品牌营销代理方案草稿新11
5.7.
42.松下电器：用人之长，容人之短
大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。企业用人要各尽所能，各取所需。
---李嘉诚《平衡的艺术》
统计资料表明，知识员工，使用合理、能够充分发挥作用的只占25％～35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％～20％基本不能发挥作用。"隐性人才"严重浪费的现象十分突出，而造成这种浪费的根本原因是很多企业做到了"用人之长"，却没有做到"容人之短"。一般而言，用人所长容易被人接受，而容人之短却并不是那么容易做到。这是因为，容人之短需要一定的肚量，懂得包容的重要。
金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人才的长处固然值得发扬，而从人才的短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善容人之短，这是用人艺术的精华之所在。松下电器用人遵循着70％的原则：一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。
第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利者唱片企业，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，各方面看法不一。怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。
野村上任后，在一次董事会上谈到音乐作品《云雀》时，问别人："《云雀》是谁的作品呀？"堂堂的唱片企业经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这种人怎么能担任胜利者企业的经理？
松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者唱片企业在野村的经营下经济效益迅速提高，企业一派兴旺。
松下幸之助说："用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。"松下容人之短，是完完全全地接受，没有一点戒心。松下认为，通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。
俄罗斯现实主义文学家克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀慢而弃之不用，改用很锋利的镰刀刮胡子。结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。其实很多管理者也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用有缺点、有不足的人，结果埋没了那些真正有价值的人。一个真正有价值的人并非那种毫无缺点的人，而是在某一方面有突出才干的人---这种人才能够胜任其职，并能够取得突出的成绩，他们的缺点对于完成任务没有太大阻碍，或者在合理的帮助和支持下，这种阻碍不会对任务的完成产生太大的影响。
企业的发展不在于拥有多少人才，关键在于怎样真正做到人尽其才，才尽其用。鲁迅曾尖锐地指出："倘要完全的书，天下可读的书怕要绝灭，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。"德鲁克在《有效的管理者》一书中指出："倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓'样样都是'，必然一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人。"管理者用人之大忌就是要求人才是通才、全才。实际上这不是行之有效的用人之道，相反却是一种苛求主义。
★哈佛商业评论：
人才能力之长短都是相对的，当环境发生变化时，长处会变为短处，短处也会变为长处。正确的用人之道是充分发挥一个人的长处和优势，避开其短处和劣势。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。在现代企业中，成功的用人者应该让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……这样能变消极因素为积极因素，大大提高组织效益。
当然，容人之短并不是无原则的，所谓能容忍的"短"，必须是小节，是不影响大局的。如果是涉及根本原则、妨碍大局的短处，就绝不能宽容了。同时，对人才的小节和短处，也不能听之任之，而应该为其创造条件，提供机会，帮其改进。
管理大师尤金?古德森说：一个企业是要持续发展的，人员自然也要更新换代。企业的不同阶段需要有不同的管理和专业人才，因而企业要在不同阶段大胆地起用不同才能的人。合理使用人才，可以使"劣马"变成"千里马"；反之，则可能使"千里马"变成"劣马"。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短。
43.星巴克：员工不是下属，是伙伴
从生产力发展的角度讲，企业要抓住"三个本"，一是人本，二是资本，三是成本。以人为本要放在第一位。
---万向集团鲁冠球
科学管理刚起步的时候，人，不过是企业制造利润的生产原料或机器。那时候，"是人在工作"这一事实被普遍忽视了。20世纪二三十年代，"人文关怀"的思想开始萌芽。它的提出者是被称为管理预言家的玛丽?福列特（Mary Follett），之所以称她为预言家，是因为这位美国女士的思想超前了她所处的年代好几十年。20世纪初，畅销书People First的作者Jack Lannom更是将以人为本往前推了一大步，他说：员工不是下属，是伙伴。
第53节：第五编 市场运营模式(1)
在Lannom看来，员工不是机器，不是成本，而是企业的生命线。重视员工、把员工放在第一位的企业才能从员工那里获得巨大的回报。他提出了一个新概念：purpose partners，中文可以用"同志"来表述，即志同道合的伙伴。经理人致力于更好的管理员工并非仅是赋予优厚薪酬而已，必须了解员工的困难并做出反应。高层管理者必须了解员工的工作环境和各种福利措施的优劣程度。
在众多MBA教学案例中，星巴克一直被称为用人典范而被誉为全球最佳雇主。星巴克的成功是建立在把员工当伙伴的基础上的，星巴克董事长霍华德?舒尔茨致力于创建全新的以员工为伙伴的新型企业，其管理的精髓是：关注员工的成长。
1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历史上第一个星巴克"期股"形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险，尽管"刚开始是有亏损的"。1982年，星巴克在美国上市，市值3亿美元，14年后的今天，星巴克市值已接近300亿美元。而这使得"成功与员工、顾客共享"，"与员工形成互相信任的伙伴关系，信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加"成为了舒尔茨不以赚钱为目标而赚钱的"为商之道"。
在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是关注员工的成长。中国星巴克有"自选式"的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。霍华德?舒尔茨的信念是，"在维护股东利益与社会良心责任中建立一个平衡"。
