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“HR的内在是方的，要坚持原则；外在是圆的，通过各种方法帮助别人解决问题，而不违反法律和规章。”这简单的方圆之喻道出了HR工作的真谛所在。有着十一年HR经历的杨艳雯认为，要达到这种程度，与HR发展过程中对自我认识的时间有关。她认为，人的自我认识是一个很长的阶段，是终极一生的事情，要正确地定位自己，认识自己和超越自己。第一个阶段是本我，它是一个人内在的根；第二个是自我，需要不断修炼成长，认识到自身的优点和缺点；第三个阶段是超我，要超越自我，当然有些人始终改变不了自身的缺点，无法突破。目前，国内10年工作经验以上的HR可谓凤毛麟角，只有极少的一些人达到了超我，他们在认识上有了突破，人格也就变得非常完满起来。
“这也是我的下一个目标！”杨艳雯说。 HRM：请简要介绍一下您个人的工作和成长经历。 杨艳雯：我参加工作至今，已经有十几年了。目前，我是金士顿科技（上海）有限公司任人力资源总监，同时也是上海市浦东新区政协委员。我从事过很多有关HR领域的工作。其中包括了培训、人事行政、薪酬福利、招聘，直到现在。公司规模有大有小，从几十人的外商代表处，到几千人的实体企业，有蓝领，白领，有中国人，也有外籍人员，跨度非常大。HR工作主要是对人的工作，而不是对物。在这十几年中，我积累了很多的实战经验，学会了从HR的角度去筛选、培养以及发展员工。在经历了中国经济从改革开放的起步时期到成长成熟时期的巨大转变过程，这也恰恰是我自己成长的一个过程。 HRM：您的性格对HR工作有哪些帮助，属于您个性化的处事思维和工作方式都有哪些？ 杨艳雯：我是A型血的射手座的人，应该是比较外向，很容易接受新的事务。我并不是很聪明，但我的学习能力比较强。我的下属认为我是一个非常开明的人，也是个结果导向性的人，我充分信任我的下属，授权明确。因为我的这种性格，使我看问题总是比超前，制定的政策视野比较瞻前。我不是属于那种被动的等着问题发生然后再去补救的人。比如说，新的劳动法没有出台的时候，其实我们已经在一两年前做好了准备的工作；又比如，在工会没有得到中国外企普遍认同的时候，我们的工会早已经成立了，经过了五年的磨合，工会已经成为了HR的外延，为协调劳资双方关系做出了许多贡献。没有像有些外企，被动成立工会后引起劳资双方的纠纷，而一时措手不及。 HRM：你认为HR工作最大的挑战是什么？ 杨艳雯：大部分的企业，都非常重视人力资源，但不是人力资源部。我认为，HR部门的专业人士，有责任去影响老板，说服老板，如何去管理你的老板，是对HR最大的挑战。一个跨国企业的CEO，通常很少有HR出身的，他们大多是从事技术或者业务的工作出身的，所以他们更多的是对企业利润，产品，技术的关注。而对于我们HR来说，我们专业是要搞培训，要争取员工福利，这都是花钱的事情，不会立竿见影的对企业产生回报。我们HR常常处在一个两难的处境中，我们花的钱，往往回报在技术部门的革新，或者销售利润的提高，但不会体现出是HR部门创造的财富。所以，如何用我们的专业知识去说服老板，影响老板，让人力资源的理念帮助企业的发展，帮助员工成功，对公司的利润有更多的贡献，是对HR工作的最大挑战。 HRM：在十余年的HR工作中，你对外企HR工作有哪些深入的认识和理解？ 杨艳雯：在十几年前，我开始工作的时候，对于外企的HR，无论是在认识上还是操作上，当时还仅仅停留在最基本的层面。为什么呢？因为中国当时还没有HR这个领域,他们都简单认为HR仅仅是一些人事工作，大多都采用复制欧美总部的管理模式的工作方法。这就产生了一系列问题。首先，他们不了解中国的现况，不了解中国员工的想法，员工想要米老鼠，他们却给唐老鸭。一般在外企工作的，都是一批业务能力和外语能力都比较出色的人，但实际上他们从事的工作就是根据工作流程执行命令。