有心機不使壞
0-1 【目錄】
目錄
導讀 一場適者生存的競爭
第一篇 高品格的政治權謀
第一章 為什麼升官的不是我？
第二章 當理想性格遇上關係性格
第三章 過與不及都有風險
第四章 適者生存的圓熟風格
第二篇 培養圓熟力，只要一點小改變
第五章 找出你的團隊風格圖譜
第六章 權謀也可以用來做好事
第七章 按照遊戲規則玩遊戲
第八章 在別人眼中，你穿什麼樣的夾克？
第九章 建立你的人脈安全網
第十章 你是組織裡的隱形人？
第十一章 溫言在口 大棒在手
第十二章 親近朋友也要親近敵人
第十三章 有話直說是真傻瓜
第十四章 放長線才能釣大魚
第三篇 聰明的領導者，你該醒醒了！
第十五章 拿著哈佛學位的組織大盜
第十六章 你不像別人所說的那麼聰明
第十七章 愛每個人，但別信每個人
第十八章 鏟除私人的權力山頭
第三篇 打造圓熟型團隊
第十九章 拔擢合適人選進入團隊
第二十章 建立圓熟型團隊
第二十一章 塑造高品德的政治文化
0-2 【內容導讀】一場適者生存的競爭
每個企業裡，都有「適者生存」這回事，尤其是面對困難的經濟環境、競爭加劇、成本意識抬頭的時候。沒人喜歡承認公司瀰漫著具有破壞性的政治角力，或者老是有人在背後搞小動作。但由於今天的工作壓力非常沉重，不管什麼組織，好人也可能變得「瘋狂古怪」。你如果天真幼稚，缺乏圓熟力（organizational savvy），也雪|危及自身的工作、事業生涯的成長、團隊的威信、公司的業績。
本書就是要告訴你，如何運用光明正大的戰術和策略，克服任何可能存在的政治劣勢。
「高品德」的政治權謀？
在大部分人眼裡，品德（integrity）和政治（politics）根本是兩回事。當我們聽到「又是那一套政治把戲」或者「他真的很會搞政治」之類的話，心裡想到的是討人厭的一些行為，例如操弄權謀、密室交易、心懷鬼胎、抹黑誹謗，或者為了把事情做好，不惜犧牲自己的價值觀。這些行為絕對存在，而且，從我們二十五年來訓練和輔導數千位企業高階主管的經驗，聽過不少和房間裡的大象——組織政治——有關的「卑鄙齷齪的可怕故事」。這隻大象，踩扁了無數光明磊落和才能出眾的專業人士與領導人。
本書的主要目的，是幫助你把不道德的行為瞭解得更加清楚、去察覺它，以及保護自己和公司的文化不受它傷害。但是上面所說的種種負面行為，只是辦公室政治的一種類型。我們建議用更廣泛、更完整、更務實的定義去看它。
組織政治是指運用非正式、非官方的努力，有時是幕後的活動，去推銷構想、影響一個組織、增加權力，或者達成其他的目的。
請注意這個合乎現實的定義，不帶任何價值批判，也和黨派政治無關。它本質上沒有好壞善惡之分。有兩種情況會影響組織政治具有建設性或破壞性。
1.目的是為了公司的利益，還是只為了私利；以及
2.用來達成那些目的的活動，是否合乎倫理道德。
如果高層政治競技場上充斥人品操守有問題的個人，他們只知道追求一己的私利、野心或安全保障，那麼組織政治會傷害個人的事業生涯和公司。但是政治圓熟力和技巧，也能幫助才德兼備的人推銷構想和影響他人，做出對組織有利的事情。我們認為，定義組織政治時不應帶任何價值批判，這樣會對我們比較有幫助，原因是：
1.「不要一竿子打翻一船人。」如果你用狹隘、負面的方式去定義組織政治，可能會忽視政治意識和技巧的價值。政治敏銳度加上正確的價值，可以為你、所屬團隊和組織創造三贏的局面。
