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2006年8月27日，对阿甘(化名)来说是个极普通的工作日。他已在麦当劳度过十个春秋，尽管如此，他的工作时限还算不上最长的。 这一天他上早班，像往常一样6点多钟就出门了。阿甘的家距离门店很近，但他还是会提前到达。同事们陆陆续续地到达了门店，手脚麻利地做好了营业准备。但阿甘还是有点不放心，他对设备乃至员工的着装都一一进行了检查。这种例行检查似乎已经成了他的一种习惯。 今年，阿甘和同事们在工作中都绷紧了弦。都是老对手肯德基惹的祸。2006年，中国市场上的肯德基大出风头，同期营业收入竟然高出麦当劳2倍。为了改变这一局面，麦当劳总部也下了狠心，在中国大规模地走马换将。麦当劳大中华区总裁及中国发展公司总裁陈必得、中国北区董事总经理赖林胜、北京总经理施文哲都下野了。同时麦当劳也想方设法笼络顾客的心，为了让顾客更多地了解麦当劳，这家公司总部前不久对外宣布，中国餐厅的厨房将不定期地向外界开放，同时还会组织顾客去参观麦当劳供应商。所以阿甘他们每天的工作表已经安排得满满当当。 今天是周日，阿甘在一周内最累的就是这一天。不仅就餐的客人比平时多，而且还要在上午接收物流公司送来的货，下午则要接待参观的顾客，同时还要推进招聘的事情。 紧张的卸货 早晨刚刚开始营业，店里的顾客并不多。趁着稍稍清闲的空当，阿甘向几位同事安排了接货的事情。因为北京夏晖食品有限公司的送货车已经在路上了。 阿甘在前两天刚查看过库存，所剩不多，及时补货是重中之重。要想做一名称职的店经理，对销售、进货和库存量进行预测是基本功。这可是一项复杂而琐碎的工作。假如以一周为单位的进货周期，餐厅经理预先估计安全库存后，每周二与配销中心联系，对冷藏货下订单。这时订货量太多太少都不被允许，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，对公司信誉和员工士气产生不利影响；而紧急订货成本就会上升。订单被配销中心接受之后，周三、周五分批进货。餐厅订货组按时完成盘存报告后，要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。不过，阿甘是个精细的人，公司的培训他一次也没落下，再加上几年的磨炼，他已经可以恰到好处地安排这一系列的工作了。 原定10点到达的运输车9点40分就停在了门店的侧门。阿甘暗自庆幸，今天幸亏自己早到了20分钟，一切安排停当，要不就会手忙脚乱了。门店的三四个员工一起动手卸货，其中有一位员工专门负责清点，不合要求的货品要退回夏晖公司了。最先卸下来的是像牛肉饼、鸡翅这样的冷冻食品，然后是十几大包薯条、最后是面包坯这样的常温食品。一直到10：30，车上的货才卸完。像这样的接货，阿甘和同事们一周要经历两次，关键是速度要快。因为不少食物都需要一路冷冻过来，拖延了时间不仅影响口味，还会造成很大的损耗。比如苹果派，这样的食品对温度最敏感，动作一慢还不到几分种就会失去味道。麦当劳公司对卸货的速度有明确的规定，下货到接货进库时间是一分钟。 卸完货，北京夏晖的运输车并没有返回公司，而是按优化过的线路赶往下一家门店。 厨房里的秘密 一上午的忙碌，阿甘略显疲惫，一边吃午餐，一边松弛一下紧张的神经。因为下午他还要接待参观厨房的顾客。麦当劳公司只在周六为员工提供一顿工作餐，其余的时间员工们只有自己解决午饭问题。 下午2点，六位顾客到达了店面。阿甘选择洗手这个环节作为演示的开始，他严格按照麦当劳的管理规定，洗手洗到了肘部，而且清洗时间不少于20秒。不仅如此，在操作间的工作人员只要离开厨房，回来就要洗一次。据说，麦当劳门店选用的洗手液都有固定的供应商。 曾经有人专门撰写了麦当劳门店管理的书，作者在文中提示了这个快餐帝国的秘密。据说，仅就麦当劳的门店管理就有近2万条管理规定。全球的麦当劳门店都不折不扣地执行着这些规定。麦当劳的标准化就是这样得以实现的。从店长阿甘的一言一行中，参观者亲眼目睹了这一点。 在麦当劳，只有服务员，没有厨师。厨师都被机械替代了，为了保证食品品质稳定统一，全是采用机械化操作。