"信任"已经是当今社会的稀缺品，但舒尔茨执着地要找回它，建立它。他说，在美国，有一项令人感慨的研究结果，40年前，当产品推广经理要推广产品时，只要在电视上播放30秒钟的广告，那么90%看到广告的人都认为广告是真实的，如果有机会购买的话，90%看到广告的人会去购买；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才去购买。"推销者违背了其对员工、团队、顾客的承诺，造成了信任的遗失。"舒尔茨说。他希望星巴克的品牌让员工，让顾客重新看到"信任"，包括在中国，在世界各地，"而赚钱不是最主要的"。
华信惠悦公司在全球范围内的调查表明，员工满意度与企业的业绩之间有明显的、可以量化的互动。最新的一次调查表明：员工满意度高的公司，其业绩可比员工满意度低的公司高出200%。在这种形势下，"以人为本"的呼声此起彼伏，企业领导者应该意识到：员工不是下属，而是伙伴。管理者称员工为"合伙人"，并尊重和赞赏员工，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们的成长和发展，这样的合伙关系才能有利于企业的发展。
福列特还有一个预言。她说，如果领导与员工共享权力而非凌驾于员工之上，将会有利于发展和统一群体思想。基于服从主义的对权威的粗暴使用对员工有害无益，不可能成为有效的动机管理的基础。她认为，配合和协作会比等级控制给员工和企业都带来更大的好处。我们期待着福列特这一预言早一天实现。
★哈佛商业评论：
现在，以人为本成了各企业纷纷追逐的信条。以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念，以人为本的直接解释是以人为"根本"。严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全的人力资源管理机制才能真正做到以人为本。"以人为本"的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本的管理的基本原则是：(1)重视人的需要；(2)激励员工为主；(3)培养员工；(4)组织设计以人为中心。
第五编市场运营模式
44.华为：小客户也是上帝
一个不起眼的细节和一个不起眼的角色很容易决定在一个项目中华为的去留。
第54节：第五编 市场运营模式(2)
---任正非
管理学有个著名的80:20法则，80%的利润来源于20%的核心客户，而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润，这是一个已被证明的事实。在许多企业中，管理者对这种认识产生了误区:虽然他们对外都宣扬对客户一视同仁，但在实际操作中，他们认为，公司的大客户才是根本，只要管好了大客户，利用大客户的品牌传播效应，自然会有许许多多的小客户聚集旗下。大客户是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。在客户管理的过程中，大客户得到了重点的关注，而小客户通常处于自发管理或被动管理的状态。其实，盲目抛弃小客户是客户管理的大忌。在做出客户取舍前，研究小客户的潜力，或者说潜在价值是很有必要的，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一粒"芝麻"，实际上则是丢了一个"西瓜"。
坚持"普遍客户"原则，是华为奉客户关系为至上的具体体现。华为总裁任正非架子很大，这是很多官员、企业家、专家、记者在碰了无数钉子之后得出的结论。一次，中关村某知名企业家托人捎话给任正非，希望能拜访一下，任正非撂下一句"败军之将，不见！"拂袖而去。还有一次，某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为公司总部，站在任正非的办公室门外等候，希望能见任正非一面。负责引见的华为某高层反复劝说，甚至恳请任正非，去简单应酬一下，但任正非就是不为所动，该名老干部在门外等了一上午，无奈地走了。
不但是京官，就是深圳地方官员想见任正非一面也极度困难---即使是给华为公司颁发规格很高的奖项。但是，有一个群体则很容易见到任正非，那就是华为的客户。
2004年4月22日，华为与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会，在文莱最豪华的酒店举行。这次研讨会是华为承建的文莱NGN（下一代网络）的开通仪式。这是全球最大规模的商用NGN网络之一，用户数达12万。华为请来了全球40多个运营商，一起讨论文莱NGN的商用部署及市场发展。这天一大早，西装革履的任正非就站在了会议大厅门口，手握一大叠名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自向每一名客户派发自己的名片。面带微笑、毕恭毕敬的任正非说："我是华为的，我姓任。"一些初次与华为打交道的客户看到名片上的姓名及头衔，无不一脸惊愕。"我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。"任正非说。
在任正非的观念里：客户不分大小、职务不分高低，全面攻克。任正非希望华为"每层每级都贴近客户"，他要求地区经营部与客户搞好关系，分担客户的忧愁，尽可能争取所有客户的投票。普遍客户关系理念是任正非在分析国外电信巨头和国内小公司的特点后提出的。国外公司在技术、资金、规模上有优势，但由于对中国国内情况不熟悉，在国内的分支机构少，分支机构一般设立在省级城市，难以做到贴近所有客户，一般都是采取重点客户策略。而一些没有雄厚实力的国内小公司，很难有长线的、普遍的投资，只能是哪里有订单就到哪里去，谁掌握着决定权，就去找谁，集中力量公关。看到国外电信巨头和国内小公司的弱点后，任正非果断提出：普遍客户关系理念是我们差异化的竞争优势。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》一文中对普遍客户关系的强调非常质朴："我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。"
咨询专家阙东岳认为：拥有优质的客户资产，在客户群中拥有较高的知名度、美誉度及忠诚度，无疑是每个营销经理梦寐以求的事情。然而，在合理的客户资产构成中，在抓好大客户销售促进及关系维护的同时，善待小客户，对促进客户资产质量及结构优化是至关重要的：（1）优质小客户是企业潜在的重要利润来源；（2）优质小客户降低了企业的经营风险；（3）小客户是品牌传播的另一重要途径；（4）流失客户的开发往往要付出更大的代价。
★哈佛商业评论：
企业应认识到客户管理不能再"一把抓"，而是应该"分开抓"。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并且有着实实在在的现实意义。
第55节：第五编 市场运营模式(3)
许多销售人员都有这样一种经历，对流失客户的重新开发往往要比开发新客户付出更多的努力和代价。而障碍却并不在于产品的质量或者价格，而在于客户曾经被伤害的心理---心中的伤是很难被抚平的。企业在抓住核心客户的同时，如何善待小客户呢？
1.制定科学合理的客户评定办法，挑选优质小客户。
客户评定的目的，并不是对大小客户区别对待，而是剥离出客户资产中的不良部分，保留优质资产。客户评定的内容主要有:销售情况、付款信誉、销售价格、经营状况、客户背景、行业地位，等等。根据行业的不同，各因素的权重也相应不同。一般来说，客户背景、行业地位等仅供参考。
