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越来越多的公司在管理人员的培养上加大投入，最近有个公司的培训与发展经理让我给他们的高潜力销售经理培养项目提供意见。这个案例让我反思作为专业HR部门在实施类似项目时是否充分考虑到企业的真正需求，考虑企业的成熟度，避免太多从专业角度出发，采用先进和流行的方法和工具，而忽视了目的本身，导致“为发展而发展”。 以下是我们的对话： 1：你们为何要做这个项目？ 根据我的领导（HR总监）说，销售部负责人认为下面的大区经理缺乏战略思维，以及独立提出创新方案的能力，而且我们也觉得作为HR部门，应该在管理人才的培养方面做些事情。 2：那你认为这两方面能够培养吗？他们上过相关培训了吗？会不会是选人有问题呢？ 不太容易培养，他们确实上过不少管理技能的培训。选人方面我不太清楚。 3：我对他们公司的文化有些了解，你们公司比较唯上，你认为是销售经理缺乏这种能力，还是他们有这种能力，但是面对不开明的领导，不愿意展现，或者被消磨掉呢？ 我很认同你提到的文化影响，当然有些人确实缺乏这方面的能力，可能本来就没选好。 4：你们是否有真正的业务需求要培养这些销售经理成为将来的大区经理或销售部负责人呢？你们这些位置一直以来几乎是外籍人士，未来3年可能本地化吗？你们这些位置的人过去几年流失率高吗？未来公司业务有扩张计划吗？需要更多的大区经理吗？ 我们好像没有本地化计划，我可以问问领导，但估计她也说不清，这些位置的人很稳定，没有流失率，即使有个别人走了，公司一直以来也是从其他国家或者地区调来人的，未来是否会改变，我没有把握，总经理估计也不会告诉我们的，我们的业务主要是通过经销商的，销售团队基本稳定，应该不会有什么扩张。我们问过销售部负责人，他对未来销售管理人才的需求也不太清楚，或者不愿意告诉我们。 5：如果这样，那你觉得有必要做吗？ 没办法，销售总监提出来，我们总的做点什么。我想让候选人参与发展中心，通过测评，反馈，结合行动学习法，内部教练，来培养这些人。 6：这些是好方法，但是需要销售部负责人，大区经理，及公司其他管理层的参与，否则不会成功的。你觉得他们支持吗？我以前给你们公司咨询过，我的经验是他们对员工培养并不积极，你们的领导力模型中，从来没有一点行为和培养人才有关。 现在主要是我和HR总监在做，希望以后他们能够参与，但我有写怀疑他们的热情和意愿，这需要长期的工作。 7：既然没有明确的业务需求，公司文化和环境也不支持，你们还想做，会不会导致的结果是，将来业务不好，销售总监给他的上司解释说是下属能力不行，而下属的能力不行是人事部没有很好培养他们呢？ 是的，我有些无奈，但还是想做，我们HR先做，再慢慢影响管理层。我来这个公司快一年呢，和我以前公司很不一样。我以前公司的人才培养项目目的性很强，公司有很明确的培养目标，比如我做过的一个项目是在未来5年内公司的管理层里有2名本地员工，这是总经理任期内的一个重要目标，所以项目开展很顺利，也很有成就感。 8：我觉得你这个项目似乎是为发展而发展，应该再仔细考虑一下，否则最终你会培养了一批不满意的人才，他们要么不相信参与这个项目能够促进自己的发展，要么经过这个项目后，看到没有晋升机会，反而增加了不满情绪。到时候HR成了替罪羊。 |
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