2.「不要以為眼不見為淨就沒事！」對組織政治抱持負面的態度，會使人想要避開和否定政治。就個人來說，這種態度表示你對政治競技場避而遠之，並且相信政治角力不應該存在於你的事業生涯中，或者不應該占有重要的地位。就公司來說，這種態度表示領導人低估政治化過度行為存在的事實，以及它對公司的聲譽、經營成果和盈餘造成的傷害。
3.「不要當待宰羔羊。」用狹隘的眼光，認為組織政治完全是負面的東西，會使政治化不足或不關心政治的人，更容易受害於政治化過度的人。政治化過度的人懂得運用政治技巧，為了滿足私利，願意不擇手段，只求得遂所願。
業餘愛好者之夜
紐約哈林區的阿波羅劇院（Apollo Theater），是世界著名的明星藝人初試啼聲的表演場。有些獨唱者、團體和搞笑藝人，在阿波羅劇院的「業餘愛好者之夜」（Amateur Night）嶄露頭角，因為傑出的新人很有機會在競賽中脫穎而出。可惜企業界沒有「業餘愛好者之夜」，組織政治世界中的生手，成左熙蚨漇D常低，因為他們不是把組織政治定義得非常負面，討厭和避開它，不肯花費心思培養足夠的政治技巧，就是完全否定負面政治的存在，相信別人會做正確的事。這些人在面對政治技巧比較熟練的人時，他們的工作、構想和所屬團隊，都承受很大的風險。
看看以下這些實例，就會知道，用先入為主、一成不變的方式去定義組織政治，必須付出多大的代價。
我的構想被人偷走了
愛咪在一家跨國食品製造公司旗下，年營業額達三十億美元的事業部當消費者調查主任。她負責傳統的市場研究調查工作，特別重視消費者的感受。她的直屬上司是行銷資深副總裁，再上面是行銷執行副總裁山姆。愛咪很聰明，技術能力強，如果認為某個構想對公司有幫助，一定堅持到底。但是她平常相當沉默、待人有禮、謙卑、信任別人。
這家跨國複合企業的所有事業部，都知道有執行副總裁山姆這號人物，他散發一股領袖魅力，能說善道，被認為是一等一的創意人才。
愛咪最近的研究指出，消費者希望她的公司提供大包裝產品，消費者如果覺得該公司的產品物超所值，營業額便可望增加。愛咪認為，這樣的策略可以大幅提升利潤，這個新發現令她雀躍萬分，但她沒有向直屬主管報告，因為他快要退休，而且愛咪不相信他的意見在高層能有多大的分量，於是她直接向山姆報告她的研究結果和策略，但卻沒有成央C其實，山姆這個人，缺乏耐性，也經常瞼X一副愛理不理人的樣子。不過，愛咪堅信自己是對的，在她不屈不撓努力之下，山姆終於點頭，同意依照她的方法做市場試銷。結果漂亮極了，不久，這個策略擴展到整個事業部，營業額和盈餘增幅可觀，到了年底，山姆被總公司選為「年度最佳高階主管」。
起初，愛咪因為她的構想能受到事業部的重視，非常引以為豪和感到滿足。在內部的會議上，山姆肯定她的研究，但是愛咪開始注意到，山姆經常對外暗示，進行研究的計畫是他發動的，愛咪雖然有點氣惱，但安慰自己說，山姆一定記得當初是她提出的見解和堅持。其實，愛咪一直希望能夠升任副總裁，因為她當主任已經三年，而且在其他幾個事業部，她負責的工作也是由副總裁擔任主管。
有一天，另一個事業部的同事傑克打電話給她，說山姆在對他的事業部發表談話時，竟然沒提到愛咪或她的研究。此外，愛咪的新主管表示，他初來乍到，沒辦法評估她的表現或者推薦她升任副總裁，所以將她的考評交給山姆。最後，結果令她既失望又洩氣。原來，雖然山姆欣賞她的貢獻，此時此刻卻不能推薦她升遷。他說，她需要改善領導風格和工作鬥志。他表示，她看起來像是「好好女士」，不像領導人。
誤判公司文化
