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让心智和理念助你悠游管理原来，我们对于管理的认识，绝大部分可能都错了。最新的研究表明，我们的感性比理性更有助于引导商业决策。收集正面与负面的反馈并不一定能提升效率，有时可能会适得其反。我们作战略策划时，往往着眼于“可量化分析”的目标，这让我们专注于短期收益，却忽视了长期收益。许多我们习以为常的管理方式不仅仅低效，应用到实际中，还会使我们与目标渐行渐远。与此同时，许多已被证明能造就卓越绩效的新型管理方式往往让我们惊呼——这不合理!比如，较小的奖励往往比丰厚的奖励更有激励作用，亲身参与竞争是激励团队最好的方式，又或者，管理最少的管理者往往也是管理最好的管理者。脑科学的最新研究结果除了教给我们一种新的管理方式，同时也在挑战我们的常识。科学家利用“功能磁共振成像技术”(fmri，functionalmagneticresonanceimage)，成功地实现了对人脑运作的观测，由此了解到许多超乎所有人想象的东西。他们不仅找到了人脑的情感区域、理性区域，甚至还找到了负责道德的区域。此外，他们还发现了这些问题的答案:什么使我们更易体察他人的感情，什么使我们更善于学习，以及什么使我们更能够在工作中得到快乐。他们甚至还搞清楚了为什么青少年会把父母气疯。不过，最惊人的发现可能在于，他们描绘出了我们的大脑如何整理感官信息，并形成我们对世界的体会的过程。参与这个过程的不仅仅是人脑的感知区域，还有负责记忆、感情、信仰和灵感的区域。大脑的心智并非客观地记录我们对世界的感受，而是创造了感受，而且其创作还受到大脑其他活动的影响。实际上，我们所有人都活在自己创造的精神世界中。 这不是什么抽象的哲学问题，它有着大量的实践基础，并与我们的工作与生活息息相关。我们所了解的世界只是我们想象中的世界，所以不能认为其他人的世界和我们想的一样。事实上，我们已经知道他们的确不一样——我们的客户、员工、同事、领导，他们看待问题的方式也都与我们不同，所以我们对待他们的方式并不一定能产生自己预期的结果。我们大多数人都接受他人看待世界与自己不同的这个事实，不过我们相信客观的、逻辑为上的理性思维，能帮助我们解决看法上的分歧。但是fmri也显示出，理性与解决问题、做决定、计划未来的方式间没有丝毫关联。理性的作用，充其量只是用来佐证我们在潜意识中早已得出的结论。对于人类心理运作方式的这种最新理解，亟需与对经营管理的思考联系起来。由此产生的管理实践也许看起来不合逻辑，但能产生更好的效果。企业将变得更团结、更高效，我们的战略也将带给我们更经得起考验的优势。我们将极快地实现重大的企业转型，我们的领导能力也将能发掘出人们最优秀的潜质。这种在出发点上的转变，其效果不会是潜移默化的，而将会是一次突飞猛进的飞跃。任何资历不浅的管理者，其实都听说过这样大胆的主张。但是他们往往会在起始阶段就止步于失望，因为这些大胆主张多数言过其实，无法带来许诺下的效果。但是管理学的脑科学转型并不只是一种新方法或者新模式，它的作用是将管理模式与过硬的科学数据结合起来，并且从本质上改变我们对经营管理的思考方式。如果我们完成了这种转变，我们将可以掌握一整套的管理学实践方法，而且确实会带来真正实质的出众效果。 如果脑科学真能对管理产生如此重大的影响，为什么至今还没人愿意利用它呢?原因在于，理智在总结归纳方面效果出色，这使我们可以整合大量的知识为人类服务，但同时也让我们将知识限定在它们各自独特的表述语言与思维方式中。而外行人很难深入到复杂的神经科学术语中得到自己想要的知识。商人和科学家生活在他们各自的世界中，很难沟通并了解对方。不过对于那些有能力在这两个世界中游走的商人来说，这是一个机会。在面对那些没有能力了解脑科学发现意义的竞争者时，这一优势将给他们带来最直接的帮助。