2.给予小客户充分的尊重，培养其忠诚度。
小客户因其本身采购量比较小，没有大客户那种财大气粗的"气势"，因此，其渴望被尊重的愿望就更加强烈。对待小客户，一定要以一种发展的眼光看待，虽然在价格、付款期方面仍与大客户有所区别，但是，在心理上一定不要带给他们一种歧视的感觉。比如，在小客户接待、定期走访、服务、快速反应等方面，一视同仁是很重要的。
与客户，尤其是众多的不确定的小客户结成战略伙伴关系，利益共享，风险共担，同舟共济，在日趋激烈的市场竞争中，对于一个企业的生存和发展，是最基本也是最重要的游戏规则。
45.海尔：心与心的零距离
卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。
---山姆?沃尔顿
在当今市场信息行销理论中，有一个全新的经营理念："顾客联结"，它是指聪明的企业靠品牌意识维系与顾客间的长远关系，并将志同道合者结合成一个密不可分的团体，从而建立品牌优势，从中取得成效。
很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的钱和物的交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但海尔总裁张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到了与用户心与心零距离的目的。
张瑞敏说："所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅指国内的用户，也包括国外的用户。"这种随用户需求变化而变化的"零距离"服务，强调"直接面对用户，以用户为核心"。
来自天津的海尔用户郭伟给张瑞敏的一封表扬信上说道："2003年1月27日深夜，我家卫生间冲便器的进水软管突然断裂。我连忙去关总阀门，由于质量太差，水还是流个不停；慌忙去找物业管理，无人理睬；邻居出主意，去卖水暖器材的商店，商店老板说民工回家过年了。我万般无奈到一楼请求关了总阀门，楼层内洗衣服的立刻就埋怨我了。这时，我突然想起了海尔，我的洗衣机、空调、热水器等都是海尔的，而且洗衣机和热水器安装时都有水暖施工，大概海尔能有这个能力吧？我找到了保修证，拨通了022-88239999电话，一位小姐安慰我说：'您别着急，我得联系一名技术全面的师傅。'我心里有了一丝希望……"
为了更加深入用户的心，海尔星级服务推出了为用户家电"过生日"的亲情化服务，即在用户购买使用海尔家电周年时(彩电、电脑每满三年，平板电视一年，其他家电每满五年，VIP用户每年一次)主动送上"生日"礼物，包括赠送家电生日贺卡、对海尔家电进行维护、保养、征询用户意见等超值的服务。
这就把随叫随到的"被动式"服务，升级为主动服务，不等用户打电话就主动登门给家电"体检"，把家电的"病情"消灭在萌芽状态。这种"主动型"的上门服务主要是通过维修站的工作人员的信息收集、电话回访、上门检修等几个环节完成的。这种独特的服务是靠着数字智能化的顾客服务信息系统做"后盾"的，系统采用了国际最新CRM客户服务信息技术，给每位海尔用户的家电产品都建立了档案，运用信息化的手段，鼠标轻轻一点，电脑里就会立即显示用户的相关资料，海尔服务人员可以根据这些记录为用户提供更为亲情化的主动服务。
海尔式的服务理念和企业哲学正逐渐渗透到我们的生活里，这既是一种"路遥知马力，日久见人心"的耐性，也是一种"以不变应万变"的胆略。正是这种胆略和"真诚到永远"的服务宗旨造就了海尔今日的辉煌。从这个意义上讲，海尔的"零距离服务"可以理解成是一种无限的概念。海尔不仅仅将服务作为一个卖点，而且将其作为一种观念来培养，作为一种品牌来缔造。
第56节：第五编 市场运营模式(4)
在某种程度上，消费者的态度决定了企业的兴衰。消费者除了购买产品，也购买了企业的服务。消费者对产品服务越满意，购买率就越高，企业就会发达，反之，企业就会衰退。如何提供让消费者满意的服务呢？
首先，客服人员要加深对企业、对工作、对客户、对自己的理解。这样才能调节自身状况配合公司的各种目标来开展工作；把为客户服务作为一项长期的、系统的、有意义的工作；面对各种各样的客户采取不同的应对。
其次，把"全面满足、不断超越客户期望"作为服务理念，把以客户为中心作为服务态度。
再次，沟通技巧。在和客户的沟通中，要把握两个原则：一个是多听少说，多倾听客户诉说，二是要学会引导。
最后，建立回访制度，加强与客户的联系。
满足客户的需求和愿望是企业永恒追求的目标，把握趋势才能把握成功，从而把握未来。在这个日益竞争非常激烈的时代，只有把握这种趋势和方向，正确确立自己的发展战略目标，才能在竞争中立于不败之地。
★哈佛商业评论：
现代企业营销的关键在于"让公众满意，赢得公众支持"，处于复杂社会关系之中的企业，要想提高美誉度、赢得良好的口碑，必须与外界建立起水乳交融的融洽关系，尤其是与形形色色的消费者。
客户是企业最重要的资源，不是客户依靠企业，而是企业依靠客户。为客户提供优质的人性化服务是企业生存的关键。企业要明白服务的目的是协助客户达到某一目的，并且尽量使达到目的的过程愉快一些。优良的服务和劣质的服务之间的差别就在于过程，优良的服务能让人感到全程的轻松、自然、方便、快捷、愉悦。由此看来，人性化的服务是从客户的角度考虑并设计的，这是一种自然舒适的享受。
"人性化的客户服务"将取代"客户服务的达标或合格"成为服务的最高目标，这是当今服务行业的一种必然趋势。人性化的服务体现为一种主动，它远远有别于救火式的服务，它也不同于现在的"以备客户所需"的服务，而是一种"已备客户所需"的服务。它就像微软的软件广告说的一样，"所见即所得、所想即所得"。
46.IBM：向顾客学习
现代企业的命运在客户手中，客户是企业利润的最终决定者。
---世界著名经济战略研究专家詹姆斯?穆尔
向顾客学习的核心要素是通过了解客户的情况，满足客户的现有需求、创造客户新的需求并发掘新的商业机遇。在现代市场经济中，获得商业机遇的关键在于充分了解客户的需求或需求动向。
2006年，IBM在全球进行了一次全新形式的协作创新：Innovation Jam。它邀请来自160个国家和地区的IBM员工（其中包括各个领域的领导人，他们的职业范围从深奥的科学与技术到尖端的商业理念）及其客户、业务合作伙伴，甚至家庭成员共同参与在线的创新大讨论。这次即兴讨论的目标是超越单纯的新发现和创意点子，希望发掘新的市场商机，并创建有意义的实际解决方案。
IBM首开创新潮流，邀请客户和合作伙伴参与创新，为企业的创新提供了一种新的参考。在Innovation Jam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向做了具体说明。为了保证会议质量，IBM要求发言者要避免空谈，不要偏离目标，用事实说话。这些安排为IBM创新会议的有效性提供了保证。
考虑到参与者的多样性，IBM为参与讨论者准备了所讨论的关键知识领域的最新技术简介，包括起支持作用的技术和能力，实际的市场状况、挑战和机遇，以及创新本身的各个方面。这些资料可以帮助参与创新者有的放矢，激励他们思考。"重赏之下必有勇夫"，在这次活动中，IBM投入1亿美元的资金建立开发基金，用于发展和实现那些在讨论过程中涌现出的最佳想法，这一举措大大加大了激励强度，促进了参与者创新的积极性。
