信任向商业信誉转型，海尔管理团队就开始寻找一种认证方法，来固定这种对产品和品牌的商业信誉。据杨绵绵回忆，有一天，张瑞敏谈到报纸上有ISO9001的介绍，她便按图索骥，再次来到上海，找到挪威船级社（DNV）。当时这家机构只有负责人和助理两人，他们刚来到中国不久。在杨绵绵的诚恳请求下，他们欣然答应给予海尔指导和帮助。挪威船级社成立于1864年，总部位于挪威的奥斯陆，是一个独立的基金会组织，属于提供风险管理服务的国际性机构。目前，有20多个工业国家的政府授权挪威船级社从事管理体系认证工作。它的服务包括传统的ISO9000到QS9000认证等。
1992年，海尔通过ISO9001国际质量体系认证，成为合格的世界级供应商，是第一家获得ISO9001国际质量体系认证的中国家电企业。当被问到当时海尔是否已经有向世界扩张的野心时，杨绵绵思考了一会，然后坦率地回答她和张瑞敏当时唯一的想法就是证明海尔冰箱的品质，以证明德国人的技术水平已经完全转移到了海尔自己的手中。
两年后，海尔的电冰箱又通过了ISO9001的复审，海尔冷柜系统和空调器系统也顺利通过了挪威船级社两名专家的严格审查。现在，即便到了地球另一边的南非，也能看见海尔的产品。公司在全球已建立29个生产制造基地和19个海外销售公司，产品的质量开始得到海外市场用户的信任。而这些成就，最初都来自于创始人的这种“偏执”。
近年来，通过收购兼并，海尔的产品业务线已经很广，从1984年的单一冰箱发展成为包括白色家电等在内的96大门类15,000多个规格的产品群，并于近几年进入家居、通讯和金融等领域。著名的管理学大师吉姆·柯林斯提到过，让正确的人进入正确的职位是成功的企业建设者共有的优点，而且在扩张机遇取舍的时候，要保证有这些正确的人支撑着新的业务。当问到这方面时，杨绵绵表示，对海尔来说，找到正确的人不难，“但是当你的文化氛围不适合好马的时候，人家就退缩了”。
杨绵绵和海尔文化中心总监汲广强在采访中都提到，海尔现在正学习加拿大企业。据了解，加拿大企业擅长让公司文化融入到员工群体当中。“加拿大企业设有首席道德官（Corporate Ethics Officer），而我们需要一位首席价值官。”杨绵绵说。
据了解，为保证公司行为准则的贯彻执行，加拿大安大略省多伦多市最大的电力输送企业Hydro One公司专门设置了“公司道德官”这一管理职位，而且这是很多加拿大企业的通行做法。
此外，由于海尔正处于国际化阶段，对于员工的激励存在着跨文化的难题。中国企业习惯于对员工进行好坏分明的直接评判，但这对于包括美国在内的西方员工并不一定适合。据杨绵绵的解释，现在，海尔对美国员工干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，公司背后的用意他们自然会有判断。事实证明，美国员工很愿意接受这种方式。作为女性管理者，杨绵绵很注意这些细节。
同样，对于员工待遇的话题，她也毫不避讳。“在赛场上跑第一的马，它吃的料都是最精的。你想让它吃‘草’，它永远跑不快！”正如海尔员工所说，她擅长用很生活化的语言来解释一些需要人们反复思辨的问题，而她所传达的想法往往很容易为人所接受。无论是高管还是普通员工，她都经常把自己放到和对方平等的位置，想他人之所想。同时，她还对包括互联网在内的新事物抱有浓厚的兴趣，让人很难想象思路活跃、言谈间逻辑清晰的她竟是1941年生人。“孩子们接受的新鲜事物，我都立刻去学。”她笑着说。
今年年中，《财富》（中文版）曾经在对海尔亚太区总裁柯汉忠（Philip S. Carmichael）的采访中了解到，海尔曾经在马来西亚采用短信广告的形式推广其产品，获得奇效。对于海尔在从一家废弃小厂到一个庞大跨国集团的发展过程中如何始终保持创新力，有人曾感到奇怪，而杨绵绵等海尔人的这种持续学习的态度，也许说明了其背后的原因。
如今，这位69岁的管理者希望年轻的员工能够继承他们这些创业者的创业态度，而不只是继承海尔现成的工作环境。这方面的挑战，也是她最为关切的。“现在的年轻人都需要一个平台才能工作，而当初我们这些人没有条件的时候，用牙咬也要咬出来。”在采访末尾，杨绵绵的回忆开始联系到了现实。从创办海尔大学、建设公司文化到邀请管理学大师德鲁克的学生来参观海尔，公司的这些创始人希望海尔能够真正基业长青，创业的态度能够延续不断。
对于企业的管理方式，人们存在着很多不同的意见。有些中国企业正在全世界范围内寻找着各种“最佳业务实践”、“最佳管理实践”，有些企业甚至在闭门造车。对于海尔来说，公司的两位创始人中的一位在学习德鲁克的思想，深度地思考企业的未来、商业模式和管理手段；而另一位则带着中国女性的坚韧执着和自己的生活哲学，推动着公司不偏离自身的道路。在采访中，杨绵绵多次提出在公司的发展方向上“不要分岔”，要坚持管理层的战略，坚持一致的方向。如果对于一家企业的成功有很多不同的见解，那么商业社会下公司的业绩可以说明很多问题。
1984年，海尔曾经挂起横幅，上有数字“ 2000”。当时，以5万台为量产底限的外国客户到青岛，以为这是海尔下一个世纪的计划。“我们将错就错。其实他们没有想到那是我们提出的当年的2,000台产量目标。”在杨绵绵回忆中，这些都是诙谐的故事。最近，海尔全球第1亿台冰箱在意大利工厂下线，并被直接送往用户家中。
现在，海尔开始转型：从制造到海尔式服务，从传统制造业管理到张瑞敏创造的倒金字塔自主经营体的管理结构，用员工的话说就是诞生“6万个张瑞敏”，更直接地为用户创造价值。在这当中，杨绵绵继续担当执行者。“我想到过的问题，如果张首席没有提及的话，我就没有必要再提。我和他管理上更多是互补。”这是她质朴的总结。语言中不变的是这家中国公司和她的管理者对于品质的要求，对于用户需求的重视，以及管理层的一致意志。