这样一来，不仅大大降低人力成本和劳动强度，也极大提高了食品生产速度。阿甘也炸过薯条、做过汉堡，而且驾轻就熟。 阿甘带着参观者进入了厨房，只见一排机械化烹调设备，还有两个很小的冷藏库和冷冻库，冷藏库设定温度为0℃~4℃，用于生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品，冷冻库设定温度为－18℃ ，存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品。 为了让顾客看到食物的制作过程，阿甘特意叫工作人员现场制作了一个巨无霸。工作人员套着白色手套从冷藏室拿过两块面包，分别放在三层的烘热机上压烤，然后把冷冻的牛肉饼烘制，撒上椒盐，换上蓝色手套把牛肉饼放在面包上，撒上切好的洋葱和生菜，再拿上烘好的面包盖在上面。所有的过程只花了一分半钟。做好的巨无霸被装进盒子，后面放上时间牌。 在每个麦当劳餐厅的厨房里，都有个巨大的钟，钟有内外两圈时间，内圈是正常的时间，而外圈则是各种产品规定的丢弃时间。巨无霸的生命周期是十分钟，烤鸡翅的生命周期是30分钟，生菜则是2小时......超过了这些时间限制，它们的命运就是被扔进垃圾箱。在麦当劳的垃圾桶里，常常可以看到包裹着食物的纸盒。如果不是亲历厨房，很难想像，注重细节的麦当劳同样是一个浪费大王。 严格的招聘与升迁 下午3点，阿甘终于送走了参观的顾客，当天的工作并没有结束。员工的管理让他费心劳神。 十年之内，阿甘和他的一些同事们一直在距家较近的门店轮换，没离开过海淀区。因为在麦当劳的招聘启示里有就近招聘的规定，这样做的最大好处就是门店管理人员可以有更多的时间打理好店面。不论是基层经理还是CEO这样的高管，要想在麦当劳得到升迁，都要从扫厕所这样的基础活儿干起。这是麦当劳的规矩。 在招聘员工时，阿甘有决定权。见习经理一般采用校园招聘的形式，服务组员工则采用餐厅海报招聘形式，凡是在麦当劳快餐店求职的人，都要先端三天盘子，熟悉未来的工作环境，经过这种体验以后，才能确定是否录用。阿甘所在的这个分店，三十多名员工中，管理人员就占了三分之一。管理人员的升迁次序是：见习经理、二副经理、一副经理、餐厅经理。门店里不少人都是他亲自招进来的，而且还有不少已经升职，被调往其他门店。 进店培训时，麦当劳的每个员工换要接受10~15天各个岗位的培训，从柜台、厨房、餐厅打扫到收银，随时岗位有需要，每个人都能替换，随时到岗。 阿甘按照公司规定将员工排为4小时连续班次，一般都是6~8小时，具体由餐厅运营状况而定。员工只有兼职和全职之分，全职员工小时薪酬比兼职员工低，但有社会福利，且保证每月不低于120小时工时。 在麦当劳工作，阿甘的忍耐力得到了巨大的开发，因为每天都在重复前一天的工作。不过，他觉得自己的目标很清楚，只要脚踏实地地做好每一天，未来有更好的机会等着他。 麦当劳和他的伙伴 无契约合作恐怕是麦当劳与供应商之间最让人惊诧的了。之所以能做到如此默契，这种关系恐怕要追溯到麦当劳创始人老克拉克那辈儿了。在那个年代里，麦当劳和供应商之间就建立了不离不弃的密切合作关系。老克拉克曾在麦当劳快速扩张期遭遇资金危机，正是依赖供应商的鼎力相助才度过了难关。同样的故事也曾发生在供应商身上。如今这种关系依然得到了较好的传承。供应商会向麦当劳提供详细的财务数据，麦当劳会给合作者提供优惠措施。 1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店。为了保证麦当劳在中国的平稳落地，早在1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，在中国开设工厂和农场，为麦当劳开业作准备。 为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司跟随麦当劳进入中国市场，在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分拨物流中心，冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的设备，设计细致而精心，目的是为了最大限度地进行食品的保鲜。