IBM举办这次活动的主旨是取百家之长，向顾客学习。对于企业来说，向顾客学习的关键在于顾客信息的有效筛选，切忌盲目听从客户意见，同时，企业在成长的过程中要注意始终保持对顾客信息的灵敏度。20世纪90年代，吴士宏在IBM负责客户服务方面的工作，有一次，接到客户的批评信，中远公司批评IBM售后服务很糟糕，吴士宏的应对很得体，她没有追究这次事件谁应承担主要责任，而是虚心向客户学习，细心听取他们的意见，并积极采取解决措施，以至于后来中远业务决策会都请吴士宏列席发表意见，中远由此成为IBM的忠实客户。
第57节：第五编 市场运营模式(5)
"向顾客学习"是了解客户信息、把握商业机遇的最直接、最有效的工具，它包括三个部分，其中售前和售后学习是其中最重要的部分：
销售前学习：主要包括走访客户、直接向客户请教、撰写商业计划书、收集客户调查问卷、吸取客户建议等。
销售中学习：主要指在销售中及时收集顾客反馈意见。
销售后学习：这种学习的体现形式是多变的，其中顾客抱怨是销售人员直接向客户请教的最佳时机之一，顾客抱怨处理得当，不但能够消除客户的抱怨、解决客户的问题，而且可能带来新的商机。
真理是相通的，Netscape发现了Intranet市场就是向顾客学习的结果。一个偶然的机会，Netscape发现瑞士的一家大银行将Netscape的浏览器和服务器技术用于它的内容合作网络，从而使雇员通过使用In?鄄ternet交流备忘录能很方便的分享信息。Netscape迅速认定Intranet是一个新机遇，并将Intranet的理念拓展，创建了Extranet。
哈佛大学的调查表明，上市新产品中，有57％是直接由消费者(或用户)创造的；美国斯隆管理学院在调查中发现，成功的民用新产品，60%～80％是来自用户的建议，或采用用户使用后的改革。日本丰田公司主张花钱买构想，有一统计数据，它们支付3.8亿日元，得到38万多件的设想，采用其85％，从而获益达160亿日元；日本川崎一家百货公司举办"向太太们买构想"活动，吸引了5万多名太太的参与，取得了很好的经济效益。
★哈佛商业评论：
传统的创新方法，一般是首先由企业对市场进行调查，然后根据调查结果找出消费者的需求，最后根据需求设计新产品和新服务。但是这样做的结果却并不总是尽如人意，有数据表示，即使根据详细市场调查开发的新产品，仍有半数以失败收场。也正是由于这样的原因，企业越来越想吸引顾客直接参与创新。
麻省理工学院的教授、创新管理专家艾瑞克?冯?希伯尔（Eric Von Hippel）曾表示，消费者创新的热情和能力是一种重要的资源，企业和个体消费者作为产品和服务的用户，应该更多地参与到创新活动中。
"向顾客学习"未来的发展方向将是运用信息技术进行资源管理。顾客的意见中往往蕴含着充分的市场信息，商家在销售环节中，不仅要善于发现这些信息，而且要从信息中进行提取和总结，发现新的市场机遇。因此，对于企业来说，如何运用信息技术将来自一线、对市场高度敏感的销售经理和销售人员所掌握的信息进行提炼、整合是获取商业机遇的关键，只有这样才能在企业不断成长的过程中始终保持住小公司一般的灵敏反应力。
这种将对市场的敏感和高科技的信息管理完美结合起来的做法，是沃尔玛公司成功的秘诀之一，杰克?韦尔奇将这种理念移植到GE公司，也取得了良好的效果，并称呼这种做法为"快速市场信息"。在未来的商业运作中，竞争的成败将更多取决于信息获取是否充分、及时。"向顾客学习"这一工具，作为获取信息的一种手段，必将受到越来越多的重视。
47.宝洁：让消费者为我营销
市场营销是企业的基础，不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果，亦即从顾客的观点来看，市场营销就是整个企业。
---彼得?德鲁克
良好的口碑不仅仅是企业的一种荣耀，也是一种高效、低成本的营销手段，口碑营销使得顾客来代替企业营销、分销，甚至促销企业的产品。号称零号媒介的口碑营销传播，被现代营销人视为具有病毒特色的营销模式。口碑巨大的可信性、促销力，已经使企业坚信"信息传播，口碑第一"，"好口碑才是效力最好的广告形式"。特别对于那些营销资源有限的中小企业或弱势品牌，口碑营销更是市场制胜的有力法宝。
"最成功的营销是润物细无声式的，不为人察觉"，宝洁旗下Tremor公司称他们用新方旧法调和，再配以大量秘制调料，揭开了口碑营销的秘密，呈现了最为成功的营销模式。Tremor公司是如何揭开口碑妙方秘密的？一开始，Tremor筛选出25万名青少年志愿者，构成庞大网络，与同龄人接触最新的产品和理念。效果是显著的，这些志愿者能够和周围的朋友们分享了他们的新体验，并得到了高度的认可。后来，Tremor开始瞄准另一个目标市场---妈妈们来施展逐渐成长起来的口碑营销，效果更加突出。Tremor的客户数量快速增加，从2001年起，Tremor开始为母公司和其他公司的产品打造广告宣传活动。发展到现在，Tremor已为包括梦工厂在内的电影制作公司、可口可乐和丰田等品牌公司制作了口碑营销计划。Tremor的口碑营销秘方屡试屡爽。
第58节：第五编 市场运营模式(6)
Tremor公司称这种营销科学为"旧法新用"，即通过以技术为后盾的研究加上创新方法来打造客户关系。Tremor的首席执行官史蒂夫?诺克斯说，"在Tremor成立的头几年，我们全力去了解口碑在市场上如何发挥作用"，而且工作还不止于此，"口碑营销是一门动态科学而非静态科学。"
为了促进群众推销员的形成，赢得良好的口碑宣传效果，宝洁会定期组织活动。2002年12月6日，宝洁（中国）公司护舒宝品牌主办的"第一届护舒宝妇女卫生与健康专家座谈会暨护舒宝与自信同行女性健康教育计划"在广州正式启动，这项活动长达一年，涵盖全国10多个省市。活动以培训为主，涵盖12~49岁的女性消费者、媒体、专业人士，其中还包括众多关爱女性的男士们。活动的形式颇为丰富多彩，有专为青春期少女设计的"女孩日"，通过好看好玩的活动寓教于乐；有专为上班族开设的减压课程，通过一些放松自我的游戏等休闲活动宣称女性生活更加轻松自在；还有为女性消费者和关爱女性的男士量身定做的现代情景剧表演，等等。随着活动的开展，护舒宝品牌作为妇女护理用品专家的宗旨在群众心目中广为传播，护舒宝产品销量的大幅度增长成了必然。
有些持怀疑态度的人说，口碑营销绝不可能是科学，硬把口碑同营销扯上关系太牵强。有些批评者认为，大肆夸大口碑营销的作用，妄想产生消费者自发宣传品牌的效果，只可能让营销人面对更大的挑战，因为公众会变得更多疑、更轻视广告宣传。但是宝洁这家全球最大的广告客户，不仅打造了一个口碑营销项目，而且专门成立了一个公司来推动口碑营销，其声势绝对能够淹没怀疑者们的声音。
目前，除了宝洁以外，还有许多公司越来越注意到口碑营销的重要性，口碑营销协会于2004年成立，拥有会员150家。Sprint通讯公司的电子商务总监大卫?迪克凯说："我们没有宝洁走得那么远。我们还不确定口碑营销会朝哪个方向发展。但是我们先要充分了解这个领域，如果它繁荣发展下去，我们就可以随时加以利用。"
系统地讲，口碑营销有三点好处：（1）易于建立信赖的人际关系。销售的本质就是信赖的建立。新客户先是基于对老客户的信赖，进而对你所销售的商品建立信赖。这就省去需要建立信赖的成本。（2）易于取得优质的准客户。口碑宣传本身就有个筛选的过程，有道是物与类聚、人与群分，这样客户成交的几率比其他管道要来得高。（3）降低交易的成本。市场经济是信用经济或者说是信赖经济，经济学家研究表明：在交易过程中相互间的信赖可以节约交易成本。交易成本的节省无疑提高了商品价格的市场竞争力。
★哈佛商业评论：
生活中我们不难发现，面对每天各类广告的狂轰滥炸，消费者已经麻木，甚至感到厌烦，加之许多广告传递虚假信息，或者夸大信息误导消费者，伤害了消费者对广告的信任，降低了广告在消费者心目中的地位。而口碑传播对产品信息的可信度和说服力上有着不可忽视的作用。因为口碑的魔力，同类产品，分别是广告宣传和朋友推荐的品牌，消费者容易对朋友推荐的产品产生认知度、信任度，会主动选择和接受它。如果企业在营销产品的过程中巧妙地利用口碑的作用，必定会达到很多常规广告所不能达到的效果，降低市场运营费用。
