融入客戶情境
0-1 【序】旅人的情境
~徐重仁/ 統一超商總經理
那是1998年秋天，我和日本Duskin集團前會長駒井茂春夫婦到日本能登半島去旅行，因為那裡除了有不錯的溫泉和海灘，還有Duskin在和倉的生產基地，和Duskin集團合作很長的時間，駒井前會長一直建議我去看一看。
在和倉工廠裡的村民們，用奉獻的精神度過每一天。雖然他們看不到使用這些產品的顧客，但是卻用宗教般的心情去製作。其實這也是駒井先生常和我說的，做事業不是只有賺錢，而是一種對社會和人類的貢獻，「否則你的經營就會有偏差」，他如此提醒我。
旅途上不一定有智慧的長者隨時在你身旁，旅行者其實必須時時警醒。像1992年時我和飲料公司的美國合作伙伴一起到西班牙巴賽隆納參觀奧運，有一天在路上，一位吉普賽小女孩把我們攔住，把她手上的花一朵一朵放在我和美國合作伙伴的口袋裡，我們覺得很有意思，原來這是她轉移我們注意力的方式，後來美國合作伙伴發現他整個皮夾都被偷了，於是到附近警察局報案，但警察說，「我只負責看這棟大樓。」
與顧客經營看不見的關係
幾年前，我到西班牙參觀一個小城鎮的美術館，結果一副太陽眼鏡不知怎麼地就弄掉了，晚上我和旅館的老闆娘提起這件事，雖不確定她是否了解，但只看見她熱心地到對面巴士站小郵局和其他人交頭接耳，沒想到在離開的前一天晚上，遺失的太陽眼鏡就送回來了。回到台灣後，我特別寫信去感謝她，而1999年「九二一」大地震後，她還特別來信問侯我。
有些人可能從此不會再見面了，但是人與人之間有一種看不見的關係，建立這種關係讓我覺得不可思議。所以有時我也會在旅途上想，經營者和顧客的關係到底是什麼呢？
我還記得在日本念書時，每個人都會到公共浴室去洗澡，男女入口從中間分開，那時我們附近有一家澡堂，老闆就在坐在入口上面，從高處向兩邊入口的男女顧客收錢，但是他常在打盹，於是許多像我們這樣的窮學生，特別喜歡到這家澡堂，因為說不定他在打盹呢。久而久之，我也觀察到這家澡堂生意就是比別人好，因為有些顧客的想法可能和我們一樣吧！
所以，有時我會開玩笑，賣菜都會算錯帳的那攤生意，反而會特別好！顧客還是很聰明的，而人生的道路上，也許有人想佔便宜、偷斤兩，但有時讓人佔一些便宜，不但不會虧本，而且自己的心胸會更寬廣。
或許我在有些年輕人眼中，個性比較嚴謹，時常在思考如何把一件事情做到最好，我認為如果經營事業沒有一定的信念，和合作伙伴沒有很好的默契，就算對方是一個賺錢的事業，我們寧可不要，因為對很多事情，如果大家的想法不一樣，關係就會變得不同，長期合作就會出問題。
協助加盟主變成新事業經營者
幾年前，一群日本Duskin集團的十多位加盟主來參觀我們公司，這些加盟主現在都是加盟公司的老闆，他們年輕時其實都是從更換地毯的清潔用具事業開始做起，結果現在都發展出很多相關的服務事業。
對於這樣的發展，我常覺得很感動，因為對我們的加盟主來說，若有一天能從經營7-ELEVEN發展成經營不同事業的「經營者」，這是我們經營事業的一種成就，也是集團發展的一種福氣。
所以，有人常問我，為什麼你要發展三十多個新的事業？身為經營者，我必須有多角的轉移，才能讓三十、四十多歲的加盟主，經過一段時間後成為新事業的經營者，並協助他們把家族企業現代化，建立公私分明，有制度、有系統的現代化事業，到最後，彼此的關係其實就是一種長期的承諾，能夠互相扶持、共同發展及成長。
回想起來，那一次和駒井先生的秋天旅行，竟是一次訣別之旅。因為他那一年11月12日就去世了，我很慶幸自己信守了要和他到能登半島旅行的承諾，因為他真的不是客套，他把員工、顧客和朋友，視為永遠的承諾。
0-2 【導讀】見證三十年台灣生活變革史
~趙義隆/台灣大學國際企業學研究所教授
要談零售業的未來，這個議題太大，甚至恐怕不是一、兩本書能說得清楚，但可以肯定的是，整個通路的距離愈來愈短，連過去做批發的，現在都爭相恐後和顧客直接接觸，可以肯定的是，接觸「顧客」就是未來的出路。