其实这些原本很有潜力的人，并不甘心于一直从事一种看似复杂，但实际是重复操作的工作。他们需要的是更大空间的发展，但大多数规模比较大的外企，对于优秀的人才，很少有给他们这样的机会，当这些员工感受不到企业对他们职业生涯未来发展的规划时，随之而来的就是高离职率，以及招聘成本的增加。很多人都说中国员工流动率太高，是因为中国的员工没有忠诚度，其实我不这么认为。造成这种局面正是因为企业没有很好地了解员工的动态想法。带人要带心，企业在招聘一名员工的时候，是否为他想好了今后三年、五年的规划，真正做到对员工负责？大多数的企业的答案是否定的，然后这就导致了一种非良性循环。其实在大多数情况下，中国员工都拥有很强的企业归属感，也很容易被公司所感动，有着非常纯朴的本性，无论是蓝领，白领，甚至是金领，都对loyalty非常的看重。如果企业给予他们更大的发展空间，做一些改善的工作而不是完全根据总部的指示简单的来完成任务。多给他们沟通的机会，就能够很容易地提高员工的忠诚度，最终使他们主动地为自己公司的发展出谋划策，增加企业主人翁的责任感。 随着经济的迅速发展，中国今后不仅仅是世界的制造工厂，更可能成为研发中心和金融中心，这对HR就提出了更高的要求，如何从全球的角度去宏观的培养发展看待人才，是对HR非常大的挑战。在未来的十年里，随着分工的细化，HR的大部分工作，比如薪资，培训，招聘等等，都可以采取外包。那么企业的HR做什么呢？他们需要从公司商业的角度，去帮助公司赢利，培养员工的成长，传承企业的文化，如果没有这些增值部分的话，我认为HR是没有很好价值的。效益来源于人力资源，找到合适的企业文化，同时拥有健康的人力资源发展体系，才是企业独一无二的最大优势。随着科技的日新月异，企业的产品技术是可以被复制的，但文化不能被复制。生产同样产品的企业，为什么有的企业获得成功有的企业并不成功？关键在于，并不是那些技术是独一无二的，而是因为由于企业文化所诞生的固有品牌是独一无二的。企业的竞争力在于企业文化固有的凝聚力。所以从这个角度来说，HR富有艰巨的责任，如何优化传承有竞争力的企业文化是公司将来赢利的关键所在，这也是HR面临的最大的挑战和任务。 HRM：请您具体介绍一下金士顿（上海）的企业文化。 杨艳雯：劳资双方互相尊重，互相忠诚，投资于员工，以及寓工作于快乐是金士顿的文化。我们认为：让员工在工作中得到快乐，并且快乐的工作，做到己所不欲，勿施于人，是金士顿的商业哲学。公司两位创始人的理念也是让大家一起快乐的工作，这也是员工们所认同的。综合来说，金士顿的文化不是张扬的，而是十分平和的和内敛的。我们的成功在于把这些理念贯穿于点点滴滴的工作细节中，真真切切的把他们付诸于行动，而不是仅仅喊喊口号，形式主义。 金士顿在中国大陆建厂7年了，业务已经拓展到了全国各地，在这七年中，公司没有发生过一起劳资纠纷，因为我们是在用心地对待员工，把员工看作是公司的财富，当作公司的一部分，而不是简单的劳动工具。我们HR团队的工作也是非常轻松的，大家每天早上来到公司上班感觉是件愉快的事。HR的工作就是希望员工愿意去工作，发挥主观能动性，将个人潜力发挥到及至，将企业文化真正的贯彻到企业中，希望员工觉得“每天都要去上班，真开心！”金士顿是非常守法的公司，一进大陆，就成立了工会，让员工自愿加入。现在，全公司近2000名员工都已经自愿加入了工会，成为了工会的一员。金士顿没有把工会看作另外一个组织，而是在政府的支持下，把它当作一个企业文化的推进者，协调劳资双方的调节剂，以及增强公司凝聚力的一个手段。现在工会总是及时地慰问生病，受伤，或者怀孕生产的员工，为他们带去公司的关心。工会也经常会给员工送去许多的福利、举办许多的活动。比如：公司有自己的羽毛球队、乒乓球、游泳队，提供免费的健身活动、篮球场、乒乓球场，举办员工卡拉OK大赛，观看文艺表演，还经常组织大龄青年联谊会。 