巴特是一位資深的物流業高階主管，大力受邀到一家叫做「速而坦」的運輸公司工作。面談的時候，獵才公司和人力資源主管都告訴巴特，他的專長和領導風格，正是速而坦所要的。他們解釋說，這家公司相當保守，抗拒變革，他們覺得有必要找個「革新推手」，帶進一些新的策略，強化急迫性和責任感。
巴特到了速而坦，發現要替公司增添價值，易如反掌。目前的釵h作業程序都有改善的空間，巴特也快刀斬亂麻，從「伸手摘得到的果子」先下手。初步的成果和得到的評價不錯，激勵他相信自己是不作第二人想的改革舵手。新官上任後大約兩個月，製造部門的主管凱絲邀巴特共進午嚏C凱絲是工業工程師，拿到碩士學位後加入公司，十八年來，一路爬到製造部門的高階職位。她恭賀巴特立竿見影，卻也提醒他要注意公司的文化。她對巴特表示：空降部隊要在這家公司有所建樹並不容易，因為公司不少重要的決策，必須匯集釵h人的意見，共識才會形成，所以需要比較長的時間才能做成。她也提醒巴特，一些重要的高階主管和幾家供應商之間有長期且密切的關係存在。
不久，巴特檢討了公司和所有供應商簽署的長期重大合約。他決定將重點放在和「漢諾茲達曼」公司所簽合約的條件上。他和漢諾茲達曼公司開了幾次會，施壓要那家公司的總裁修改若干條款，否則準備將它從供應商名單中剔除。巴特並不知道漢諾茲達曼的總裁和速而坦的執行長是過從甚密的朋友，而且共同擁有休閒遊樂用地。接下來一個月，下面的事情陸續發生：
速而坦的執行長接到漢諾茲達曼來的幾封信和電話，全都在批評巴特C
執行長要求人力資源單位主管執行一些祕密訪談，瞭解巴特的行為，以及對待別人和公司文化的態度。
執行長找巴特談話，向巴特表示，別人覺得他「敵意」太深；所用的方法容易造成衝突，產生「非贏即輸」的結局，老是說公司有什麼地方不好。最後，執行長的結論是：「巴特，我非常懷疑你的態度或方法，是不是真的適合速而坦。」
擋人財路遭到報復
雷利是一家全國性零售連鎖店的區域副總裁，由於過去的表現可圈可點，業界知識也十分豐富，所以在公司頗受敬重。雷利十八歲就投入這一行，在擁有幾家零售店的家族公司做事。漫長的經驗，令他相信自己是無所不知的專家，舉凡尋找店址、布置和經營零售據點等事情，問他準沒錯。雷利也非常樂意直率表達意見，不管對方是誰。
這年秋天，雷利和總部來的兩位資深副總裁，一起到某座城市進行市場考察，尋找可以考慮設立新店的位址。兩位高階主管是開發部的人，負責和雷利共同選擇店址和設立新店面。考察的過程中，兩位高階主管相當堅持，要雷利趕快購買新店址。當他們主張買下某個店面，雷利對他們所做的評估卻有不同的意見，理由是那個地區的人口結構和競爭對手的密度，都不適合開店。他的結論是：「在這裡設店，沒辦法達成我們的利潤目標。」
開發部的高階主管不斷催促他，強調這個地區的業務需要成長。雷利被惹惱了，說：「哎，我知道你們這些人心裡在想些什麼。其實你們根本不在乎這個地方能不能賺錢，只在乎自己有沒有獎金可拿，因為獎金是根據今年你們設立了多少店面計算的。」雷利堅持不讓步，不久，市場考察不歡而散。
資深副總裁回到總部，下定決心要「修理」雷利，阻礙他在公司的升遷。他們認定，雷利壞了他們心中的盤算，有機會一定要「抹黑」他。沒多久，公司開始一年一度的考評，他們從雷利的主管、營運長、人力資源資深副總裁下手，放話讓人對雷利的能力感到懷疑，例如：「雷利在這一行懂得相當多沒錯，但他是個老古板，沒辦法接受新觀念。他是在那些小本經營的家庭商店長大的。我不認為他懂得大公司裡面的團隊合作。」