還記得小時侯，台北市的零售商家要批發服裝、玩具，就得跑到萬華後火車站一帶；賣行李箱皮件的，則要跑到華陰街、太原路一帶，曾幾何時，大批發商為主的迪化街、後火車站、華陰街等，都已經改頭換面，成為「年貨大街」或是「皮件大街」，過去那些遠從各地前來批貨的小零售商，已經被一批批前來懷舊尋寶的遊客所取代。
這就是時代的變化。在這個變化的背後，不只是單純的誰被誰取代，有的是商圈的變化、有的是商品需求的開放、有的是年齡的變化、有的是受資訊科技變化所影響，這些都成為改變零售流通業的動力。在這樣的背景下，看統一超商的現代化、效率化、系統化，以及把公益當事業來經營，才有意義。
相較於三十年前的零售小賣店，商店「現代化」的腳步，其實從商品的「開放式擺設」開始。過去，走進鄰里不同規格的商店買東西，一定要先問老闆：東西放在那裡？有時侯連老闆自己都不記得放在那裡，還要從陰暗的商品堆放空間中翻找，這種景象可能是十幾、二十歲的年輕世代所未曾見過。現在年輕人只要一進店門，就知道在那裡可以找到大亨堡、純喫茶、關東煮和奮起湖便當。
對超商的經營者來說，這種「現代化」也意謂著店員不必再去記商品的擺放位置、商品的價錢，因為對他們來說，只要一打開手上的電子裝置，商品的位置及數量都一目瞭然，即使一年換上一千種全新的商品，一天進來一千名顧客，也難不倒這些反應快速、頭腦敏銳的part-time工讀生。
重現鄰里的互助和親切
但在零售業「現代化」的同時，有些東西也逐漸失落。過去街角雜貨店的老闆，一定會記得那一家的小孩上什麼學校、什麼時侯要考試、那一家老人出門散步的時間、那一家大人習慣閱讀的報紙，甚至顧客買錯商品的牌子，老闆還會及時糾正；看見小孩子很聽話，還會送上一根棒棒糖等。
現在要一名便利商店店員講出最常上門的顧客最常喝那種品牌的飲料，恐怕非常困難。這種鄰里間的互助和親切感，在現代工商社會本來就不易維持，從這個角度，來看統一超商徐重仁總經理率先投入社區公益、捐助「好鄰居基金會」，並提出「把公益當事業來經營」的理念，背後就有獨特的邏輯和願景。
好鄰居有兩種意涵，第一種是人與人的「進一步關懷」，讓超商門市不只是商店而己，還可以彌補這種在工商業社會流失的「遠親不如近鄰」的氣氛，這就是日本零售業所強調的「當地固著主義」，業者要向顧客宣示，即使店員更替，這家店「永續經營」的信念永遠不改變。
第二種意涵，是關心周遭環境的變化。一位好店長的決勝點其實是在「商店」之外，觀察有那些顧客變化及服務機會。我常舉的例子是，附近正好有幼稚園臨時需要舉辦活動，這時，好的店長就會掌握機會參與顧客的生活，成為好幫手、「好鄰居」。
這些對顧客、對環境的敏感度，其實這是超商這二十多年來經營的「本土化經營」成就。對零售業來說，「本土化」決定了商品的組合、也決定了經營型態的成敗。像台灣在亞熱帶地區，飲料商品就特別重要，而二十四小時營業，也讓許多晚上喜歡出來透氣的民眾有了一個去處，氣候和生活習慣這些都是既存的事實，難在超商如何能找到經營模式、成為發展的關鍵。
同樣是超級商店，日本和美國不同，日本在密度高又寸土寸金的情況之下，發展出一日一配、一日二配、甚至三配的流程，這和美國可以三日一配的狀況大不相同；同樣的，日本的狀況也和台灣不同，台灣的小吃很多，鮮食類商品可能不用像日本準備這麼多。
台灣的超商資訊系統非常強大，和日本一樣，主要是本身科技實力就很強，可以快速使用科技來提升零售的經營實力，這是台灣零售業值得自豪之處。不過，這也是資訊化社會來臨，讓競爭愈來愈直接、也愈來愈激烈，同一件商品從類型到價格，顧客可以有許多管道取得。
面對陳列空間有限的挑戰
超商的下一步發展將備受考驗。由於商品種類愈來愈多，但租金及人力成本愈來愈高，未來實體商品的陳列空間一定有限。我們可以發現，現在超商的經營地點一直在往後退，從一些高租金的地點轉戰租金較低的地點。