而且，一旦理解了那些新发现的基本原理，应用起来就并不困难。不需要掌握什么复杂的运算法则或者程序，只需稍稍改变思维习惯，哪些不可行以及如何制造可行就一目了然了。你要做的只是，让大脑以最自然的方式处理问题而已。本书阐释了这些最新科学发现的意义，以及这些意义将如何改变我们对于思考与行为的认知。全书涉及到管理学上从战略策划到企业领导的每个关键领域，向我们展示出当前管理实践中的诸多局限，并且详细阐释了最新的实践方法——虽然这种方法往往有悖常理但却如实反映了人脑的运作方式。关于管理者如何作为方能提高企业效率的问题，本书也做出了重要说明。应用这种新方法容易得惊人。对管理者来说，最大的挑战只是放弃当前的习惯。以脑科学为基础的管理学拥有更健全的收益出发点，因此它还能带来其他的好处。当管理者的行为不再与目标背道而驰时，管理将变得更加轻松，压力更小，工作也更加有趣。同时员工接受着能积极激发他们天性和潜质的管理方式，也会有更多的工作收获。企业、管理者、员工、三方都将因此同时受益。 放开实践优势不谈，脑科学的最新发现本身就十分迷人，在我们将它应用于商业的路途上也充满了有趣的曲径。我们会在路上遇到一位英雄，他告诉世界:最优秀的战略家就是最圆滑的骗子。我们还会见到一个学生，他因为无法理解一种理念而使管理工作变得举步维艰。我们会看到智商提高快得不可思议的孩子们，原因是他们的老师被骗得相信了他们有这种潜能。还有是一只学会了改变方法的海豚。这是个独特的故事，有时也显得有些诡异，而它的结尾正揭示了提高企业业绩最快的方法。我本人每天都置身于商界，经常看着有才干、好想法的管理者们被常规束缚，同时因为无法调动员工创造业绩的积极性而心情沮丧，也常见证数不清的新式企业运作模式最终只产生令人失望的结果。但我的经验告诉我，每个公司都一定可以变得更加成功，而且这种成功还可能来得很轻松，同时快得超出大多数人的想象。只要理解了神经科学的这些最新发现，人的思维方式必然也会因此发生变化。在述清这些发现在管理学上的应用方法后，管理者将会认识到如何改进——以用更少的努力得到更好的效果，虽然在方式上可能显得有悖常理。如此，管理者在科学的观点指导下，结合商界实战中的成功模式，将会清楚地了解到自己需要做什么，所依据的不仅仅是本书的出发点，更是站在这些出发点上工作的人们。 改变心智力 有人试图逼疯一只海豚。听到这句话我们肯定会感到莫名其妙，难以理解。我们知道海豚是一种快乐可爱的哺乳动物，好像应该永远带着笑容。它们永远不会伤害任何人。谁想逼疯一只海豚?怎么才能逼疯一只海豚?海豚疯了是什么样?这些问题好像根本就没有合理的答案。这些让人困惑的问题正是格雷戈里?贝特森(gregorybateson)的逼疯海豚实验的研究主题。贝特森有着难以置信的广泛兴趣。与第一任妻子玛格丽特?米德在一起时，他研究了巴厘人的原住民文化，并且得出结论:今天困扰我们的许多矛盾冲突对巴厘人没有影响。后来，他又开始了对精神分裂症的研究，建立了“双重束缚理论”(doublebind，形容人身上有两种迫切的愿望，满足其中一种会直接导致另一种希望破灭，反之亦然。)，他认为这种病的诱因是难以调和的矛盾。他参与设计了“20步戒酒法“，匿名戒酒团体(alcoholicsanonymous)用他设计的方法来帮助人们征服酒瘾。事实上，他所有的工作都围绕着一个主题，就是人类到底是怎么感知世界的。他认为亚里士多德式的逻辑漏洞百出，精神分裂症与嗜酒只是其中最极端的两个例子。他意识到更自然地利用心智是一种好的解决方法。许多人都认为海豚比人类更聪明，这引起了贝特森的兴趣。从整个60～70年代早期，他都在研究海豚的心理活动。贝特森发现海豚和巴厘人一样，它们独有的体会世界的方式，使困扰着发达国家人们的许多矛盾冲突都对它们没有影响。不过发现一种更好的思维方式是一回事，有能力运用这种思维方式又是另一回事。