考評結束後，雷利的主管把結果告訴他，說：「雷利，你的工作表現和以前一樣好，但是很遺憾，在某些方面，你的考績相當低。總公司普遍認為，你缺乏彈性，不懂得團隊合作之道，而且需要接受教練輔導，矯正狂妄自大的脾氣。」
不敢對當權者講真話
桑德拉是某家跨國運動服裝公司所屬法國事業部的財務主任。她在公司做了八年，一直待在法國。她給人最深的印象，是做事認真負責，不擅交際應酬。開會的時候，不常講話，但是一開口，總是一針見血、頭頭是道、別有見地。
桑德拉最近深入分析事業部的營業和行銷合約。她發現一些疑點。在正常情況下，她會向法國事業部的總裁和國際事業部的財務長報告這件事。可是，這一次，她遲遲不敢報告所發現的疑點，因為最近她發現：
不久前舉行的財務主任全球會議上，國際事業部的財務長說，公司正進入「敏感」期，他不想聽到任何「壞消息」。
桑德拉在這次會議上也注意到，會場缺少辯論和「反駁」，平常愛講話的人並沒有批評或者挑戰會議上提出的各種想法，可是到了會場外，卻比較坦率和直接。
兩個月前，拉丁美洲地區一位人力資源副總裁和國際事業部執行長意見不合。這件事鬧得沸沸揚揚，桑德拉剛聽說，這位人力資源高階主管已經被攆出公司。
公司裡面大家都知道，國際事業部執行長深受母公司執行長的器重，大部分人都相信，他可能接下全球性的高階職位。
桑德拉因此認為，組織已經變得太過政治化，領導人不值得敬重。她終究沒有把自己的發現往上呈報，而是遞出辭呈。六個月後，公司重新報告盈餘，沖銷一億美元的利潤，股價重跌一五％。
打一場高品德的政治戰
在我們的高階主管教練和訓練研討會上，愛咪、巴特、雷利和桑德拉之類的學員俯拾皆是。他們的事業受害於本身的政治盲點，他們的戊珜Q人搶走，直言揭穿他人暗地裡的盤算，被別人在背後放冷箭和權力鬥爭傷害，不敢對握有權力的人講真話，惹惱自視甚高的主管，或者遭到結黨納親的圈子排擠。當政治化過度的人不擇手段取得權位，他們絕對能夠傷害能幹和忠誠的人，或者損害組織的績效。人們往往把政治角力掃到地毯底下，以為沒看到就沒事，或者在飲水機旁邊發牢騷說：「那不是很可怕的東西嗎？」有人希望能夠找到不受政治汙染的組織，憤而離職他就，卻發現，下一家公司重演同樣那一套劇碼。
有人身心俱疲留了下來——任令政治角力造成的威脅或引起的憎厭，耗蝕他們的時間、精力、士氣和績效。把所有的政治都看成是骯髒齷齪的人，眼前只有兩個不愉快的選擇——輸掉自己或出賣自己，這些人以為，為了避免被傷害，他的品德操守必須有所妥協，和別人「同流合汙」。現在，我們要告訴你一個好消息：已經證明可行的另一種選擇——高品德政治戰術——可以幫助個人、團隊、公司生存和壯大。
釵h領導人宣稱組織政治不重要或不存在。但在此同時，人品低下、政治技巧高超的人取得權力之後，發生的種種事情，幾乎天天上報。他們掏空公司、敗壞聲譽。恩隆（Enron）、泰科（Tyco）、環球電訊（Global Crossing）、世界通訊（WorldCom）、紐約證券交易所、安達信（Arthur Andersen）、《紐約時報》等組織都相繼爆發種種不堪入目的醜聞。我們的確找得到政治化比較低的組織，但沒有一個組織能夠逃避千古不變的人性定律。
本書不只提供自學技巧，教你如何在高度政治化的工作環境出人頭地——我們不只教你怎麼和鯊魚共游。政治化較低的人，也能在有毒的職場上生存，本書的精髓，正是在描繪一幅願景，希望組織政治能夠成為一種個人美德、事業生涯的管理工具、團隊發展的利器、以及公司資產負債表上的文化資產。
