效率与效能的说法，是借用了《管理学》中的两个名词，效率的原意是速度快动作精确；而效能的原意是达到了所期望的结果彼此有着非常明显的区别，也有着截然不同的要求。
一、两种销售模式的区别
（一）效能型销售
这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。比如工业用品、各类解决方案或者是大型的设备，类似产品或者相关服务的销售过程，总体来看有四个特点：
1、 采购方一般为政府、企业或是社会组织，而很少是个人或家庭，即便是个人或家庭用品也是昂贵的耐用品；
2、 客户决策过程比较复杂，并且非纯粹的个人决策，许多都需要内部酝酿和招标过程才能最终决定购买；
3、 产品或解决方案的价值都相对较高，对采购方来讲都十分重要，绝非低值易耗或可随意采购的产品；
4、 一个订单，无论大小，其销售过程都比较复杂，销售周期比较长，对售前、售中和售后的要求较高，往往需要公司两个甚至更多的部门与销售部密切配合，才能得到客户的最终认可从而实现销售；具有以上大部分特点的销售过程，我一般把他们称之为以“效能”为导向的销售。
（二）效率型销售
与效能型的销售不同，效率为导向的销售，其销售过程相对比简单，每个订单的数额小但签订订单的频次较多，目标客户数量大且分散，像食品、饮料、化妆品、个人寿险、手机、照相机、家用电器产品的销售，都属于效率型销售，总体看来也有四个特点：
1、 最终采购方一般为个人或家庭；
2、 无论是组织采购还是个人家庭采购，其决策过程会非常快，并且基本上是纯粹的个人决策，最多也就是家庭或组织的主要成员，进行一些简单的协商决策；
3、 价值相对较低，对一般个人、家庭或组织来讲，都是重复购买（如手机、家电），有的甚至是高频度重复购买（如食品、化妆品）等产品；
4、 销售过程相对简单，以柜台销售或简单的一对一销售模式为主，通常在纯粹销售的过程中，不需要公司其他部门太多的支持。
二、不同销售模式对管理风格的要求
（一）效率型销售对管理风格的要求
1．注意控制整体过程
在管理控制效率型销售队伍的时候，需要控制的是全部的销售过程。比如针对柜台导购销售，就要控制导购员的每一个销售动作，包括如何与来到柜台前的客户打招呼、如何询问顾客的个人情况、如何探询顾客的需求、如何有效的进行产品展示、如何有效处理客户异议、到最后的如何推动客户购买、如何帮助客户包装、最后祝福客户等环节，都要进行标准化的分析，然后在实际工作中强化控制。
2．注意销售细节的固化
效率性销售，要求业务代表尽量把每一个销售动作都尽量固化，例如，柜台导购员在探询顾客需求时，需要将所应当问的五大类问题、八个提问的方式和十几种常用问句都牢记在心（通过系统严格的训练完全可以达到），最终要达到的要求就是：在面对客户的时侯，基本不需要现场再组织语言。
对于效率型销售，为什么需要每一个业务推广细节尽量熟记在心哪？因为这是效率型销售的特点所决定的，由于效率型销售的客户数量都非常大，好的效率型的销售员都是要靠完成订单的数量足够才可以达标。比如，在柜台销售的过程中，如果销售进程中的细节固化得不够，推销语言没有进入到售货员的潜意识的话，每次在柜台面对客户的时侯还需要调动很多思维和情绪去思考、去判断、现场再去组织语言。。。那么以一个售货员一天上柜台六小时计算，不出两个小时，这个售货员就已经身心疲惫了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面对他另外四个小时的柜台时间里所接触的客户，也就很难保持高的业绩水平。
3． 注重团队的积极氛围
所谓注重团队的积极氛围，是指利用各种各样的场合，利用各种互助的团队游戏或高喊各种激励性的口号，或是在销售部的办公室里，挂满各种激励性的标语、先进员工的照片和员工的决心书等，用以强化大家进取心的一系列管理动作。效率型的销售队伍，通过各种办法塑造积极的团队氛围。其目的只有一个，就是要使大家的精神始终保持亢奋的状态，因为销售人员在这种亢奋的状态下，才会漠视挫折，才能从容应对一天里，大量的、重复性的销售活动。