并且该物流中心还配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20吨多种温度控制运输车40余辆，同时配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。 另外，夏晖还为麦当劳提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。在北京亦庄开发区，麦当劳汉堡所需的面包生产厂和夏晖公司就建在一个院里，外面看是两家公司，里面的车间却是相通的。据说这样的做法是为了实现冷链的温度要求，真正做到 “无缝链接”，生产好的面包坯可以直接通过车间的一道门进入夏晖的冷库。 麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。设立至今，北京夏晖食品有限公司已向北京的麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。 虽然麦当劳与供应商之间亲密无间，但是对标准化这一管理原则同样丝毫不打折扣。 2006年8月13日，麦当劳组织顾客参观了河北三河市的北京福喜食品公司。福喜公司是麦当劳的供应商，其总部设在美国。麦当劳汉堡中的牛肉饼就是他们提供的。一进门，参观者就被全副武装起来，要用浴帽包上头发，还要带上一个白色的、类似沙特头巾的大帽子，戴上口罩，穿上白大褂，套好袜罩换上长雨靴。穿戴完毕，双手还要经过酒精消毒，进入车间的时候还要经过质量人员的毛刷全身检测一遍，才最后被放行。 食品公司的车间温度很低，为了肉类加工的需要，车间温度常年处于6℃～10℃，而且有多个探测点与电脑相连，一旦温度不合要求就会报警。巨无霸夹馅的主料牛肉饼在工厂的加工过程展现在眼前。从屠宰场屠宰完的牛肉，经过去骨、搅馅、称重、冷冻等十多个环节就会被封箱，送进立体冷藏库。绝大多数环节都由机器完成。每一个环节都有明确的操作要求。麦当劳对每一块牛肉饼的重量都有严格规定，需要每块牛肉重量、脂肪要均匀。压好的牛肉饼如果不平整都就会被刷下来。 这番参观算是让顾客身临其境地感受了一把麦当劳的“标准化”。不仅是牛肉饼提供商，麦当劳的很多合作伙伴都打上了深深的标准化的铬印。 为了能够更好地控制生产质量，麦当劳制作薯条时，对土豆品种、土豆的糖份、淀粉等成分都有量化的规定，甚至时种植土地的土壤、气候等也进行规范；在制作炸鸡腿时，对鸡的品种、养育时间、饲料成分等进行了限制和规范；在选择生菜时，对菜籽的品种、种植气候、采摘时间等方面也都进行了限制。 为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统，按规定，餐厅的原材料不能随意在市场上采购，必须由麦当劳分拨中心提供，分拨中心的原材料是由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家。 在麦当劳的发展过程中，麦当劳的选料也在不断地变化。如，刚开始起步时，麦当劳所选择的是最基础的原料，如整个土豆、鸡腿、生菜等；而如今，则是浅炸过的薯条、裹好面粉的鸡腿、切好的生菜叶等，这些半成品都是由麦当劳的供应商提供的。 正如麦当劳（中国）有限公司高级副总裁Jerry Schafer先生表示：“餐厅并不是麦当劳的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合。” 不过时过境迁，麦当劳的这种合作模式也遭遇了新的挑战。面对来自另一个快餐大佬肯德基的竞争，麦当劳不得不重新审视和供应商的关系。 肯德基所在的百胜餐饮集团，通过自建物流模式为旗下的多个品牌提供服务。其物流成本明显低于麦当劳。麦当劳和他的伙伴们正面临着降低成本的压力。据说，一年前，麦当劳的全球总裁来中国，特意亲临夏晖食品公司，目的就是对供应商体系进行评估。不过，这只能说是一种求变的信号。双方商业关系的形成并非一日之功，而变革同样不会是一蹴而就的事情。 |
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