如何激励权力欲望很强的员工？应该从了解他们的心理动机开始，给他们定好位。
激励，从洞察动机开始。
心理学家戴维·麦克莱兰及其同事戴维·伯纳姆认为，管理者在工作中有三种重要的动机：成就需要、权力需要以及亲和需要。
根据不同的动机以及抑制力的强弱，可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和抑制力以及很弱的亲和动机的经理人通常是最优秀的，他们的直接下属责任感更强，能够更清楚地看到组织的目标，也更富有团队精神。
因此，企业高管如果发现你的经理人对权力游戏感兴趣，并不要过分担心他们一定会独裁。相反，受权力驱动的管理者更会鼓舞下属的士气。
那么，管理者该如何管理和激励他们？外在赋予的权力，会过期作废或导致阳奉阴违，而只有真正拥有非赋予的权力，才是可以长久和激励人的要素。如果管理者可以在团队内树立起每个人都可以是领导者的氛围，那么权力也自然不再那么被人追捧。
在许多外企，人们很少 称呼职称，而通常都是称呼英文名和名字，这看似没有长幼尊卑，实则是向员工发出一个信号：每个人都是平等的合作伙伴、同事关系，职位只代表你承担的职责。
在小米集团内部，除了七位创始人有职位，其他人都是没有职位的。于是，每个人都是在以事为中心工作的人。当如何实现自我价值、如何完善产品成为第一位需求，此时的成就动机自然会使组织产生更强的创造力和活力。
同时，这也会让员工意识到，你的影响力和领导力，将大过任何权力。人们为了更好地生存与发展，必须有效地建立各种社会关系，并充分地利用各种价值资源。
而过多的职称评级、职务晋升等，不仅不会让员工做好工作，更会让员工变得功利。像一些企业之所以会放弃360度考核，有一部分原因也是希望员工不要把注意力放在人际关系上，而是更多地集中到绩效上去。
而作为企业的高管，能否营造出这种“以事为先”的企业文化，在一定意义上能决定管理者和员工权力动机强度的高低。
（摘自世界经理人论坛） | 
