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一、高管选拔上的技术难点
在高级管理人员的选拔测评上，测什么和怎么测更有效，是两个难点。焦点往往集中在第二个问题，即如何提高测评工具的准确程度，而忽略了对第一个问题测什么的重视。传统的做法是，由人事测评专家或选拔领导小组确定需要评价什么能力要素，然后用笔试、面谈、评价中心等方法去考察这些能力要素。这一做法的问题有，在确定测什么能力品质方面，一是权威专家给出的结论有时太宏观抽象而不易操作，二是不同专家强调的侧重点有时相差太大，显得这一方法的一致性不够好，三是有时专家给出的能力要素在后期的追踪研究中证明并非区分优秀与普通干部的关键能力品质；在怎么测评更有效方面，虽然已有研究成果揭示了不同测评方法与后期业绩跟踪的相关程度（见表1），但在成本和有效性的取舍方面，还没有较好性价比的工具。
表1：各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表
而胜任能力模型的方法可以同时解决这两方面的问题。 “你可以教会一只鸭子爬上架，但最好是找来一只松鼠”是胜任能力模型的一个名言，很多企业都注重管理者培训、学习和提高，但往往是花费了大量经费和时间的管理培训，尤其是对一把手的培训，却很难使优秀领导者应有的内在品质和潜力迁移到新的领导者身上。实践表明应重视管理者培训，但选好管理者是至关重要的。问题是应当用什么标准、什么方法选拔管理者呢？传统的选择方法是看学历、学校成绩和工作经历，据此预测一个人商业成功的可能性。但实践表明，学校测验成绩在预测候选人未来学术绩效上具有很好的有效性，但在预测商业成就乃至生活中的成就则有效性不高。许多组织的选拔标准往往是知识和技能（如“我们招的MBA都来自名校”），而且认为，被招聘者由于其学历和经历必然有相关的深层管理动机和特质，或认为这些特质可通过管理培训进行逐渐灌输。研究表明这些判断并不正确。
实践和研究表明，最有效的方法是，企业应当选拔有深层管理动机和特质的胜任者，然后教给他们特定岗位所需的知识和技能。在复杂的职业中，动机、人际交往技能、政治才能等胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数都更重要。
二、胜任能力模型的基本内容和实施方法
1、胜任能力模型的概念内涵
胜任能力即“从第一手材料直接发掘的，真正能够区分优秀业绩者和普通业绩者的个人深层次特征”。深层次特征指胜任特征，是处于人格中相当深层次的一个部分，能够在广泛的环境和工作任务中预测人的行为。胜任特征自上而下可包括六个层面：
知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用，如对通讯产品市场营销策略的了解；
技能：即将事情做好的能力，如商业策划能力；
社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象，如以企业领导、主人的形象展现自己；
自我概念：即对自己身份的认识或知觉，如将自己视为权威或教练；
特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听他人意见、谨慎、做事持之以恒等等；
动机：决定外显行为的自然而稳定的思想和价值观，如总想把事情做得尽善尽美的成就型动机、总想控制影响别人的权力型动机、总想让别人理解接纳喜欢自己的亲和型动机。
胜任模型的方法强调不同类别岗位要确定不同的能力项目构成，关注那些能显著区分业绩优劣的深层次能力品质，如个性特质、动机模式等，以及那些需要长期训练才能够获得的知识技能，而不是通过短期训练就能获得的外显的知识技能。对统计分析得出的每一个有显著区分绩效优劣的胜任特征，要确定其定量计分的标准及操作性的行为描述字典，即建立针对岗位任职者的胜任能力模型。这个模型也称之为“冰山模型”（见图1）。
以图1的例子，各种胜任特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表浅层的特征，如知识，技能等。深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，是决定人们的行为及表现的关键因素。
我们看到在选拔优秀干部方面，如果我们只是注重用可见的外显的知识和技能作为重要的选拔条件，那么图1中优秀干部和一般干部在专业、学历、工作经验阅历方面可能都差不多，可能会把并非优秀的干部选拔上来。而从两个绩效群体的深层次个性特征来看，社会角色层面，虽然两个群体在下属面前都是有一定权威的上级，但一个群体采用探讨启发的方式来带领下属更多，而另一个群体采用直接告诉的方式来完成任务的多；优秀的干部群体关注团队的成功，而一般干部群体更多的关注个人的成就；优秀的干部群体大都具有思维宏观、全面的特征，而一般干部群体思维方式多限于具体细致；优秀干部群体更多关注的是权力的驾驭，而一般干部群体更多关注的是个人功绩。
表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。深层的管理动机和特质处于人格冰山的最低层，难于评估和改进，所以它是最有选拔经济价值的。自我概念位于其间，如将自己看作是“管理者”还是“技术专家”，对管理业绩影响很大，但可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。如果我们能够把这些处于水面以下的深层次特征中与职位绩效关联最大的几条发掘出来作为选拔标准，则能够有效的解决选拔干部中“测什么”的难题。
作为胜任能力模型理论技术几十年发展的成果，现在已经揭示出很多处于水面以下的不易外显的能力特征，这些可以作为企业建立自己的胜任能力模型时参考借鉴。
1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量；
2）助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识；