因此，在好地點的超商一定要增加「無形商品」的營業額，才能彌補有限空間陳列的有限商品。所謂「無形商品」，就是商品預購、代收帳單這些服務。但要如何做好這些事情呢？還是要靠直接接觸顧客。藉著對顧客的了解，對環境商圈的變化，直接進行販售和行銷，過去零售比的是商品和物流供應鏈的能力，現在要比的是直接面對顧客的管理能力。
回到學理上來看，零售業範圍也變得愈來愈廣、愈來愈快速，幾乎所有和顧客接觸的企業行為，從有形到無形都同時發生變化。像大型批發超市的興起，迫使其他通路縮短，直接進行激烈競爭，在消費市場上可見，為了爭取各種客層的認同，各店風格變化愈來愈大。重點在於回到顧客本身——因為年齡層變廣了、年齡壽命變長了，國際化經驗也愈來愈多，也更懷舊，對商品有更多的回憶附著或是想像的線索。
因此，同樣一句歡迎光臨，已不只是打量顧客，而是讓顧客產生想在這樣的環境中消費的想法，所以每次我遇到像是背課本一樣的超商門市店員，我都會故意從中找出一句來問他，看他會不會反應。未來零售業必須有更多和顧客互動的機會，這將是未來零售流通業、也是台灣超商文化更上一層樓的挑戰。
0-3 【內容書摘】第一章 良樹細根
第一節只會喊歡迎光臨的年代過去了
這是大多數人都不知道的「我」。
一天可能至少有三張發票。
一個星期五個工作天有四天在外面吃中飯。
一年至少換過三種口味的飲料，慢慢不喝果汁改喝茶，從低糖到無糖。
一年只看完三本書；每年平均捐出五百元給慈善團體。
這是「你」，也是「我」，也可能是每一個人，搭車、買報紙、上館子、逛街、交電費，或是，所謂的「顧客」。
把「顧客」變成了「我」，這就是統一超商總經理徐重仁每天在做的事情。
菜籃裡的祕密
7-ELEVEN的四千家門市，加上流通次集團的三十幾間子公司，徐重仁的行程在一個半月前就被無數訪客、會議、拜訪行程所排滿，他對內部員工強調，他只是「顧客的代表」；他很清楚只有一個目標：追求顧客滿意。
徐重仁的辦公室裡有一張大桌子，員工直接在這裡開會，把籌備已久的商品全放在桌上，「這麼多贈品，真的是顧客需要的嗎？」徐重仁有一次檢視「做月子餐預購」時反問採購人員。
這項7-ELEVEN預購商品，主要想為忙碌的都會母親解決問題。徐重仁對內部員工強調，他是「顧客的代表」，不只是「忙碌的都會母親」，也是忙碌的上班族、忙著補習的學生、忙著交水費的家庭主婦。7-ELEVEN的顧客形形色色，徐重仁真的能做好不同身分的顧客代表嗎？
「是的，我有把握變成不同的顧客！」徐重仁自信的說。只要觀察顧客袋子裡放的東西、觀察顧客的儀態、當時的情緒，他大概就能說出顧客購買的動機和理由。
但是除了不同身分，顧客的消費行為有時還會受到各種影響：當天的氣候狀況、交通流量、時尚話題、健康狀況等等，顧客的心情變化比天氣還要迅速。這些「瞬息萬變」的顧客，決定了整個服務業市場的成長。
滿足顧客的責任
以台灣國民生產總額GDP為例，2004年大約是20兆新台幣，其中服務業就占了七成五，而其中綜合商品零售業，產值達到6900億元新台幣；以零售業單項來比較，雖然不及半導體的1兆2000億元新台幣，但卻相當於所有上市鋼鐵公司的總產值。
光是7-ELEVEN和家樂福（統一集團持有四成股份）的營收就達到1400億元新台幣。從產業的觀點來看，半導體是以「全球為市場」，但是零售業卻是完全以內需市場為主；從商品的觀點來看，台灣科技業主要是製造生產有形的產品，但流通業卻是靠產品的傳遞產生無形的價值。統一超商副總經理張簡雲輝就指出，「這是人的行業，服務業的本質是靠人與人之間接觸創造出來的。」
特別是台灣的製造業走向全球競爭，主要模式是以「代工」為主，沒有直接接觸到末端使用者（消費者）；反觀零售流通業，第一線就和顧客接觸，取貨、收錢、打掃店面，每天都直接面對顧客的喜怒哀樂。