0-3 【精彩書摘】別人眼中，你穿什麼樣的夾克？
達斯提貝克（Dusty Baker）是職業棒球賽二○○二年國家聯盟冠軍舊金山巨人隊（San Francisco Giants）、二○○三年問鼎冠軍寶座芝加哥小熊隊（Chicago Cubs）的經理。他曾經表示，每位球員的名譽都是他的「夾克」。一有新球員加入達斯提的球隊，他都會坐下來，問這位大聯盟明星，認為自己穿什麼樣的夾克，以及要怎麼做，才能讓那件夾克更好看。
如果你真想在公司出人頭地，也需要用類似的方式，去看看你在公司裡面的形象，也就是你穿的夾克。你這個人、你的優缺點，會給別人留下一些印象，這些印象成為凍結的冰山，可能阻礙你，也可能增進你的影響力和權力。你在公司裡面的名聲，或者口碑，會跟著你走，影響你個人和所屬團隊的信譽。
在別人心目中，你這個人既聰明，專業能力又強，但擅長的領域卻有限？你被認為是執行高手，但是不善於管理？你被視為只是偏處一隅的主管，還是能夠橫跨多個領域，給公司增添策略性價值的領導人？
認知不等於事實，但是相去不遠！
你應該聽過這句話：「認知（perception）就是事實（reality）。」我們卻喜歡這麼說：「認知不是事實，但我們的確會根據認知做決定。」理想型相較於關係型，不是那麼在意別人怎麼看他們。他們不在乎形象，所以不願意花時間，去檢視或塑造別人對自身或所屬團隊的印象。如果連你都不肯塑造自己的形象，誰會做這件事？接下來我們要討論，如何發覺你在組織裡面的名聲，以及你的組織認為哪些特質（不管是正面的特質，還是負面的特質）很重要，進而引導你把個人的印象管理得更好，而不是放任它！
關於印象的三種分類
瞭解哪些印象對你有益，或者有害，是最根本的動作。下面三種分類，可以幫助你瞭解這件事。
正面印象。你希望別人提到你的名字時，聯想到哪些特質？正面的特質顯然包括合群、熟悉本行、積極主動或多才多藝、重視工作倫理、願意多付出一些努力。
負面印象。不夠盡心竭力、缺乏忠誠度、缺乏時效、沒有融入公司的文化等難聽的標籤，一旦貼到你身上，別人難免用異樣的眼光看你，進而危害你的事業生涯。
似褒實貶的印象。有些特質聽起來是正面的，卻將你的專長或事業侷限於一隅。這些標籤可能「實至名歸」，也可能是有人在背後搗蛋破壞製造出來的。
■「朱安是個專家。」被人這麼一說，朱安也酗ㄕA被視為具備跨職能的人選。
■「德妮絲是個很棒的產品經理。」那麼，她有能力主持一整個部門嗎？她是不是擁有足夠的權力基礎或影響力，可以當某個單位的領導人？
■「哈希姆總是能夠締創佳績，我們可以信賴他所擬定的業績目標。」超級推銷員常被認為是縱橫商場不可或缺的猛將，但也因此和較高的管理職務無緣。
■「塔瑪拉什麼事都要做到盡善盡美。」她是不是老愛不著邊際地吹毛求疵，害得別人卡在那邊動彈不得？
■「奧斯卡十分忠心，是不可多得的幕後它琚C」嗯……他一定不是當領導人的料，對吧？
蘿蔔青菜，各有所愛
如何知道哪些特質十分重要？以及什麼樣的個人印象對你有幫助，或者傷害你？「入鄉隨俗」是組織圓熟力的一環。你的公司或文化對哪些特質有好評或者不給好臉色看？曉得這件事，可以幫助你重新塑造個人形象，把你放出的「個人電波」管理好。