最终他认识到，今天我们所面临的最大挑战就是改变。他对海豚所做的实验是一个尝试，想看看在什么条件下我们才能改变心智思维的方式。当时认知失调理论已经得出结论，证明了我们对奖罚的反应并不像行为论者认为的那样直接。心理活动会干预这个过程。对失调的信息进行合理化、打折扣或者完全忽视，最终导致我们做出违心的反应。贝特森好奇的是，如果不和谐信息不能被亚里士多德式的逻辑如此轻易地过滤掉，那会是什么结果呢。会不会使我们的思维方式产生变化?于是他设计了一个实验，让奖励没有规律可言，也就无法根据逻辑进行反应。 是什么把海豚搞疯了?首先，他教给海豚一些杂技。海豚每表演一种，他就奖励它一条鱼。之后，他停止了每表演一种杂技的奖励，改为每表演三种奖励一次。海豚很快就适应了这种变化。但贝特森这时停止了一切奖励，不管海豚表演了多少种杂技都不给，只有在它表演一种全新的杂技时才会得到奖励。海豚对此的反应是，开始表演所有它会的杂技，或者一次一个，或者一次三个。当它发现无论怎样都拿不到奖励时，结果和贝特森预测的一样，它变得越来越愤怒。但是在它表演了很多杂技都没得到奖励之后，它“疯了，表现出极度的沮丧和痛苦”。但这个实验接下来发生的事情完全出乎所有人的意料。这种动物不仅自己发明了一种新杂技(这个杂技马上就得到了奖励)，而且表演了四种全新的跳跃方式。这四种跳跃方式之前从没有被任何海豚学会过。预计会得到奖励，但奖励却没有到来，这种矛盾使海豚感到痛苦。挣扎之后，它终于明白了想拿到奖励需要表演一种全新的杂技。我们可以这样认识这个实验。海豚学会了玩这种奖罚的游戏，其中一个规则是“只要你重复一遍杂技，就能得到奖励”。游戏中没有任何规则能让海豚发明新的杂技，同样也没有任何规则能让海豚改变规则。事实上，海豚成为了游戏的囚徒。当贝特森不再对海豚表演已会的杂技给予奖励时，相当于他撤销了规则，使游戏结束了。海豚因为不知道该遵循什么规则因而变得沮丧，但之后开始产生随机的行为，直到其中一个碰巧是一种全新的杂技。这时他得到了奖励，海豚也意识到了游戏的新规则:“如果你表演了一个新杂技，你就能得到奖励”。海豚经历了一次范式转换。 贝特森的实验不仅仅展示出了海豚的聪明。这个实验还揭示出了智慧生物实现自我改变的真相。我们依据一种隐含的规则生活，这种规则规定了世界的运转方式和我们应做出的反应。我们一直把这种规则称为亚里士多德式逻辑。我们通过降低认知失调来使自己的体验与心中的世界一致，所有我们所遭遇的事情都是根据这一规则运作的。想要改变自己的思想，以及来自思想的行为，唯一的方法就是像海豚一样认识到规则已经失效了，游戏结束了。为了达到这一目的，我们必须得经历一次“逻辑反转”，只有这样我们才能认识到规则已经失效。而且接下来产生的认知失调不可能被任何方法消除，除非采用一种带给我们新规则的新范式。神经科学让作为管理者的我们有能力制定出更有活力的竞争战略，设计出更高级的机构，发掘出员工全部的潜质。但是如果我们不能贯彻，所有这些有力的创见都会变得毫无意义，而贯彻需要我们做出改变，不仅仅是改变行为，更要改变主导行为的思想。因为左右我们思想的范式本身不断地在自我强化。摆脱范式限制的唯一方法，就是去经历一次使范式失效的认知失调。谢天谢地，神经科学也告诉了我们该如何制造这种认知失调。原理就在于对反常的巧妙运用。我们在试图改变个人行为或者团体行为时，结果往往是失败的，因为客观性范式会让人成为人际关系的受害者。但如果我们先运用逻辑反转，使范式失效，改变人的思维方式，这时我们就能按照自己的意图改变人的行为，并且实现企业重组了。要创造并管理这种认知失调，故事是最好的方法。 为什么变革总是失败?在风险投资金到位之后，公司创立者做的第一件事就是从里面抽出2百万美元买了一处滑雪屋。当我们站在门廊上的时候，他向我们解释说这个地方很适合软件研发人员在这写代码。