被尊稱為「台灣零售流通業教父」的徐重仁，一談起便利商店的未來，目光堅定、炯炯有神地說：「現在日本正在實驗一種方式，讓深夜計程車排班的候車站結合便利商店門市開設，一方面讓顧客方便搭車、一方面也提升便利商店員工的安全性。」
想像深夜中街角散發著明亮微光的安全店面，一句耳熟能詳的「有7-ELEVEN真好」，對徐重仁來說，不是一個廣告詞，而是有可能實踐的理想：「這句話希望是把整個社會串連起來的一種關懷力量，」徐重仁強調。
（中略）
「歡迎光臨」還不夠
和製造業供應鏈最大的不同，是服務業供應鏈的環節，來自於每一位員工的熱忱，每一個動作流程的設計，每一樣商品的精心規畫。徐重仁就指出，要讓顧客滿意的消費經驗，已不是狹隘地僅靠「銷售」或「應對技巧」就可以完成，而是必須從「根本」做起。這個根本需要三個基礎來支撐，一是完善的作業系統；二是完整的商品結構；三是舒適的購物環境。這時再結合銷售服務的觀念和觀察的技術，才可以應付顧客的「瞬息萬變」。
也難怪徐重仁對內部強調，光講「歡迎光臨」就可以表現服務熱忱的時代已經過去。「我」的變化造就了新的服務機會，這種從「我」出發的變化，其實也是社會改變的「根本」：
「我」的時間是不是永遠不夠用？
商品愈來愈多，卻愈來愈難找到「我」想要的商品？
商品愈來愈便宜，但「我」已不會只因便宜就掏錢？
值得信賴的事物愈來愈少，想捐錢給街頭的義工，卻還擔心被騙？
顧客如「我」，其實想購買的是未來的生活形態。從提供商品，提供服務的「便利性」，一直到彼此分享，守護關懷的「便利性」。徐重仁就表示，關鍵不在於追求店數，重要的是每一家店的內容能「提供明天顧客想要的新鮮事物！」
生活型態反映了個人的追求和理想，這也是一場關於人的「價值」的革命。統一超商就是掌握了台灣社會前所未有的變化，一舉把零售流通業徹底的「現代化」，這也是統一超商第一個最重要的成就。
（摘自本書第一章第一節）
0-4 【內容書摘】第四章 提升便利的價值
第一節開發溫熱的磁石
收銀台旁熱氣騰騰的關東煮，或是烤爐上滋滋作響的原味熱狗，這些即食的鮮食商品不只烘托了整個門市氣氛，也帶動了其他商品的搭售機會。
「我觀察台灣市場很久，發現了台灣人很喜歡吃現做、熱炒之類的食品，很有現場感的東西！」統一多拿滋（Mister Donut）日籍總經理喜多見雅說。像統一多拿滋就可以從玻璃窗看見甜甜圈製作過程，門口的排隊人潮則歷經半年而不散。
熱狗、包子、關東煮等現場溫熱可食的商品，被分類成「鮮食」商品，雖然只占整家門市營收約12%，卻是便利商店門面「差異化」的來源。繁忙的都會生活中忘了吃中餐也很正常，但有了鮮食商品，許多人的中餐可隨時在五分鐘內解決。
這種24小時都保持的鮮食溫度，其實就是提供便利的價值。鮮食服務最早是從1927年美國7-ELEVEN提供熱咖啡、熱狗麵包開始。馬上可以吃的，有溫度的速食，一直是便利商店的招牌商品。
以1989年7-ELEVEN最早推出的熱狗麵包「大亨堡」為例，目前台灣一年可以賣出6000萬個大亨堡，最高記錄一家店一天可以賣出200份大亨堡。
7-ELEVEN北一區區顧問許明晃指出，主要提供年輕學生剛從學校放學、吃晚餐之前，或是補習班下課、在上床睡覺之前可以填肚子用的熱食。
因此，在學校及商圈附近的門市都是大亨堡的「重量級據點」。大亨堡的麵包是由統一麵包提供、熱狗是由統一的博客肉品加工製造，標榜絕不含防腐劑，許多家長提供小孩子iCash卡，就是希望孩子能到7-ELEVEN選購食品，而不要去不知名的流動攤販購買零食小吃。
也是因為年輕客層，讓另一樣飲料—「重量杯」接替了思樂冰，再創下飲料的高峰。
7-ELEVEN在1985年就推出「重量杯」的產品。重量杯是統一超商和可口可樂合作的產品，由可口可樂在7-ELEVEN內裝設機台，讓顧客自己把杯子裝滿。
