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两次IPO失败,杯子绕地球4圈的香飘飘,还有挽救机会吗?

2016-11-05  帅汤007
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作者:胡二伙


他起身草莽,从卖棒棒冰到卖奶茶,他开创了一个全新的品类,“一年卖出12亿杯,绕地球4圈”,终成行业第一。


他创造了快消品行业的销售神话,两年时间把销售额从零做到4.8亿元。企业没有银行贷款,全靠自有资金滚动。


他是蒋建琪,他的企业比他更为出名,叫香飘飘。


在创办香飘飘奶茶时,他说:一个地方只要排长队就一定存在供需失衡,就一定有创新的可能、商机的存在。


在香飘飘高歌猛进,打响市场时,他说:要发起流行,就得把资源集中在引爆点上,而每一次流行浪潮的逻辑起点,都源自一个特定的人群——学生。


在和优乐美们扳手腕的时候,他说:痛分长痛与短痛,大痛与小痛,改革就是要敢于剐掉自己身上的肉。


在成为“奶茶第一股”的过程中,经历了两次IPO暂停后,依然被堵在门口,他说,企业在未来5年内,不会考虑过多的跨度,香飘飘未来会进军液态奶茶市场。


随着行业发展,香飘飘销售开始下滑,有人说这是杯装奶茶行业衰落的必然,有人说是香飘飘营销方式过于粗放,还有人说是蒋建琪本人思维方式传统,香飘飘到底遇到了什么问题?


广告花费比净利润还多

香飘飘发展,离不开“狂轰乱炸”的广告效应。


比如当年香飘飘刚起步之时,资金尚不雄厚的蒋建琪传奇性的砸下3000万元,在湖南卫视上打了一个15秒的广告,成为奶茶行业第一个做广告的。而当时香飘飘的背景是:全国市场还没完全铺完,甚至连超市里也没有。


地面部队在加速推进,空中的广告轰炸则依旧选择聚焦。收到效果是销售额从2005年的数千万元,一下跃升至2006年的4.8亿元。


尝到甜头的香飘飘加紧广告宣传攻势,从2008年的“香飘飘奶茶,一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈”,再到后来的“可绕地球两圈”,“可绕地球三圈”,香飘飘不断强调自己杯装奶茶的头把交椅。



从湖南卫视的《快乐大本营》、《天天向上》,到浙江卫视的《中国梦想秀》、《中国好声音》,以及江苏卫视的《非诚勿扰》。香飘飘通过这些火爆一时的娱乐节目,带来庞大关注话题和品牌效应。但地球绕多了,让香飘飘的营销过度依赖广告,陷在广告里难以抽身,骑虎难下。


根据香飘飘招股书提供的数据,自2012年开始,香飘飘的广告费用一直维持在3亿元左右,而同期的净利润却年均不足2亿元,高昂的广告成本已经远高出净利润,其盈利模式或难以为继。


这在某种程度上形成一个恶性循环。香飘飘的广告费用一旦削减就会造成品牌影响力的下降。但如果维持这种现状,高昂的营销费用又会拉低香飘飘并不理想的利润。


香飘飘不得不痛苦的带着脚镣舞蹈。


虽然在广告方面愿意大笔“烧钱”,但是在科研投入方面,香飘飘却显得十分“吝啬”。


从2012年到2014年,香飘飘三年的研发支出分别为164.17万元、388.42万元和1477.14万元,只占当期公司营业收入的0.09%、0.18%和0.71%。虽然有一定的增长,但仍然处于较低水平。甚至,香飘飘的研发投入甚至比公司销售的差旅费支出还少。


只卖奶茶有错吗?

