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香飘飘：进军多元化要做奶茶里的娃哈哈(2/2)
如今香飘飘在全国的经销商已有上千家，其中超过1/3的商家主营业务就是香飘飘的奶茶产品。经销商队伍像毛细血管一样延伸到全国各地。 作战不仅靠兵力，还要讲求战术。在终端为王的快销品市场，香飘飘采取的是与经销商合作，不直接牵手大卖场的迂回战术。蒋建琪介绍，香飘飘与经销商、卖场之间签订了一份三方协议，供货由经销商负责，账期也由经销商承担，香飘飘只负责条码费等一些必须的费用。而香飘飘与经销商之间完全采用订单生产，订单和钱完全到账才安排生产，实现零库存。 ”上海阿明瓜子，一年与家乐福做了上千万元的生意，但最终是亏本的。厂家与卖场合作容易变成冤大头，卖场不仅要压你账期，促销时厂家还要大出血。所以尽管毛利可能会低些，我们更愿意和经销商合作。我认为这才是我们企业该走的路。“蒋建琪表示。 再度定位 香飘飘六年来的专业化定位给它带来了现在的成绩，但纯粹专业化也有纯粹专业化的问题。比如产品品类太少，淡旺季特征明显，经销商也不可能只卖香飘飘。王老吉凉茶2009年陷入”配方门“危机，面临下架风波，让千里之外的蒋建琪也感到凉意。 蒋建琪特别推荐特劳特的定位理论：企业不能做灌木，分叉太多哪个也做不大。要做宝洁这样的参天大树，就要有勇气和智慧，把过早旁生出来的枝杈砍掉。但该分叉的时候不分叉也是错的，因为”专业化总有一个极限，而一个企业增长永远是主旋律。如果没有增长的必要，还有增长的欲望嘛。“蒋建琪说。 而如何把握分叉的时机，蒋建琪认为，这需要对产品和市场有很好的感觉，而这种感觉不是每个企业家所具备的。他特别推崇娃哈哈宗庆后（博客）在这方面的才能：”我研究过他的发展轨迹，从娃哈哈营养口服液、果奶、八宝粥、瓶装水到营养快线，一个产品一个产品走过来，很多产品都不是他首创，但他能找到那种不成熟却有成长潜质的产品加以品质化、品牌化，并配合广告做出大市场。“ 蒋建琪表示，现阶段香飘飘还不到分兵作战的时候，但他同时表示一直在考察合适的产品。至于什么时候是合适的时机，蒋建琪只说”跟着感觉走“.继2009年在成都开设西南工厂，2011年里他还谋划挥师北上，在京津地区再开设生产基地。一杯奶茶能不能满足蒋建琪增长的欲望？何况香飘飘很难再说没有增长的必要，因为它正酝酿上市。按照蒋建琪的时间表，香飘飘可能会在2013年登陆深圳中小板。蒋建琪的梦想，是要把它做成冬天里的可口可乐。 [专家点评] 定位的洞察力与执行力 企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。 2007年底，香飘飘与竞争对手喜之郎的差距已经非常接近，在这种竞争局面中，企业必须全力以赴。同时，杯装奶茶作为一个新品类，也需要企业用很多精力去维护其发展，比如不断改良产品，品牌传播扩大消费人群等等。基于香飘飘当时的这两个特征，我们建议蒋建琪停掉所有其他要上的项目，一心一意把香飘飘奶茶这个品牌做大。这三年时间，香飘飘的团队非常坚决地执行了这个策略，现在对优乐美的领先优势已经拉开，威胁基本解除。 定位是企业发展中非常关键的一个环节。中国企业非常普遍的现象是，会在业绩小有成绩的时候被外部机会引诱，分散兵力，在本身品牌价值建设上出现问题。比如浙江的一些服装品牌，一度在国内处于领先地位，但在品牌价值尚未最大化的时候，就过早多元化，去做房地产、做生物科技，现在品牌不断弱化，净利润率已在10%以下。 我认为香飘飘最大的成功经验在于：企业家的洞察力和团队的执行力都很强。企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。香飘飘曾经引进了生产方便年糕的生产线，生产饮料的设备订金也交了。这个时候他们能听取我们建议，砍掉这些项目，集中精力做奶茶，说明他们具有这种决心。而香飘飘在短短的几年内把团队规模做得这么大，管理得很好，在全国市场上发展出一支稳定的销售队伍，说明他们的执行力非常棒。 而且香飘飘作为行业老大，在对奶茶这个品类的维护上尽到了责任。比如2010年各种原材料价格上涨，香飘飘决心涨价，这是保护行业经营能够获得正当利润的做法。如果没有合理利润，有的企业可能会出现掺假，降低产品品质的情况，这对奶茶这个品类的发展将会非常不利。 而它的对手喜之郎，过于迷信过去的成功经验，希望依靠比竞争对手更大的广告投放，更强大的网络系统，用资源上的优势打垮对手。曾经喜之郎在广告上的投放是香飘飘的3倍，但实际效果并不成功。 |
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