HRM：在金士顿(上海)，你们的HR工作重点放在哪些方面？ 杨艳雯：我们公司每年HR的工作侧重点都是不同的,主要是配合公司业务而进行调整。随着公司规模的不断扩大，7年来我们的工作重点一直不断的在进行调整，我认为我们HR团队的最大优势在于良好的适应性和快速的反应性。目前来说，未来五年内的工作重点在于：第一，培养当地人才、管理团队的发展。由于中国经济的迅速发展，人员的流动率还是非常大的。从这点来说，这是一个较为艰巨的任务。第二，配合全球金士顿的业务发展，实行组织变革。在中国经济高速发展的大环境下，一线城市应做到以技术为核心，而非以成本为导向。对于非关键业务的外包引起的组织架构变革，对我们来说是未来工作的重点。 HRM：当初你为什么为公司员工的职业发展做重新规划，成效如何？ 杨艳雯：员工们关心的不仅仅是钱，或公司的环境怎么好，他们真正关心自己的发展。以前的金士顿由于组织架构局限，一个条件非常好的应届毕业生，从做技术员、工程师、高级工程师，再到主管、经理等管理岗位，可能十年时间，事实上没有一个有实力的人会愿意这么等待，所以造成了流动率相对较高的现象。 根据这样的市场形式，我着手对金士顿员工的职业发展重新进行规划。我把金士顿员工原来的职业发展到比作“h”：一般一个新员工进来，从技术工作做起，要改做管理层，必须拐弯，走到管理层，千军万马去挤一个职位，但还不一定是他希望的职位，例如，曾经有位高级工程师，当他升为主管后一年，要带200名员工，他说他不想带人，因为预算、成本等管理问题，他觉得很痛苦，没有时间去研究技术问题，而是要管理人。这个例子给我很大的启示：我们现在金士顿是走“H”的职业道路。不管你是技术的还是管理的，都有上升的空间。做技术的员工，还是可以做到高级的技术职位；当高级工程师走到上面，我们发现他有管理的能力，在考虑提升的时候，如果他愿意去管人，他就去管人。因此，不管员工是怎样的类型，都可以变成两条腿路走，不管是技术还是管理，都有发展，这样也不会导致人才流失。双方都能看到未来，员工的忠诚度就很高，这样也控制了部分流动率，美国总部也重视对中国员工的培养，在技术方面比较愿意投入。 HRM：你们对员工的激励制度都有哪些？ 杨艳雯：除了市场上外企一般都有的奖金制度以外，我们金士顿对员工有自己独特的激励体制。比如：第一，内部招聘。我们公司的职位基本上会首先采用内部招聘的形式，从企业内部招聘人才。这给了员工很大的上升和发展的空间，并且这种招聘不仅仅局限于部门内部，比如说，一个HR对IT很感兴趣也有相关的技能水平，通过考核以后她完全可以通过内部招聘的途径去IT部发展。第二，培养机制。公司员工在进入公司以后，根据各自的特长，部门会为他提供轮岗的计划，使他能够学习到全方位的技能。第三，优秀员工选拔制度。每年两次选拔优秀员工，根据员工年资的长短，公司会不定期的组织优秀员工去美国总部观光，考察以及旅游。第四，对于生产线的一线员工，我们会给他们进行全方面的培训，让他们的工作更加的多元化，并且一年举行两次大规模的等技工考试（理论+实践），通过的员工有相应的等级工资。 HRM：有效沟通是企业内部很重要的问题，您是如何处理好上下级之间，部门之间的沟通问题？ 杨艳雯：要做到有效的沟通，不论是上下级之间的，还是部门之间的，有两点是非常重要的。第一，凡事要做到对事不对人，就事论事。第二，要用真诚和真心去对待别人。每个企业，每个人人，都是存在个性差异性的，所以不论什么事情都不能一概而论，要根据具体的情况去具体分析，针对不同性格的人，用他能接受的方式，去做一个沟通，加以解决问题，从而起到良好的效果。 HRM：金士顿有句口号是“相信投资于人是企业的根本”，请问金士顿科技（上海）是如何投资于员工，对员工和各级管理者的培训方式都有哪些？ 杨艳雯：企业需要对自己的员工负责，金士顿非常注重对自己每一个员工的培养。目前，我们主要有三大类的培训方式。第一，员工的学历培养。