高度依赖于杯装奶茶,其实是香飘飘的一种理智和无奈之举。


和大多数快消品企业不同,香飘飘走的一直是专业化道路,奶茶的营收占公司总收入98%。这样的好处是可以使企业专心致志,实现单一产品价值的最大化。


但是单一产品结构,又很容易让企业陷入被动。如果杯装奶茶市场环境出现较大变化,香飘飘的经营情况将受到较大影响。


显然,平衡风险是企业更多考虑的事情。比如加多宝除了凉茶,还有昆仑山;农夫山泉除了饮用水,还开发了功能饮料和果汁饮料。


实际上,香飘飘并非没有考虑过多元化。2007年曾出台了一个宏大的发展规划:一个投资3000多万的方便年糕项目;进军餐饮业,开奶茶连锁店,进军房地产市场。香飘飘甚至还卖过花生,销售规模也到了3000多万元。


然而,在优乐美们一阵穷追猛打下,香飘飘面临众多对手的市场挤压,已经难以顾及多元化项目,不得不回归主业,就此停手。



存量战争中的渠道流失

产品线单一也导致渠道资源的渐渐流失。


蒋建琪做棒棒冰食品起家,信奉粗放式的传统流通渠道,采用从二三线城市向一线城市推进的市场策略。而比如优乐美等竞争对手,在KA等现代零售渠道方面做得更完善。


香飘飘销售的心态略显保守,缺少长远的规划。整个企业就围绕着招商、打款、发货、铺货这些简单的流程展开所有的销售工作,区域拓展缺乏策略,渠道开发也比较盲目。


不少香飘飘的经销商网络已经开始出现一些抱怨。“我们是得先打款才能拿货,然后再分销,厂家提供的促销活动非常少。有时候串货现象也会发生。”


再加上奶茶消费带有很强的季节性,经销商在销售淡季需承受较大的业绩压力,使得香飘飘经销商更加怨声载道。


香飘飘内部一直在进行“夏满运动”,因为夏天喝杯装奶茶的人没有冬天多,是销售淡季,“夏满运动”就是要求经销商夏天也要进行铺货,来确保产品的销量。


随着“山寨”产品的威胁,香飘飘的增长受到打压,传言有些经销商亏了几十万。单一品类市场在相对饱和之后,不可避免地进入了存量竞争时期,行业天花板已经来到,而香飘飘的成功经验渐渐失效。



巨头环伺只为一杯奶茶

快消品江湖从来都不缺少猎食者,和几年前一骑绝尘不同的是,香飘飘遇到了四面而来的群狼。


2006年下半年开始,优乐美、立顿奶茶、香约奶茶等纷纷杀入杯装奶茶市场,全国一下冒出了几十家奶茶品牌。


其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美,喜之郎以果冻起家,浸淫食品行业很多年,无论是资金实力,还是经销商网络、销售团队规模,显然要比香飘飘高出许多。


2008年,香飘飘的销售收入接近10亿元,与此同时优乐美的销量也不断上涨,至2009年上半年,与香飘飘已经非常接近。


在国内杯装奶茶品牌不断涌现的同时,外资品牌也开始进入国内市场。


作为世界最大的茶饮料品牌,立顿一方面推出杯装奶茶,与香飘飘、优乐美等国内品牌展开竞争;一方面,又推出当时还未有品牌介入的袋装奶茶,进军包括白领办公室及商务细分市场。


在营销上,立顿依然沿用传统的联合利华模式,即丰富产品线+独特广告创意+密集广告投放+遍布全国市场的营销网络+优秀的市场营销人力资源,相对于香飘飘粗放式的营销结构显得极为强势。


香飘飘谋求上市,直接目的是谋求液态奶茶和网络渠道的布局,间接目的是在奶茶市场的大竞争格局中寻求品牌的稳定支点。能否说服资本市场,谋求上市,这对于香飘飘而言,未来持续盈利态势和空间是一个很大的挑战。


蒋建琪曾说,如果要去质疑未来、质疑明天,那就想想多年前的香飘飘,还有多年前的自己。福兮祸兮,也许根本没有答案。


*本文经授权转载自“快刀三侠(kuaidaosanxia)”

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