"广告 口碑"组合使用，有着方式准确、说服力强以及杀伤力强的优点，企业可以通过广告来传播产品信息，让更多人了解产品；采取口碑推荐来激励早期采用者向他人推荐产品，促进购买。另外，口碑推荐与意见领袖两者有机组合往往能相得益彰，发挥整体大于部分之和的效应。最后，随着满意顾客的增多，会出现更多的"信息播种机"、"意见领袖"，企业赢得良好的口碑，长远利益也就得到保证，无形中成本得到了大大地降低。
当然，只有口碑是不够的，企业还必须具备品质基础。企业要真诚为客户服务，服务的人情味越浓，给客户的诚挚感觉就越好。即使你的销售额一时不会有所增加，也一定要确信每一次的联络都会给客户带来利益，同时也会给自己带来利益。
48.蒙牛：培训自己的消费者
凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。
---佩罗集团前董事局主席罗斯?佩罗
从传统营销的观念来讲，营销就是产品、价格、通路、促销，营销的中心是以"企业"为"中心"的，整个西方的营销理论体系基本上都构筑在这个基础上，可以说，到今天这种局面都几乎没有改变过。在巨大旧有的"思维惯性"下，传统营销观念已经或根本解决不了今天的市场营销中出现的种种困惑，企业要想在营销上有所突破，必须彻底打碎过去的坛坛罐罐，改变旧有的思维。
第59节：第五编 市场运营模式(7)
蒙牛基于我国乳品行业发展的这一现状，提出了培训消费者这一理念，不过，蒙牛的消费者教育目标更为长远，它并不只是为了自身的发展，而是为了中国整个乳制品行业的发展。
蒙牛认识到中国人目前对牛奶和乳制品的认识非常匮乏，摄入的牛奶和乳制品也非常少，而出现这种情况的原因有生活水平的问题，但主要是习惯、观念问题。而习惯和观念的改变需要正确地引导和教育。所以，蒙牛要让消费者认识到牛奶和乳制品的真正价值。
消费者培训是一项长期的努力，它的培训内容一般包括以下几个方面：
一是向消费者培训产品或服务的用途；
二是向消费者培训购买的方式；
三是向消费者培训如何提出最高需求申请。
蒙牛培训消费者的途径分为以下四种：
利用广告来培训消费者。蒙牛把广告作为培训消费者的一个重要载体。而利用广告培训消费者要求广告具有新闻性，出版家奥克斯认为："广告归根结底应该是新闻。若广告不是新闻，它就没有价值。"蒙牛十分注重向大众传媒输出案例，蒙牛认为，一个好的案例可以成为千百万大学老师及培训机构讲师的讲课素材，其教育消费者的作用更加广泛而深远，这比"派出一万名导购员还管用"。
利用终端培训消费者。终端是营销通路中离消费者最近的一部分，利用终端来培训消费者可以起到事半功倍的效果。
利用产品培训消费者。产品是培训消费者的一个重要载体，产品质量、产品包装、产品说明书以及放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起培训消费者的重任。为了放大市场，蒙牛人提出："提倡全民喝奶。你不一定喝蒙牛奶，只要喝奶就行。"为了引导消费者饮奶，蒙牛在奶箱里赠送草原歌碟，歌碟中包括几分钟的牛奶生产线及牛奶知识的介绍。当然，提倡全民喝奶对消费者是有利的，而这个观点对蒙牛更加有利，最终达到了双赢的效果。
利用员工培训消费者。利用员工培训消费者的方法是最直接的，也是最有效的。因此，蒙牛首先要培训好员工和经销商，让其成为培训消费者的宣传员和讲师。从对外交往的角度看，企业员工既是企业的"侦察兵"---将外界情报搜集到企业，又是企业的"宣传员"---将企业信息传达给外界。从培训的顺序来讲，培训员工、培训经销商、培训消费者是波浪推进的层递关系。
虽然蒙牛以一家之力培训消费者的方式不会马上收到立竿见影的效果，但是这种潜移默化的宣传方式会逐渐使中国的消费者改变过去的消费习惯，对中国乳制品行业发展的影响是十分深远的，事实上，中国喝牛奶的人是越来越多了。
"要想让顾客接受你的产品，首先培训你的顾客。"这是营销领域的一句至理名言。培育一个新的市场往往需要改变消费者的观念和习惯，而这些正是要靠教育来完成。"培训你的顾客"是营销的最高境界，没有需求，它可以创造出需求。所谓培训消费者意味着要教授消费者为什么买你的商品、以何种方式来购买你的产品。在传统营销的观念下，消费者是营销的末端；不过，从营销发展历史周期的轮回看，21世纪作为营销末端的消费者将成为营销的始端。
培训消费者也叫做消费者教育，就其广义来说，就像在鱼池里养鱼，不能竭泽而渔，做一锤子买卖，而是开挖鱼池将消费者引导到稳定的消费序列中来做长期买卖。它一方面使消费行为理性化，帮助消费者掌握使用产品、鉴别产品的各种技能；另一方面推动消费观念的更新。对消费者的培训要贯穿于消费者购买前的指导及购买后的售后服务之中。
事实说明，凡热心消费者培训的厂家，都可获得消费者更多的信赖和支持，而且可以获得消费者的再教育，汲取意见，改进商品，促进销售。如生产化妆品的克莱罗公司设立许多永久性的美容训练中心，坚持消费者教育运动。他们免费辅导美容院的工作人员使用各种新化妆品，聘用200名专业美容师深入学校、工厂、美容院、商店、展览会，传授和示范化妆品的使用方法，这些免费的指导教育，使克莱罗的产品在激烈竞争中不断吸引众多的顾客。
★哈佛商业评论：
成功的企业产品要成为培训消费者的载体，成功的营销活动要通过对消费者的培训来引导消费者的购买行为。世界整合营销传播之父唐?E.舒尔茨博士说过这样的两句话：旧有的传统营销观念是"请消费者注意！"而整合营销传播则是"请注意消费者！"企业的产品最终要让消费者心甘情愿地买走，而不能强迫，企业当然要关注消费者，企业当然要"注意消费者"！
第60节：第五编 市场运营模式(8)
培训消费者，目的其实就是引导消费者的消费倾向。因为，消费者首先是人，在人的本性中有一个自然属性和本能就是懒惰，懒惰最显著的表现形式就是"不轻易改变习惯"。因为习惯的改变是一个痛苦的过程，而人的习惯是可以被引导并且被培养的。通过对消费者的培训，可以引导并改变消费者的消费倾向，从而使市场中产品受欢迎的程度大大提升。
有人说过这么一句话："没有疲软的市场，只有疲软的企业。"要敢于创造市场，要善于创造市场，这已成为优秀企业家的共识；从"追逐市场"到"创造市场"也是一个企业走向成熟的必由之路。21世纪营销的再辉煌将不再是研究企业的习惯，而是研究消费者的习惯。所以，研究消费者，从消费者的角度出发，从而培训消费者购买企业的产品来消费的习惯就成为了营销新时尚。
49.马狮：不可遗忘的关系营销
永远没有敌人，也没有对手，只有朋友。动不动就找对手的人智商不高。我75％的效益都是从谈判桌上谈出来的。
---太平洋建设集团董事局主席严介和
关系营销是自20世纪70年代起，由北欧的一些学者提出并发展起来的，以建立、维护、促进、改善、调整"关系"为核心，是对传统的营销观念进行革新的理论。20世纪80年代以来，关系营销得到了更大的发展，在企业界得到了较为广泛的应用，在理论上也得到了更为深入的探讨，影响越来越大，并被关系营销理论的创始者克里斯丁?格朗鲁斯教授誉为"九十年代及未来的营销理论"。
关系营销，又称为顾问式营销，指企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与顾客和其他伙伴之间的关系，以实现参与各方的目标，从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，正确处理企业与这些组织及个人的关系是企业营销的核心，是企业经营成败的关键。关系营销从根本上改变了传统营销将交易视作营销活动关键和终结的狭隘认识。