4．注重内部竞争意识
注重内部竞争意识包括三个重要方面：
（1）强调末位淘汰。这个月做得不好，就要警告了，如果下个月还是做得不好，那就只有走人。
（2）强调业绩竞赛。虽然销售人员数量并不多，但也要分成两个小组，因为那样才可以相互展开竞赛——不仅组与组之间展开竞赛，每个人跟自己、这个月跟上个月、以及今年与往年等等都要比一比。
（3）重将超额和模范。超出平均的业绩，要享受超额的奖励水平；还有设置各种销售奖，比如月度销售冠军、季度销售冠军、年度销售冠军等等。每项冠军都有不同的令人羡慕的奖励措施，以此来激励销售队伍中的每一个成员向这些销售模范学习。
典型案例：狂风烈火，打造泰康寿险精英团队
1996年成立的泰康人寿保险，相对于平安、人保来讲，当时算是后来者，但他们通过对销售队伍的强化锻造，塑造出了一支精英团队，实现了“后来者居上”的目标。
个人寿险的销售，是典型且几乎于残酷的“效率型”销售模式，要求一个业务员每天要面对尽量多的不同客户，他们走街串巷，以职业化的微笑、语言、动作、举止和推销话术，面对各类人群。因此，泰康每一个针对销售队伍的管理举措，无一不切中“效率”型销售的管理要害。
每天的早会，雷打不动，特别是针对前半年处于生死期的新业务员；各式各样的团队口号，各式各样的团队激励活 动，激励大家的工作热情，让大家笑着出门。
晚上的夕会，大家倾心分享，谈一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至让大家哭着回家。
超额重奖，鼓励收入的两极分化，做得好的业务，一个月的个人所得税是四位数；做得差的，无法维持生机，只得无奈而去。
系统的、强化的业务培训，固化每一个业务细节，如何接近客户、如何探询客户需求、如何介绍险种、如何处理异议。要求一定要按标准来做，并且必须过关，否则不准外出展业。
设计精细的管理表单，从出公司大门开始控制，直到一天拜访结束，详细了解每个业务的信息和过程，这些表格积累下来，为经理督促和辅导每一个业务员是提供着最强有力的基础素材。
在系统的管理模式的配合下，泰康的业绩一路上扬，迅速成为个人寿险市场上的佼佼者，他们“狂风烈火”般的管理模式，也被传为佳话。
（二）效能型销售对管理风格的要求
1．注重销售过程中的关键点
管理控制效能型销售模式的第一个侧重点，就是注重销售过程中的关键点。
以效能为导向的销售模式，其销售过程往往比较长，也比较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在控制关键点上。
比如对于大型设备、工业用品或解决方案的销售，只要控制到“了解客户背景、有效的展示和引导客户、如何建立与客户的私人和公司级的信任、签订订单、服务跟进中的关键点”这五个效能型销售中的核心环节即可。而没有必要去控制诸如：每次见客户应当怎么样开场、应当怎样与客户寒暄、应当怎样给客户递名片等细节。
2．注重发掘销售代表的个性能力和创造力
第二个管理控制要点是注重激发销售人员的个性能力和创造力。具体一些，就是对效能型销售的业务代表，如果他有一些个人想法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱宽容的态度。
销售经理在与效能型的团队成员彼此沟通时也是一样，要有平等的心态，这样才能使他有创造力；如果用各种条条框框将手下的销售人员完全限制住了，那么有创造力的人要么呆不住，要么被管成了麻木盲从——“干脆你怎么说，我就怎么办”——这样的销售代表是很难做好效能型的销售工作。
3．注重整体配合
