麦当劳独特的供应商管理模式

一、引言

      麦当劳凭借美式快餐文化，享誉世界。这是麦当劳对商业环境复制的成功，更重要的是其供应链体系的成功运作。庞大的供应体系，井然有序地运作，打造了一个共赢的供应链条。麦当劳与供应商通过“握手合作”的方式，达到了共赢的目的。

随着我国企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。麦当劳独特的供应商管理模式，值得借鉴和学习。

二、麦当劳及其供应商简介

     McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

  目前，麦当劳在中国的主要食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普劳公司；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的蔬菜供应商，同时也是麦当劳在中国主要的肉类供应商。另外，夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从而麦当劳创立至今已有30多年合作史。此外，麦当劳在中国国内有超过50家供应商，有95%以上的食品原材料在本地采购。

三、麦当劳的供应商管理

     雷·克洛克把麦当劳比喻为一个三条腿的凳子：麦当劳、加盟商和供应商。其成功秘诀就在于独特的供应商管理理念。麦当劳的几大全球供应商从其创立至今一直合作密切。究其原因，归根于克洛克的理念“只有一个方法可以培养供应商对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。”

（一）选择：行业里的专家

      麦当劳中国供应商管理高级总监张雁儿曾表示，在选择供应商时首先考虑的是对方企业的合作意识。会根据两大标准衡量。硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证；软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康。

（二）合作：轻合同，重信义

      制定严格的合同条款是许多餐饮巨头控制供应商的一大法宝，然而麦当劳却没有与其全球供应商制定商业合同。正如雷·克洛克所说的那样“握手是朋友”，合作靠的是朋友信义，而不是没有感情的合同条款。

据了解，麦当劳最初遴选供应商的标准是，“谁可以与我们同甘共苦，谁就是我们的供应商。”对合同的轻视，对信义的看重，似乎是麦当劳最独特的文化特质。雷·克洛克的理念是“麦当劳是和人而不是公司建立关系。”经过多年的磨合与淘汰，麦当劳与其供应商之间，建立了信任与默契。麦当劳在中国开设第一家餐厅是1990年，而他的“粮草商”则先行进入中国布局。1983年，麦当劳的全球供应商开始到中国投资建工厂和农场；1988年，土豆供应商辛普劳首先进入内蒙古，考察当地的气候、土壤和环境，为麦当劳本土化做铺垫。

麦当劳的供应商表示，在这种“共生”关系中，麦当劳在利益分配方面会更多地考虑供应商的利益，而供应商也不会因一时的经济压力而改变合作关系及一贯的做法。

（三）管理：标准严密，严格执行

     麦当劳是供应商的管理者形象由来已久，其合作的供应商多经过了20多年的磨合。演化至今已有很详细的量化标准，这个标准也是双方遵守的契约。比如中国怡斯宝特面包有限公司总经理安晓源概括为，合作前提是保证产品质量，保证食品安全。麦当劳对食品安全的严格要求与控管范围涵盖了整个供应链，从原料的源头管理到柜台呈现的成品，都经过整个品质供应链严格把关。比如，麦当劳对蔬菜供应商的要求标准制定得非常严格，莱迪士蔬菜基地工作要求是近10分钟的时间按公司要求的良好操作规范更衣、洗手、过风淋和消毒池；工作人员要穿戴层层武装的食品专用工作服，不露出一丝头发；每隔半小时工作人员就要洗手消毒一次；产品加工区和原料处理区被严格分开，谨防人员

交叉，即使是他们的更衣室也是不同的；工厂接受原料时要每批抽检，工厂内部每小时检验产品质量一次，麦当劳亚太区实验室每个季度还会对产品进行抽检评估。

在蔬菜的种植方面也有严格的标准。首先，从生菜的品质直接反映于麦当劳的最终产品，因此，从田间就开始的管理体系成为麦当劳优质生菜的第一步。其次，真空预冷技术首先在国内采用，用来置换菜叶中的热空气、起到降温保鲜的作用。此外，禁止使用未经过安全处理的有机肥料，并严格限制许多农药的施用。

四、麦当劳与夏晖

    谈到麦当劳的冷链物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3PL”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。

（一）夏晖物流

     夏晖集团于1974年成立于美国芝加哥，在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位。藉由麦当劳数几十年友好合作的伙伴关系，夏晖集团建立了在食品业提供完整供应链管理的能力。目前，夏晖集团在北京、上海、广州、香港、台湾建有物流中心，和设立在新加坡的区域运输管理中心，构成一个高质量的物流网络。

夏晖物流的冷链物流很强，夏晖食品集团是因应麦当劳的需求而产生, 是控温式配送中心的龙头企业。为了满足麦当劳冷链物流的要求, 拥有世界领先的多温度食品分发物流中心, 配备专业的三温度( 冷冻、冷藏、常温) 运输车辆。中心内设有冷藏库、冷冻库及干货库, 各个库区都有极其严格的温度、湿度的要求, 从而保证产品的品质。  

麦当劳利用夏晖设立的物流中心, 为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过它的协调与连接, 使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐, 为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。设立至今, 麦当劳的近60 家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店, 北京夏晖食品有限公司已向北京的麦当劳餐厅运送货物近1 000万箱。

（二）超契约的合作关系

     很让人感兴趣的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作，为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系看起来不符合现代的商业理念，但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。

有麦当劳教父之称的雷·克洛克还在推销奶昔机时，就与夏晖的创始人之一泰德·伯曼的父亲老伯曼开始了只需要握一握手即可的商业合作。老伯曼是麦当劳的纸杯供应商。1974年，泰德·伯曼与鲍伯共同建立了一家为麦当劳管理仓库的公司，名叫Perlman Rocque，这就成为夏晖的前身。后来，公司的名字中又加入了两人妻子姓名的缩写HAVI，成为HPR Pateners。这个名字通常在美国使用，在亚太区则对外称夏晖食品公司。 “这种合作关系很古老，不像现代管理，但比现代管理还现代，形成超供应链的力量。” 夏晖食品公司大中华区总裁白雪李说，在夏晖的10年工作经历让自己充分感受到了麦当劳体系的力量。夏晖北方区营运总监林乐杰则认为，这种长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。 当然，麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当劳。一切信息对双方而言都是公开的。多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿，白雪李说，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失也会被补回来。 有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。

五、结束语

    麦当劳的独特的供应商管理模式，是一种长期、稳定的“双赢”管理模式。在今天这样一个非常复杂和竞争激烈的商业环境中,企业要想在竞争中建立自己的竞争优势,必须对供应商进行有效管理以获得供应商对自己的支持与配合。