英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团马狮百货是关系营销的典范，《今日管理》(Management Today)的总编罗伯特?海勒曾评论说："从没有企业能像马狮百货那样，令顾客供应商及竞争对手都心悦诚服。"
马狮的全面关系营销战略表现为与顾客、供应商、员工建立起的良好而稳定的关系。
对顾客，马狮围绕"满足顾客真正需要"建立起了企业与顾客的稳固关系。20世纪30年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是"零售服务"，而是一些他们有能力购买且品质优越的货品，于是马狮把其宗旨定为"为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品"。
马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了"物有所值"甚至是"物超所值"的货品而感到满意。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的逆向定价方法。为此，马狮把大量的资金投入货品的技术设计和开发，建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。然后，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。
对供应商，马狮建立起了一种"同谋共事"的关系，这种关系远远超过了合作关系。马狮集团坚定地认为要想更好地为顾客服务，大量生产必须与大量销售有机地结合起来。检验马狮与供应商之间关系的标准是看他们共同定下的"令顾客满意"的目标到底实现了多少。为了达到这个目标，多年来，马狮集团要参与供应商的设计与生产活动，而供应商也参与马狮的销售活动，因此，马狮集团被人称为是"没有工厂的制造商"，而马狮集团的供应商则被称为"没有店铺的零售商"。
马狮以"真心关怀"为内容建立企业与员工的良好关系。马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。马狮的一位高级负责人曾说："我们关心我们的员工，不只是提供福利而已。"这句话概括了马狮为员工提供福利所持的信念的精髓：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。马狮内企业与员工的关系通过各级经理、人事经理和高级管理人员真心实意的关怀而得到体现。
关系营销相比于传统的市场营销组合有较大区别，主要表现在：（1）传统营销的核心是交易，企业通过诱使对方发生交易并从中获利；而关系营销的核心是关系，企业通过建立双方良好的互惠合作关系从中获利。（2）传统营销的视野局限于目标市场上；而关系营销所涉及的范围则包括顾客、供应商、分销商、竞争对手、银行、政府及内部员工等。（3）传统营销关心如何生产，如何获得顾客；而关系营销强调充分利用现有资源，强调保持现有顾客，因而其运行围绕"关系"展开，以求得关系各方面的协调发展。
第61节：第五编 市场运营模式(9)
一个企业或者一个企业家，不可能是完全独立的存在，他会和各方面发生错综复杂的关系，能够合理有效地利用这种关系，才能轻巧地走上成功之路。善于把握时机，善于借助他人，善于利用各种资源和渠道，才能成功。向外部世界敞开你的胸怀，要能"站在巨人肩膀上前进"，这才是"脱颖而出"的真谛。
★哈佛商业评论：
企业应在主动沟通、互惠互利、承诺信任的关系营销原则的指导下，利用亲缘关系、地缘关系、业缘关系、文化习惯关系、偶发性关系等关系与顾客、分销商及其他组织和个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的。
家族关系可以成为一个人事业中的重要资产。在有"定位之父"之称的艾?里斯和杰克?特劳特所著的《赛马---营销大师教你如何推销自己》一书中，我们可以看到这样的文字：美国有1500万家企业，其中的将近90％为家族控制或者家族介入很深。个人独资和合伙企业占了美国企业界总收入的18％。无论你怎样划分，家族都占了企业界的一个很大比重。当然，这种便利条件不是人人都有的，如果有的话，却白白浪费，那是愚者的选择。
关系营销的实施准则如下：（1）共存共荣，双方获利。（2）互相尊重，和谐一致，富有人情味。（3）诚恳守信，坦诚相待。（4）目标明确，合作关系建立前有明确目标。（5）长期合作，不基于短期优势，而是基于长期机会。（6）了解对方，深入了解对方的文化背景。（7）最佳合作，双方为最佳合作状态而努力。（8）经常沟通，及时解决问题，消除误会。（9）共同决策，不强加于人，双方自愿。（10）关系长期延续。
特劳特指出：成功根本不是从你自身中产生出来的结果，成功是别人给予你的某种东西。失败者从他们自身内部寻找成功的关键因素，而成功者指望他人促使他们取得成功。关系营销模式，是企业家都应该掌握的模式。只有懂得利用各种关系的人，才最易攀上成功的顶峰。
50.联想：全面的客户体验
从组织和心理角度看，只要营销还仅是独立的或孤立的市场营销或销售部门的职责，取得营销成功就很难。
---克里斯丁?格朗鲁斯教授
自从《哈佛商业评论》提出"体验式经济时代"已经来临，首先提出"体验"概念的美国作者派恩和吉尔摩宣称"我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济已经逐渐成为继服务经济之后的又一个经济发展阶段"，力行体验经济的企业有很多，联想可谓是其中的佼佼者。
全面的客户体验，是整个新联想集团的精神，当然也就是联想集团副总裁、商用台式事业部总经理陈绍鹏主抓商用台式PC的出发点和归宿。表面上看，这种提法并无新鲜之处，客户体验、客户导向、以客户为诉求等说法似乎是IT行业由来已久而且是永远的主题，但真正的落实却是需要狠下工夫的。
据介绍，联想对于全面客户体验的领悟可谓经历了一场痛苦的蝉蜕。从1999年底开始倡导，到2000年一整年的深入体会与变革，再到2001年，联想才算是已经真正地理清思路并完全做好战备。如今联想的全面客户体验真的是有了一个天翻地覆的变化，体现在从产品的定义到开发，再到测试的整个流程。
在定义阶段，传统的做法近似闭门造车：先委托一些机构做市场调研，而后是产品人员根据调研所得及对技术的领悟以及与市场部门的零星沟通，得到一些泛泛的概念去设计产品。实施"全面客户体验"后，联想的产品经理每月将拿出七天的时间在客户那儿呆着，认真地体验客户的购买需求，比如：他们怎么与厂商联络？怎么获得相关信息？怎么与代理商打交道？怎么开箱验机？哪些是其本质需求，哪些又是次要需求？机器装上之后，怎么与原有系统配合？在实际使用中，客户的感觉又怎么样？等等。有了这种深度的客户体验之后，产品经理再返回来定义产品。有了对用户的实地感受，研发人员会在研发阶段对特别细微的地方加以关注：哪个地方平滑一点比较好？哪个地方字体要大一点才便于用户阅读？哪个地方要小一点才能节省空间？等等。"以前，我们对电脑就关心主板、内存、硬盘，不考虑用户的连接、扩展等细微之处，而现在做出来的产品会让用户在使用中感觉喜欢和愉悦。"陈绍鹏如是说。
另外，联想在测试环节也坚持以客户为导向，突出客户体验，在产品发布之前，联想会将样品拿到客户那里去测试，等客户满意之后，才拿去发布。
谈到对PC客户的服务，人们自然地想到诸如保修三年、免费上门、多少个服务网点及部件如何处理等。联想讲求的服务层面已经提升，其特点是专业化和个性化。
第62节：第五编 市场运营模式(10)
