选人用人，我们原来一直强调“德才兼备”。但是实际执行起来，似乎很难实际操作。特别是“德”这一方面，很难考评。
所以，我觉得倒不如简单一点，直接从“能”与“干”这两方面来分析人、培养人、选用人。
“能”是指能力，重点是指业务技术层面，也就是看员工是否具备了从事某工作所必须的操作技能。
很多时候，企业出现的突发事故，可能是产品或者设备出现疑难杂症，可能是管理上碰上了什么很难攻克的课题，可能是外部环境（比如客户或者政府部门）需要重点攻关......等等，这时候，当大部分员工一筹莫展的时候，张三站了出来，自告奋勇去解决问题，而且一出马，立马真就解决了问题。这就说明，张三具备了解决某些特殊问题的“能”。
“干”是指意识层面，是说该员工是否愿意承担责任，愿意替公司做一些事情。
还是接续上边所讲，当企业又出现类似问题时，明明大家都知道，张三具备了解决问题的能力，大家都希望他能够挺身而出为企业排忧解难，但是这时候，张三却以种种借口不愿意出山，要么身体不好、要么家里有事、要么这件事不在我职责范围内......实际上，他要么是有畏难情绪、要么是嫌出力不讨好、要么是和领导赌气......
“能”与“干”都是可以考评的，即使不必量化考核，至少大家心里都有数。所以，按照这两个方面来分析人，应该是不会出现大的偏差的。
企业员工，基本上可以分为以下四种人：
第一种，既能且干：
这样的员工最受领导欢迎，因为他既有能力，还有勇挑重担的勇气和信念，可以主动替领导分担责任。
这样的员工，可以放心提拔重用。
第二种，能而不干：
这种人有能力，但是由于个性太强，或者由于有畏难情绪、或者无利不起早等原因，很多时候不愿意出头。
对于这种人，一方面强化考核监督，在有效监控前提下使用；另一方面可以以项目奖金等形式激励其承担起责任。
第三种，不能而干：
这种人在老板的亲戚关系、或者裙带关系中尤其明显。他们很热心，不论公司的什么事都想插手参与，但是由于自身素质太低、知识面受局限等原因，并不能很好的解决问题，有时候甚至会引起他人的反感而激化矛盾。很多时候，这种人的瞎掺和，是造成有能力者赌气离职的重要原因之一。
对这种人，最好的办法是“ 降级使用”，直到降到一个适合于他的能力范畴的层次。另外在使用过程中多加“看顾”，避免由于其错误的决策而给公司造成损失。
第四种，不能不干：
这种人，就是传说中的“光说不练”的主。自己不干活，而且也没啥能力，但是他自己往往不会承认这一点。懒得要命，不但不出业绩，有时候还要添乱。
对这种人，最简单，赶紧想办法，说拜拜。
