管理者在企业管理之中应用的权力

    
                   管理者在企业管理之中应用的权力

 

 

随述；

 

 

在众多管理和培训当中，我发觉很多管理师或培训师在解说“权力”方面讲得不是很透彻，所以在此将本人的管理心得和大家分享，，作好管理的工作，为你的下属和员工提供一个公平、公正的规则和平台。

  

中国的学者一般将权力分为：职位权、专长权、个性权。

 

职位权是法律或公司制度所赋予的，所以有其强制性

专长权来自于个人拥有的知识和专业技能，即所谓的“才”

个性权来自于个人品质和心理素质以及处事风格，即所谓的“德”

  

由于专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。管理者都拥有这三种权力， 但对三种权力使用的概率不尽相同。

  

    一个新来的管理者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的管理者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，管理者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。

   

   新任经理常常认为手中的权力是自己的头衔或职位上带来的。但实际上，新任经理很快就会发现，要求下属做事时，对方不一定会响应。事实上，下属越有才能，就越不太可能完全服从命令。

 

随着时间的推移，好经理发现，为了行使重要的职权，就必须要赢得下属的尊敬和信任。他们需要向下属展示自己的品格、胜任工作的能力和解决问题的能力，这样下属才可能服从他们的领导。也就是说，公司给到新人职位和头衔，并不是给到了你完整的“权力”，此时你拥有的只是“职位权”（仅属于权力的一小部分）。因此，新任经理发布命令时，可以对下属说：“我是你的上司，我有权要求你这样做！”；但时间久了之后，如果这位经理还需要对下属说那样的话才能维持工作的运作的话，说明这为经理的管理是失败的，至少他无法得到下属的认同和尊敬。

 

 研究权力的产生和使用过程，我们就不难解释为什么有的经理管不了员工（特别是老员工和有个性的下属）的现象了；为什么新任经理由于管理理念的不同总是  和下属出现很多矛盾和摩擦（这是令很多老板头痛的问题）？不同的管理者，思维的角度都不同，在决策上就肯定和老部属有意见的分歧，此时老总就要站出来协调了。

  

我们不妨再来看下外聘和内部晋升二者的管理成本。

 

对于外聘人员，这名“空降兵”是否很好地适应新的场所，新的场所所提供的土壤是否适合该新人的成长，都需要我们领导去跟踪了解，尽量地减少“身体对外来器官的排异”现象。因此；而对于内部晋升来说，该晋升上来的管理人员，由于他已经拥有了权力中的“专长权和个性权”，三者已居其二，加上又是由大家投票通过，那把“部长”的工牌换成“经理”的工牌就成了自然而然的事，一切都水到渠成。因此，从这个角度看，外聘的管理成本显然是高于内部晋升的。因为在外聘过程中，除了要花时间在新人身上培训指导外，领导者更要随时做好协调、调解的准备，有时争议是难免的。