第三个管理控制效能型销售团队的要点，就是要注重销售队伍的整体配合。即使一个人就能拿下一个单子，也要避免让他孤军作战，必要的时候，技术或其他部门的销售支持人员、和我们销售经理一定要出面给予支持，三个角色，共同参与一个项目。这样才便于管理控制项目的进程及售后工作，才能完美地拿下一个项目。
4．注重长线稳定的管理方式
第四个控制要点是注重长线和稳定的管理模式。在这一点上，有两点需要注意：首先，效能型销售模式的考核周期，要相对比较长，绝不能像效率型团队那样，一个月就下结论，对一个效能型的销售人员，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪设计相对要比较高，以使业务员有一种稳定和长远发展的感觉。如果“考核周期和底薪比例”这两点控制不好的话，就很容易激发效能型销售人员的短期行为，反而欲速则不达。
案例：外松内紧，实达大客户销售成绩斐然
实达，在电脑行业是一个响亮的名字，但是其起家打天下的产品，是他的商用打印机和终端机，（终端机，是金融行业专用的一种设备，我们在银行办理存取款时，营业员所操作的“专用电脑”，就是终端机），并且目前仍然是实达持久创利的产品。
把几百上千台打印机和终端，卖给“工农建中交”等几大银行，每次动则几十万甚至上千万的订单量，这是典型的效能型的销售模式，但是实达做到了国内效能型销售的佼佼者，我在1996年接触实达的时候，所见到的已经是一个百炼成钢的销售队伍了。
那么这支销售队伍是如何通过管理控制打造出来的呢？实达的销售队伍管理和文化都有哪些特点呢？
首先是强调每个人的主观能动性，实达非常强调每个销售代表的主观能动性，鼓励每个销售代表自己想办法解决自己面临的客户问题，包括如何约见到客户、如何有效的对客户进行产品展示，如何建立与客户的信任关系等等，都强调要自己开动脑筋，经理可以给你做拜访示范，可以帮着你出主意，但最终取做得还是你自己，在实达的文化当中，很少有手把手教做业务的氛围；
其次，鼓励大家多往外跑，少在家停，多到客户那里去，公司很少关注销售人员是否按时上下班，而是倡导大家在业务紧的时候，一定要能顶上劲，不能掉链子，至于在平时，更多的是鼓励大家自己调配时间，自己调配项目的推进步调，自己调配与关键客户的接触进程。
实达对销售队伍的考核周期也比较长，最少的也有半年，在这期间里，每个分公司的销售主任，都会给新业务员充分的锻炼机会，不怕他们失败，甚至鼓励他们：“没关系，搞不好有我”
效能型销售一上战场就必须委以重任，因此，选人非常重要，实达每一批销售代表都要从社会或学校里精挑细选，并且再分到各个销售分公司之前，还要进行系统的集训，并通过培训过程进一步观察和选择，以保证进人的质量，实达进人的原则一定是“宁缺勿滥”，但是一但进来，一定认真培养，推动其成才。
实达销售队伍中，管控最严的是客户订单意向的管理，某个银行一旦有了采购的意向，销售经理和整个团队马上就会警觉起来，那时你就会看到销售部灯火通明，大家都在一块出主意、想办法、找突破点、打配合，遇到项目紧集或是关键的招投标会议，你看挑灯夜战的，既有销售、也有技术支持、甚至包括财务物流等部门的同事都在并肩战斗。
实达这种表面松，核心紧的管理文化，造就了一批批IT行业效能型销售的精英，到现在我都认为，就国内企业来讲，实达做大客户的业务队伍是一流的，他们的主打产品在金融客户中的占有率，也一直是独占鳌头。
案例回顾：点评“陈经理的成功与失败”
参照效率与效能的分类，以及针对性的管理控制要点，我们不难看出，前面案例中所谈到的陈经理，为什么在同一家公司，相同的管理模式，会有不同的管理效果，其原因就在于对销售队伍的管理风格把握失准；
在家用电脑销售部，销售人员每天基本重复相同的销售动作，或是按照固定的程序巡查各个售点，或是给固定的代理商打电话联络，重复性的推荐机型、商讨价格、催收回款等等，工作状态较倾向于效率型的销售模式，陈经理运用的也是其从个人寿险行业带来的纯粹的“效率型”的模式，因此，管理模式与销售方式是基本相匹配的，并且陈经理的执行力非常强，因此促使家用电脑销售部的业绩快速增长；