首先是专业咨询。联想的专家会去问客户，你迫切需要解决哪些业务问题？你需要获取什么样的价值？而后，联想会提出切合客户需求的产品与网络架构。据介绍，联想不仅有满足客户的软硬件产品，而且还有专业的咨询队伍帮客户解决问题。近年来，这支队伍建设了联想自己的企业信息化系统，从几台机器开始，到小网络、大网络、跨国的、全球的网络的搭建，从简单的办公到ERP，到CRM、SCM，这么复杂的建设经历与经验，对中国绝大部分的企业及行业的应用都可资借鉴。
第二个方向是按需定制。一般来讲，商业客户都有自己的需求,他非常希望厂商能根据其需求对产品进行局部的修改和定制。陈绍鹏认为，这是未来非常鲜明的需求趋势，而且将成为商用PC市场的一个主流。而实际证明也是如此。据介绍，2000年下半年以来，按需定制的需求上升得非常之快，其比例已经上升到联想商用台式PC销售量的40％左右。
早在1996年11月，英特尔公司总裁葛洛夫就曾超前地指出："我们的产业不仅是制造与销售个人电脑，更重要的是传送信息和形象生动的交互式体验。""体验"这个词，正在陆续进入康柏、惠普、联想等一流企业的核心战略之中。康柏中国总裁曾明确指出，信息技术的发展方向正从主机时代、客户机/服务器时代向"普及信息时代"推进。普及信息时代的核心是"一切围绕客户体验"。惠普Open View事业部副总裁兼总经理Patty Azzarello说："IT经理现在能够以较少的资源提供最佳的客户体验。"
一切围绕客户的观念在美国IBM公司得到了很好的体现。任IBM公司市场营销副总裁15年的柏卡?罗杰斯写过一本《IBM方式》的书，书中有这样一段话："在国际商用机器公司(IBM)，每个员工都在推销！……当你走进纽约国际商用机器公司大厦，或世界各地的办事处时，你都会有这种印象，每个员工都受过训练，经常想到'顾客第一'。"
市场营销观念的核心是通过满足顾客的需求，而获取企业利润的最大化。但如果认为市场营销仅仅是营销部门及其人员的事情，与企业的产品开发、生产、供应、财务、人事等其他部门和人员无关，是搞不好营销的。市场需求是多方面的，包括产品质量、品种、性能、样式、包装、销售渠道、价格、促销方式、售前服务、售后服务和各种承诺保证，等等，这就要求市场营销活动始于产品开发、制造、销售和售后服务的全过程，这就需要企业必须树立全面的市场营销观念，一切围绕着客户。
★哈佛商业评论：
周盛厚教授在《企业将步入全营销时代》一文中指出：全营销的一个显著特点在于一个"全"字，具体包括六个方面，即营销产品全满意、营销活动全参与、营销职能全组织、营销服务全时空、营销谋略全方位、营销关系全发展。
为了做到一切围绕客户，企业需要树立正确的市场营销观念，服从市场营销，服务于市场营销，做到市场营销的概念和策略广泛渗透到各部门，即从董事会到工厂的生产线；广泛深入人心，即从经营者到一般从业人员。换言之，全面营销也就是全公司营销，全体员工营销。
市场营销的全员性是指要把营销职能渗透到企业的各个职能部门的工作之中，使他们真正认识到本部门与营销的关系，使他们的工作都以市场为出发点。也就是说，从经理到一般职工都树立起营销观念，并把自己当作一名营销人员，而不是把自己置于营销活动之外。
公司应以市场(顾客)为导向，根据市场营销的需要来确定企业的职能部门及其人员配置，分配经营资源，决定企业总体发展方向。实行职能重点转移，制造商要由"销售已经开发、生产的产品，转向开发、生产好卖的产品"；流通业者要由原来"销售已采购的产品转变为采购畅销的产品"。
哈佛大学在1991年的研究报告中指出，回头客可为公司带来25％~85％的利润。然而，售后服务所花费的精力要比售前服务和售中服务大得多。美国一公司总裁曾这样说过："要在经营上获得成功，你需要的一切就是顾客……找出你对顾客做得对的是什么，是否已达到预计的程度，或做得更多。"从某种意义上说，没有服务，就没有营销。营销服务已成为左右营销绩效的决定性因素。一切围绕客户的营销服务，要在植根于"顾客至上"观念的基础上，做到全时间与全空间的服务。
51.新飞：绿色消费下的绿色营销
有效性是一种手段，它可以使能力和知识资源产生更多、更好的成果。
---彼得?德鲁克
"绿色需求"是现代人类最基本的需求，并转化为绿色消费行为，以"绿色、自然、和谐、健康"为主题，积极主动地引导和创造有益于人类身心健康的生活环境，它不仅是一种消费行为，更是一种理念与哲学。绿色消费已经成为衡量生活质量的一个重要指标，并与经济程度成正比，可以不夸张地说，绿色消费将是21世纪以至更长远的未来的消费主流。
第63节：第五编 市场运营模式(11)
绿色需求与绿色消费产生了巨大的绿色市场，从而推动了绿色营销的发展。绿色营销又叫做环境营销，是现代市场营销发展的一个重要方面，是指企业以环境保护观念作为其经营哲学思想，以绿色文化为其价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足消费者绿色消费需求的营销策略。
"新飞广告做得好，不如新飞冰箱好"---一句家喻户晓的广告语界定了新飞长达十数年的白色家电时代。据2001年6月市场部的一次家电业调查显示：新飞在冰箱市场的无提示提及率高达33.3%，位居三甲，但与此同时，我国的冰箱年产能已经超过2500万台，而市场的年需求量不过1000万台，供需差异带来的竞争压力，也让重塑品牌成为新飞提高品牌忠诚度、争夺家电市场这块蛋糕的当务之急。
在品牌开道的21世纪，新飞白色家电时代沉寂的品牌现状显然已不合时宜。新飞深刻认识到了这一点，于是1996年新飞在国内首次大规模推广绿色无氟冰箱，冰箱销量从80万台激增到120多万台，利润达到3个多亿。跻身国内三大冰箱品牌，产品知名度与美誉度同步提高。绿色环保帮助新飞单一产品的品牌建设取得了极大成功，成为消费者对新飞的主要联想之一，更成为新飞品牌重塑过程中不可放弃的品牌积累。
2004年，在北京举行的首届中国市场产品质量用户满意度调查第二阶段新闻发布会上，"新飞"展示柜荣获"绿色环保第一品牌"称号。这是继河南名牌产品新飞电器获得冰箱"品质信誉第一品牌"、冷柜"最具竞争力第一品牌"、空调"最具潜力第一品牌"之后，"新飞"展示柜获得的又一殊荣。
绿色时期的发现令新飞品牌服务组所有创作人员眼前一亮，他们认识到"绿色"正是新飞与竞争品牌之间最具区别的品牌特质。品牌服务组将"绿色"定位为新飞品牌的DNA，并围绕这一核心对品牌进行四位一体的立体构建：作为组织的品牌---绿色家电领航者；作为产品的品牌---绿色家电；作为人的品牌---绿色生活者；作为服务的品牌---绿色通道服务。于是"新飞，倡导绿色生活"作为一个全新的传播主题，引领新飞进入了充满活力的绿色品牌时代。
曾有一份全球性的调查报告显示，66％的英国消费者愿意付更高的价格购买绿色食品，80％的德国人和67％的荷兰人在购物时考虑环境问题，有77％的美国消费者愿意为绿色包装多付钱，而且这部分消费者的比例正在日益扩大。可见绿色产品备受青睐；另外，由于绿色产品在开发研制过程中用于环保的投入增加了，其成本也高于普通产品，具有较高的技术含量和环保价值，又有益于消费者的身心健康，因而价格可以定得高些。以绿色食品为例，芬兰政府允许其价格比一般食品高30％，日本则允许高出20％左右。但这种策略不能作为企业长期的定价策略，为了企业的长足发展，应在环保技术的开发研究上下功夫，不断革新技术，降低成本。可以预料谁拥有先进的环保技术和环保产品，谁就能在激烈的市场竞争中赢得胜利。
企业进行绿色营销的操作要点：注重绿色消费者需求的调查与引导；注重安全，优质，低能耗，少污染的绿色产品的开发和生产；在渠道选择、促销、服务、企业形象树立等营销全过程中都要考虑以保护生态环境为主要内容的绿色因素；提高企业家素质、转变企业家观念是企业确立绿色营销观的关键。