你被人看成是「好好先生」嗎？有些公司中，當個好好先生很重要，例如美國中西部的公司相當重視人際技巧。傾聽技巧不好或者缺乏彈性的人，可能被送去接受教練課程，學習「如何在遊戲沙坑和大家好好相處」。有些公司卻會因為你「人太好」而排擠你。我們有一位客戶，她從與同仁相處融洽的東岸一家保險公司，跳槽到競爭十分激烈的一家加州大型軟體公司。公司告訴她，開會的時候，要積極挑剔別人的意見，因為那裡的環境推崇嚴謹的研究精神，不在意組織是不是一團和氣。她坦承自己實在適應不來，沒辦法忍受那種冷酷無情的文化。有些公司中，如果你不狠下心腸裁員或嚴格要求你的團隊，就會被貼上妨礙升遷的「人太好」標籤。這種事情，見仁見智，各有所好，不同的公司，有不同的文化。
培養組織欣賞的特質
精明的領導人曉得，理想的特質因為不同的組織而異。下面是可以留意的一些「路標」，協助你判斷你的組織認為什麼是好的印象、什麼是壞的印象，以及什麼是似好實壞的印象。
公司的優先要務。從組織正式的優先要務和「官方」發表的理想特質，可以找到釵h蛛絲馬跡，曉得哪些個人印象是公司欣賞的。
願景、目標和口號。從目標、策略、年報、使命、手冊、標準和口號，可以察覺公司的優先要務是什麼。聯邦快遞公司（FedEx）以前喊出「每回都準時」（On time every time）的口號，精明的領導人聽了就知道，開會必須準時。到公益慈善組織和平服務團（Peace Corps）工作，當然不能獅子大開口要求很高的薪酬。從正式的優先要務，可以看出公司喜歡的特質和不喜歡的特質是什麼。
公開發表的核心價值。公開發表的指導準則或核心價值，如品德操守、顧客至上、尊重他人，構成正面的個人形象目標。從新進員工的訓練教材，可以得知組織喜歡的行為常規。不妨想像和這些標準背道而馳的行為，那是應該避免的負面特質。
領導能力。組織會評估和領導能力有關的書面標準，而且經常在員工意見調查中加以衡量。組織更會在牆上貼的海報和訓練課程、高階主管教練計畫、員工手冊中加以強調。
企業文化。企業文化發出的訊號，和正式的書面線索不同，必須在各種文件的字裡行間、平常的談話、根據直覺去發現。
非正式的常規和不成文的規矩。別人能夠，也會告訴你，組織裡面有哪些不是那麼明顯的成弗`規和有利的印象。組織並沒有刻意要掩飾這些規矩，甚至會在新進員工訓練課程中明白表示。員工需要這些特質，才容易融入組織，只不過他們沒有那麼正式罷了。我們說過，不成文規矩有一部分來自高階經理人的言談舉止、實際獲得獎勵的行為，也受到國家、文化、經濟和其他業界常規的影響。
誰升誰貶？分析組織如何描述那些英雄、楷模、獲得擢升的人、明日之星、公司的傳奇人物。也設法瞭解組織談到那些被攆走、降級、責備、外放，或者似乎只是「不可觸碰的人」時怎麼說。
非正式的物品和儀式。留意公司視若至寶的一些物品，例如某些獎盃，用以凸顯公司重視的信念；入口大廳的藝術品，可能暗示公司的重要價值；老舊的設備，刻意和過去、創辦人、傳統搭上關係。租車公司赫茲（Hertz）的總公司大廳有一輛福特Ｔ型車，富國銀行（Wells Fargo Bank）保有自己的馬車，百事集團（Pepsi Bottling Group）展示傳統的瓶子，做為和過去聯繫的橋樑。組織舉行的慶典儀式也會透露核心價值，例如從蘋果電腦公司（Apple Computer）以前舉辦的「啤酒狂歡會」，可以知道這家公司強調隨意不拘和歡樂的氣氛。