但是到了商用电脑销售部，每个销售人员面临各个行业不同的客户群，客户的采购个性各不相同，客户的变数也在迅速增加，客户决策的周期和复杂程度也都大大提高。
客户群各不相同，客户的决策周期变长、销售过程复杂性也大大增加，商用电脑销售，已经是典型的“效能”型的销售模式，但是陈经理没有改变，依然沿用“效率”型的管理模式强行对原来的管理进行整改，因此起到了相反的效果；
比如：降低底薪并且缩短考核期限，直接导致了大家急功近利的销售行为，带着这种急功近利的销售意识，到了客户哪里必定是心里“惴惴不安”但嘴上“大话连篇”，聪明的客户肯定会有所察觉而产生抵触心理，反而不利于销售的完成；再有，强化对大家的管理控制力度，坚持开早夕会，不但没有提升大家的工作效率，反而可能打乱了销售人员的拜访计划，妨碍了销售代表与客户的沟通；（因为，效能型销售所拜访的对象，也是竞争对手的拜访焦点，这些目标客户每天都会被各企业的销售代表包围，他们大都会对销售人员采取回避或拒绝的态度，所以，销售人员想要与目标客户见一面都要煞费苦心，有时必须采取诸如“坐地泡、堵门口、憋家门、赶饭点”等方式才能有机会与目标客户达成沟通），因此严格的早夕会，控制了大家的行为，也束缚了大家的行为，对销售是明显弊大于利的；
总之，是销售队伍的管理风格与销售方式的匹配程度不同，最终导致了陈经理“一种管理风格但两种管理效果”。
四、两种销售模式的共同特点
效率型销售与效能型销售，虽然有很多的区别，在对团队的管理控制方向上，它们也有着不同的侧重点，但是效率与效能在许多方面，还是相通的：
（一）最终目标一致
效率型销售与效能型销售的第一个共同点，就是两者的最终目标都是一致的：都是为了促成销售队伍业绩最大化，或者说是要实现客户最完美的采购。
（二）目的都是要最造出最接近成功的团队状态
效率型销售与效能型销售的控制目的，都是要达到最接近目标的理想状态。
什么意思呢？以效率为导向的销售模式，其严格管控的目的，是要求销售人员每天有效地重复做销售动作，因为“群体有效的重复正确动作”这个团队状态，离成功的目标最近；而以效能为导向销售模式，则要求销售人员每天都要创新，创意自己和公司的产品与客户需求的对接点，自然创新这个点就离目标最近。
因此说，效率与效能的管理控制要达成的业务队伍状态，都是最接近成功的状态。
（三）都尽力追求自成体系的成熟风格
成熟的管理风格有两种，一个是“形整”，另一个是“神聚”。
所谓“形整”，指的是整个销售部门，从人到桌面、到行为、到递名片、到其它各种动作都非常整齐。这种风格往往是以效率为导向的销售模式所追求的。
所谓“神聚”，则是指销售部办公室有些零乱，销售人员看上去有些个色，好像缺乏一个章法，但其实每个人都很有创造力，每个人脑子里想的都是如何把客户搞定，最终实现销售目标。以效能为导向的销售模式更加适合这种风格。
“形整”也好，“神聚”也罢，两者都是管理风格的成熟表现，而成熟的管理风格正是效能型销售与效率型销售都在追求的目标。
（四）效率与效能，你中有我、我中有你
就某一个具体的产品销售而言，很难找到一个纯粹效率或效能的模式，只是以某种模式为主而已。
比如个人寿险的销售，虽然是典型的效率型，但在面对“个人大客户”的时候，客户的决策时间也会很长，决策过程也会出现反复，也就是在效率为主的模式中，也存在着效能的因素；
同样，大型设备和配套工业用品的销售，一般属于效能型，但面对一些中小客户的时候，哪个业务员跑得勤，哪个业务员拜访的次数多，其取得理想业绩的概率就高，而通过勤跑拜访次数多而取得好的销售业绩，正是效率型销售的特点。
因此，效率与效能，不能纯粹的割裂，也不存在一种纯粹的效率或效能型的模式，对于某一种产品来讲，只是以某种模式为主而已。