★哈佛商业评论：
绿色营销是在绿色消费的驱动下产生的。所谓绿色营销，就是指企业在营销过程中充分体现环境意识和社会意识，从产品的设计、生产、制造、废弃物的处理方式，直至产品消费过程中制定的有利于环境保护的市场营销组合策略。
绿色营销代表了一种以可持续发展为指导思想，照顾生态层面的新的营销思维方式与操作模式。绿色营销的内容包括：树立绿色营销观念、搜集绿色信息、制定绿色计划、研发绿色产品，进行清洁生产，包装绿色化，开发绿色促销，开辟绿色渠道，引导绿色消费等。绿色营销对于人类生存，国家、企业、个人都有非常现实的意义，可持续发展是兼顾经济与环保的协调发展之路，侧重于宏观层面，后者偏重于微观层面，两者互为支持，最终促进全社会的可持续发展。
绿色营销是传统营销的延伸及发展，就营销过程而言，二者并无差异，都包括市场营销调研、目标市场选择、制定企业战略计划及营销计划、制定市场营销组合策略等。但对二者进行深入剖析，将会发现二者研究的焦点、输入的营销信息、目标顾客的需求，以及四大市场营销策略等方面，均显现出不同的特征。
第64节：第五编 市场运营模式(12)
52.可口可乐：渠道通，事事通
现在所有的市场无非是一个弹性的渠道。
---美国未来学大师阿尔温?托夫勒
营销渠道，也称为营销网络或销售通路，有时也称为贸易渠道或分销渠道，美国著名营销学家菲利浦?科特勒博士定义营销渠道："营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织或个人。"
渠道成员的活动在营销系统中的运行形成各种营销渠道流程（flows of marketing channel）。渠道成员的主要活动包括实体转移、所有权转移、促销、谈判、资金流动、风险转移、订货以及付款等。因此，上述活动的运行就形成了相应的实体流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流以及付款流，等等。流程是否畅通无阻直接决定着企业的生死存亡。
可口可乐在中国的渠道拓展实现了完美的平衡，创造了"无处不在"的神话。可口可乐公司20世纪70年代进入中国。这30多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：1979年，可口可乐重返中国时只进入高档饭店渠道；后来，玻璃瓶可口可乐输送到了街头巷尾，发展为批发集贸市场的全面流通；到现在，从学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺都可看到可口可乐的身影。可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，实现了其产品真正的无处不在。甚至，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100％，有些点并不是可口可乐产品的售点，而这些地方却主动销售可口可乐的系列产品！
可口可乐是如何做到的呢？
可口可乐认为，能体现企业市场定位的渠道才是好渠道。如果渠道不适合企业的产品定位与市场定位，开发的新渠道不能给企业带来利益，反而会给品牌带来负面影响。这就要求企业抛弃"有奶便是娘"，"只找大的，不找对的"等错误的渠道理念。
在可口可乐，新渠道建设紧扣着目标消费者。为打开玻璃瓶装可口可乐市场，可口可乐公司在渠道建设上大动了一番脑筋。可口可乐分析出玻璃瓶装的主要消费人群具有明显的特征：这些消费群体主要聚集在一些成熟的"老"社区，他们更多地在这些"老"社区里进行消费，而这些"老"社区中的居民有一个最大的特点就是通过报纸来了解外界信息。针对这些情况，可口可乐公司通过与《北京青年报》的"小红帽"配送体系建立合作关系，开发了一条独特的销售渠道。一方面借助报纸的配送体系，能建立消费者与企业产品的沟通和情感的交流；另一方面，可口可乐公司用较少的成本就开发了一条新的高含金量的渠道。
可口可乐酷儿产品上市，承载着"可口可乐公司---全方位饮料公司"头一炮的空前绝后的使命。由于是与可口可乐公司以前产品不同的消费者群体---5~12岁的孩子，所以，新渠道建设遇到了新问题：小学学校是不能有商业行为的！
可口可乐市场人员轻松解决了这个难题。可口可乐公司没有在校内做文章，而是从校外着手，将小学学校周围几百米都划作"渠道圈"，即"终端圈"，整个学校的学生，也就是酷儿的目标消费群体都被囊括进了"渠道圈"，这就打破了学校不能进行商品推广与销售的封锁，成就了一条必须要开发的新渠道。可口可乐公司在这方圆几百米的"渠道圈"内，可以自由开展一切针对性的营销推广与销售。
按照营销权威科特勒的说法，渠道的功能主要包括：（1）信息：收集和传递有关营销环境的参与者的市场调查和情报信息。（2）产品：开发和传播有说服力的产品宣传材料。（3）交际：找到预期的购买者并与他们对话。（4）配货：定型和完善供应品，使之符合消费者的需要，包括制造、分类、组装和包装。（5）谈判：达成有关供应品的价格等等条款，以便转移所有权。
另外，渠道还要承担物流、理财等等功能。显然，如果完全由企业来行使这些职能，必然会消耗企业的资源，导致产品成本上升，价格上涨。另一方面，如果把其中一部分功能转移给中间商来行使，可以充分利用分销商的资源，降低成本和价格，达到企业、分销商和消费者都满意的结果。
中国惠普企业客户关系公共事业集团商用市场部总监余卫东说："渠道是HP不可或缺的重要资源，一直以来，HP在中小企业市场上的成绩都是与渠道充分合作完成的。"IBM公司eServiceX系列服务器中国区副总经理孙丹说："目前IBM95%的业务都是通过渠道伙伴完成，加强渠道建设是当今的首任。"渠道最大的作用在于拥有它就拥有大量的客户资源，在供过于求的市场形势下，得渠道者得天下。
第65节：第五编 市场运营模式(13)
★哈佛商业评论：
在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的"竞争焦点"。由于各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突仍然存在，并且直接影响着产品的价格、利润和品牌，渠道冲突成了影响分销渠道效率的重要原因之一，它制约着企业的发展。另一方面，渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。企业应该如何应对渠道冲突呢？研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突---忽略或是任其自由发展。这种做法是错误的，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，把渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。
另有一种说法认为，渠道问题最好的出路是实现渠道扁平化。所谓渠道扁平化，就是通过削减渠道中的无效环节，裁减冗员，提高效率，最终建立一种层次简练、顺畅高效的渠道。渠道扁平化是应需而生的，在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大限度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。
"适合的才是最好的"，企业要在不断地实践摸索中，形成最适宜自身发展的渠道模式，以解决掉后顾之忧。
53.亚马逊：无处不在的网络营销
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