3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力；
4）管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导；
5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息获取能力；
6）个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。
3、建立胜任能力模型基本方法和程序：
建立胜任特征模型的程序如下：
图2：胜任特征模型应用基本程序
在建立胜任特征模型的方法选择上，实践证明，行为事件访谈方法（BEI）是较有效的方法，对于建立领导者胜任特征模型尤为有效。行为事件访谈方法最早是心理学家用以进行心理测评的方法，通过一系列挖掘管理者典型行为的问题，收集优秀管理者和一般管理者在典型性事件中与行为结果直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息。
行为事件访谈技术（BEI）通过采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么，每个事件的描述要达到完整的STAR标准，即具体包括：这个事情是怎样引起的？牵涉到哪些职务角色？被访谈者当时面临什么任务？需要达到什么目标？被访谈者在当时的情境中开始打算采取哪些行动？实际上是怎么做的？做到了哪些？没有做到哪些？结果怎么样？参见表2。
表2：行为事件访谈法的STAR工具
访谈素材的口语主题分析编码是建立胜任能力模型的另一个核心技术。访谈素材的口语主题分析编码技术提供了将行为事例访谈获得的口语内容转化成客观的定义和计分的途径，可由不同的观察评价者通过此种评价方法，获得一致的评价结果，并可以对表现优秀者与表现平平者两者之间的特征显著差异上进行计算和统计分析。
在胜任特征的主题提取和分析编码上，要关注那些绩优者和绩差者有显著不同的特征，包括关注的话题有所不同、思维方式及技能有所不同、待人接物方式有所不同、情绪控制能力有所不同、关注行为的结果有所不同和其他特征如气质个性等有所不同等等。见图4。
经过对访谈素材的口语主题分析编码，会得出不同能力特征的行为要点，多个相关的能力特征构成了能力簇，目前已经积累的六类特征可以按照图5示意如下。
图5：能力簇示意
最后，按照企业对组织核心能力、可迁移的能力和专业能力的划分，将分析得出的胜任能力分门别类的组织成为领导力模型、管理能力模型，或各专业的如营销人员能力模型、技术人员能力模型等等，构成了企业的胜任能力模型体系。如图6所示。
图6：企业能力模型体系
三、胜任能力模型应用在高管选拔上应注意的问题
胜任能力模型理论认为企业应选拔有深层管理动机和特质的胜任者，通过培训解决他们对特定岗位所需知识技能。与传统测评较重视考察知识、技能相比，胜任特征评价法评价的重点则是最有选拔经济价值的难以评估和改进的深层次特质。
而在如何测这个方面，强调行为型事例探察的行为事件访谈技术（BEI），以及基于胜任能力词典的特征分析技术，为人员评价尤其是管理干部的选拔提供了性价比非常高的量化测评手段。
胜任能力模型的理论在批评传统的评价方式方面，提出评价的六条原则：
1、针对性。即评价内容和结果分析处理要针对效标对象来设计，如对领导的评价应该以优秀领导者样本的业绩标准作为衡量评价工具效度的指标；
2、能动性。评价应设计成能反映个体习得的变化；
3、公开透明。评价应该使大家都知道，要明确哪些需测试的品质，即测试项目是可以公开的和显而易见的；
4、因果性。评价应评价与业绩结果相联系的胜任特征；
5、操作性。评价应既包括操作性的行为也包括反应性的行为；
6、简洁性。评价应抽取操作性概念模式来最大程度地概括多种行为。
这就要求企业在应用胜任能力模型的方法选拔高管时，要注意做到以下四点：
1、胜任能力模型的内容构成要关注产生高绩效的关键性因素。
2、胜任能力模型要与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。
3、胜任能力模型的形式要简单，一般包括7＋2项能力要素即可，便于人们掌握。
4、通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。
要做到上述这些要求，取决于多种成功因素，其中最重要的一个成功因素既是：企业人力资源部门内部需要具备运用胜任能力模型的胜任能力。即企业要培养内部胜任专家，作为推动胜任能力模型在组织内应用的主要力量，要掌握胜任能力模型方法思路的基本原则、胜任能力模型理论的基本内涵、胜任能力访谈、分析、反馈技能如BEI等，以及尤其重要的是推动胜任能力模型应用的技能。
四、胜任能力模型的具体实践一瞥
企业运用胜任能力模型的方法首先要做好一定的环境准备工作，搭建一个适合开展胜任能力模型的环境，这包括干部选拔、任免、培训的制度基础以及历史资料数据库的建设和积累。图5展示了某家知名IT企业干部管理的框架。
图7：某知名IT企业干部管理框架
由图7可以看到，该企业干部的岗位胜任能力模型在干部的绩效考核、能力评价选拔和干部民主评议方面具有基础作用，而建立干部岗位胜任能力模型的途径包括历史资料抽取法、问卷调查法、干部访谈法(BEI)和干部信息库的积累等多种方法的综合。
依据这一能力模型，该企业人力资源部在年度副总级后备干部的选拔方面，设计了以重点考察责任感、洞察力、战略眼光、专业水准、实施推进能力、学习总结能力、沟通能力等7项关键才能。具体操作时，先根据企业工龄和前4个季度业绩从130多位高级经理中筛选出了58位候选人，通过对这7项关键才能的评分筛选后，再比较他们在行为正直、自知之明、客户导向这三项企业核心能力方面的民主评议分数，最后从58位高级经理中选出了18位副总经理的后备人选，征求了部门意见后报公司副总裁确定，开始下一步的后备干部培养计划。如图8所示。
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