歷史傳說。有些公司有豐富的典故軼事可談。這些歷史傳說具有啟發意義，透露了員工具備哪些價值，才更有可能在公司出人頭地。生物科技業的開路先鋒基因科技公司（Genentech）喜歡和每一位新員工、每一家新供應商談它的創業源起：創業投資家鮑伯史旺森（Bob Swanson）打電話給史丹福大學的赫伯波爾（Herb Boyer）博士，問能不能在他的實驗室和他談十分鐘。結果，他們在舊金山克里蒙特街（Clement Street）一家酒館談了三個小時。兩人在壑y紙上塗鴉，規劃這家新創公司的未來。那個關鍵時刻，體現了隨意不拘、重視科學和創業精神的價值。
不從流俗的做法。有些公司在走道穢鯇z玉米花機和乒乓球桌。有些公司給員工掛上怪異的頭銜，例如首席傳教士、歡樂鼓舞長。從這些做法，可以看出它們不喜歡墨守成規。電子產品零售商百思買（Best Buy）這家活潑有朝氣的公司，喜歡玩鬧和嬉皮式的文化，而且從他們的電子郵件署名就看得出來，例如有人的職銜是「訓練部門的戰士公主」。有一家公司的經理人集體決定彼此的薪水，並且公開張貼在活動掛圖上，供大家討論。這一來，共同公開處理敏感問題的態度，瀰漫到整個組織。
高階主管的個人成見。除了正式的組織優先要務和非正式的文化常規，也不能忽視權勢人士本身特有的偏好。
高階主管心中的盤算。高階主管可能在和外部顧問或企業教練談過，或者讀到一條新的領導原則之後，把注意焦點放到新的事情上面，或者產生新的價值觀。他的作為會使正面或負面的印象特質改變。
策略性變革方案。留意執行長明白表示的哲學和動心起念的想法，但是任何經理人都有可能實施策略性方案，改變本來流行的做法。
直屬主管的成見。圓熟型的領導人除了留意高層的風向有沒有轉向，也會把直屬主管的偏好放在心上。
危機或「關鍵時刻」的大逆轉。組織想要或不想要的特質，有可能因為外在的因素而迅速改變。組織的環保立場在引起公憤、發生傷亡慘痛的工安事故等危機後，有可能製造新的禁忌或行為常規。本來的標準作業程序，突然之間引起上層不悅，發生這種事情的時候，你不必感到驚訝。我們認識一位執行長，由於曾因一件醜聞案爆發而接受調查，導致底下的人紛紛離職他就，使他對「忠誠」一事特別敏感。光是談論「合併之前的美好時光」，或者提起「老公司」如何運作，一位高階主管就因此犯下滔天大罪，被這位執行長貼上「不忠」的標籤，和升遷機會錯失交臂。
達康公司崩垮之前，名列《財星》（Fortune）雜誌五百大的一家軟體公司執行長接受訪問時，非常露骨地談到他十分注重身分象徵。他說，他瞧不起身上不帶萬寶龍（Montblanc）筆的人！這句話，十分清楚地表達了他強調地位形象的關係型偏好。後來在一次研討會上，參加腦力激盪的一群人，都攜帶象徵權力地位的配件，以符合公司重視權力形象的文化。但一位感覺敏銳的圓熟型副總裁卻提醒那群人，今非昔比，尤其是在公司遭逢危機之後：「不要因為我們過去的文化，就死抱著那種刻板印象。最近我們正在撙節開銷，萬寶龍筆只會讓你看起來輕佻不知節制。我的頂頭上司還叫我去偷六號汽車旅館（Motel 6）的筆來用呢！」真是一針見血。風向會改變好的印象或壞的印象。（譯註：六號汽車旅館是美國一家經濟型連鎖旅館。）
下一份工作的成績單。美國前國務卿科林鮑爾（Colin Powell）為了把現職做好，總是注意工作上有哪些正面和負面的特質，但是他也留意和下一份工作有關的正面與負面特質。採用這種方法的一個好例子，是一家公司的主計員問財務長，有哪些不同的技巧和特質是繼續升遷不可或缺的，例如，擁有更具策略性的財務規劃能力。
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