“他们可以坐在这，看着远处的大山，”他说着，手指向远方，“这肯定能刺激人的创造力。”虽然他早就以行事乖张出名了，但我仍然忍不住感叹，这个前大学教授是多么的关心自己手下的人。下午，经理团队就在这座滑雪屋内开了计划会。午餐过后，会议开始了。在大概一个小时的时间里，经理团队都在研究不同的战略，这时公司创始人站了起来，宣称他们所有的看法都是废话。“这里唯一不是白痴的人，”他大声说，“就是那些毕业于卡内基梅隆大学的工程师。”多数经理都是从哈佛或者沃顿的商学院毕业的。屋子里安静了起来，每个经理的脸上都带着沮丧。不管他们到底是从哪个学校毕业的，我认为是时候休息一下了。我把创始人带到一边，向他解释说，他的观察很可能是对的，我也理解他的失望，但他的表达方式是在伤害自己的团队。这会让经营人员与技术人员之间产生隔阂，而公司的成功需要他们通力合作。我告诉他可以用其他方式来处理自己的沮丧，并向他建议说，在重开会议的时候进行一次简短的道歉。根据我的经验，这能有效地阻止坏情绪妨碍我们的工作。另外还有什么的话，就是要多尊重一些自己的团队。在会议重开时，他站了起来，我等待着他的简短声明好让工作回到正轨。但他说道:“就我刚才所说的话，我得说得再精确一点:这里唯一不是白痴的人，是那些毕业于卡内基梅隆大学和加利福尼亚理工学院的工程师。”说完，他立刻就坐下了。不管他的意图是什么，会议结束了。在接下来的6个月中，所有管理者的注意力都集中在处理好自己与创始人的关系上，或者在尽可能地回避他。最终风险投资商们付他钱让他走人了，但已经为时过晚。公司已经错过了机会，3千万美元的资金除了一座滑雪屋，什么都没换来。 大家都变得更白痴我不相信创始人当时只是在发脾气，或者是喜欢贬低别人。我认为他的本意是想提高经理们的思维层次。但他的方式受到了他所接受的范式的影响。在牛顿式的世界观中，想要改变别人，需要的只是一点点施力——这一点点力就是惩罚性的批评。用俗语来讲，就是“对着屁股上的一脚”。我们都知道这不可能起作用。不要提人类根本没有控制自己智力的能力，即使有，他的方法已经变成了一种支配，就像阿基琉斯一样。人类厌恶被人支配。他的讲话所起的作用和通用电气的业绩考核程序一样，是一种阻力，不但没有消灭反而加强了他们所反对的行为。对于那些非工程师的经理们来说，变得更白痴简直成了必要的自我保护，或者至少不作为，以避免惩罚。会议剩下的时间内，经理们几乎没有提出任何意见。因为我意识到了这种力量，所以在改变创始人的行为时我做得极其小心，避免任何言行被他被误会为惩罚。我没有批评他，而是承认了他的评论可能是对的。之后引导他和我一起把注意力集中到我们的目标上。我单纯地提出了建议，虽然这些建议在我听起来客观又合理，但对他来说可能不是这样。不管怎么样，我的说理和他的批评一样，没起到任何作用。虽然亚里士多德相信人是理智的动物，有力的道理能说服别人改变，但是我们知道事情不是这么简单。情感永远都会对我们的决定产生影响，我们也都经历过情感战胜理智的时刻。虽然创始人认为自己的评论完全合乎逻辑，但很明显他也受到了自己情绪的左右，而他对我给出的建议也是带着这种情绪做出的反应。即使他已经理智到冰冷的地步了，但他仍然要重新在会议上声明一遍自己的立场，以消除因为我的建议而产生的认知失调。当我们的逻辑受到挑战时，我们都会这么做。不管是创始人的批评还是我的中性建议都存在着同一个问题:我们都想要从外向里来制造变化。虽然在以物质为基础的世界观中施力会起到作用，不管是友善、批评，还是奖励似乎都应该有作用。但在以心理为基础的世界观中，这些都不会有作用。正如苏格拉底所说的那样，当人的动机来自内在而不是外在的时候，当我们去请求而不是命令的时候，人最容易发生改变。 |
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