如果有的员工（基层操作工）没有达到大专，或者本科的学历，而他自己也愿意继续深造的话，凡是工作满一年的正式员工，都可以申请企业的专项基金来继续学业。第二，专业的技能培训。此类的课程由外训和内训结合组成，包括管理类，技术类，礼仪类等等。第三，其他一些员工兴趣的培训课程，包括化妆培训，摄影培训等等，丰富了员工业余生活的同时也提高了员工的素质。比如，我们会组织员工一起观看大片，拿穿PRADA的女魔头来说，员工们不仅能够轻松一笑，更能够从中学到如何处理好上下级的关系，完善自身形象。有时候，我们还会组织lunch & learn。另外，对于管理层，我们公司还有专门的EAP心理疏导。由于管理层的工作压力相对较大，这给了他们一个很好的倾吐心里垃圾的机会，使他们时刻能保持良好的心理状况投身于工作。 HRM：贵公司的HR工作还有哪些特色性的东西？ 杨艳雯：与其他的公司投入大量的资金在培训上不同，金士顿拥有自己的内部讲师与导师团队。导师和讲师都是一年一次通过公开招聘的方式面向公司内部全体员工招募的，由员工兼职担任。内部导师就好像以前国营厂里的师傅，会指导新进的员工，帮助他们熟悉公司的情况和工作的环境，传帮接代。不仅如此，我们公司所有的培训教材全都是采用统一的版本，由导师讲师团队自己编制，HR审核修改而成。这样就不会因为个别导师讲师人员的变迁而发生变化，所以我们总能把培训的效果，实用性，以及培训的针对性发挥到极致。 HRM：您进入HR领域已经有十多年，而且取得了很大的成功，您自己对此有没有总结过？ 杨艳雯：其实我还不算十分成功。我很感谢金士顿，让我在这里找到我的价值。我在招聘高级人员职位时，不会很关心技术层面，我总是偏向于人的本质的东西，例如性格，价值观取向，是否适合公司企业文化及核心价值观。你的价值观，个性与公司相匹配，就会工作的得心应手。相反，再强的能力如果不能认同公司的处世原则，工作氛围。那么，你的绩效不会很好的。这一点对于高级职位人员寻找新单位是要特别注意的。 在金士顿，灵活和反应快是最大的特点，可能与我们所处的行业有关。另外，我们鼓励下属职业发展，上下级沟通也非常直接，从来不官僚，有问题迅速解决。办公室人员基本上不加班，除了生产部实行倒班，我不提倡加班，员工在规定时间内做不完工作，说明两个问题：一是我的问题，我给的工作量太大，工作没有安排好；二是员工自己的问题，工作效率太低，你在上班时间没有把事情作好。 HRM：最后，请谈谈您对国内HR领域发展的期望或者说理想。 杨艳雯：在HR领域，我一直有个理想，那就是希望咱们中国能够尽早培养出成熟的本土化的技术和管理人才。首先，本土化人才要对中国市场充分了解；其次，本土化人才成本低，如果给予好的培训，忠诚度很容易提高。我觉得中国经济要发展，必须培养一大批优秀的本土化人才。但是，现在外资企业不愿培养本土化人才，因为大学生应届毕业生进来，再送到国外培训，等于前两年公司只投入不产出，结果回国后很容易被另一家公司以高薪挖走。现在造成的结果是，很多企业不愿意给员工培训，不愿意投入，宁愿花钱出去找现成的人才，使得中国本土人才永远不能发展，永远在基础层面，看不到上面的东西，没有全球的视角。本土人才来来往往流动只能是有限的平台。最终受害者是本土的员工。试想，一个“人才”如果不花个3-4年去了解某个公司的文化，还没真正理解一个公司运作核心，就离开去另一家怎么可能是称职的人才呢？跳槽跳得太快，不见得是好事情。 近几年，中国的经济发展得很快，成为了全球最大的制造基地，但是始终没有成为研发基地，原因就在于此，在外国人眼中，认为中国人只能做做简单的工作。不要看中国的经济现在发展得很快，10年后是否依旧如此呢？是否有可持续性发展的动力呢？我看是要打上一个大大的问号的。HRM |
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