當時台灣的消費市場正開始刮起所謂的「自助風」，從餐廳到旅館等，讓顧客自己動手產生參與感，也可以提升顧客的忠誠度。像重量杯的容量從300cc到1995年推出的「32盎司重量杯加冰汽水」（約1200cc）的「超級重量杯」，有的門市甚至創下一天賣出一千杯的記錄。
重量杯—單品行銷里程碑
重量杯的促銷活動的最高潮，是1995年夏天開始舉行的「杯上驚喜」活動：就是重量杯上有一張貼紙，顧客撕下來後可以發現有沒有折價，包括了折價1元、5元、半價、還有原價或免費等。
這個活動在短短的三個月內，創下了7500萬新台幣的業績，也成為「單品行銷」的第一個里程碑。網路上還有一則有趣小故事，就是一位作者回憶國小時身上只有5元就去買重量杯，結果抽到原價，只好回家找媽媽來付錢。「不過那店員還蠻好心的，竟然肯讓我回家找媽媽來，不怕我跑掉呀！」這名作者回憶。
最高峰的時侯，一家門市平均一天可以賣出500杯，最高紀錄也可以賣出1000杯以上，「最熱門的時候，連杯子都要到國外採購！」現任情報系統部部長張家華說。
誠如美國的嬰兒潮在1968年時，二十五歲以下的觀眾就消費了55%的非酒精飲料，買了全美國53%的電影票，還有43%的唱片，接下來從教育、購車、成家，造就了一波波不同產業的高峰，從這個角度來看，當年造就7-ELEVEN思樂冰高峰的那群顧客，興趣也會逐漸轉移。
傳統小吃現代化
如果真的要追溯7-ELEVEN的「鮮食」歷史，其實早在草創期間，7-ELEVEN就賣過滷味。當時吳國軒副總還被派去和傅培梅學「滷味」，回來再教給大家。
也是由於創業初期，門市「洗選蛋」的銷售狀況一直不理想，雞蛋批來了賣不掉，報廢的狀況嚴重，因為當時消費者仍習慣到一般雜貨店鋪去選購散裝的雞蛋，後來徐重仁幾次在風景區看到茶葉蛋販賣很普遍，於是嘗試煮成「茶葉蛋」。沒想到茶葉蛋卻成為7-ELEVEN第一項最成功的「本土化」鮮食類產品，創下「黑蛋傳奇」。
一直到現在，毛利率最高的鮮食商品，日本已占到三成，根據日本的經驗，有的鮮食產品可以達到六成的毛利率，但這也是門市人員的現場考驗。
由於鮮食必須由門市人員操作、販售，而門市平時相當忙碌，所以「操作簡單」也是一大重點。徐重仁就指出，大燒包和大亨堡可以成功，除了顧客的輕食需要，主要就是操作及販售程序相當簡易，但是品質和特色十足，也和一般攤販鮮食商品區分開來。
另外，「大燒包」也是7-ELEVEN的得意之作。包子本來是一種傳統的食物，但是7-ELEVEN巧妙的運用「騷」與「燒」兩字趣味諧音命名，結果一上市就打響知名度。「我們大幅提升傳統包子的品質和形象，也相對帶動了台灣傳統包子市場的發展，」徐重仁微笑著說。
這也是徐重仁掌握的創新祕訣之一，把傳統小吃「現代化」。而現在，這種「現代化的傳統小吃」，也成為了超商最重要的「磁石」。所謂「磁石」，按照日本零售業界的術語，就是能吸引顧客佇足停留的產品，把「磁石」放在商店裡各角落，就可以吸引顧客注意和移動。
（摘自本書第四章第一節）
0-5 【內容書摘】第七章 鼓動情報的心臟
第一節季節交會的人生
「我想，這是三十五歲的人生抉擇吧！」台北土城市加盟主洪金勳還記得1998年當時決定開店的心情，反覆思考後結束了自己的代書工作，從17坪大的店面重新開始人生。
但是他的家族全都是公教人員出身，沒有人具備零售業的經歷，全家都反對這對快四十歲的夫婦走進零售業，但他考量自己行動不便，無法和仲介業競爭，加盟的第一年，他的太太在地下室睡了整整一年。
洪金勳不但以他17坪的店面創下單日營收最高16萬新台幣的紀錄，也拿下了2005年「菁英一百」的獎座。這項獎項是超商特別為加盟店主所設計，必須連續12個月都達到業績目標，才能在四千家店中脫穎而出，拿下獎座時他緊握住妻子的手，眼角泛著淚光，洪太太在一旁補充說：「他連結婚時，都沒有穿西裝呢！」
像洪金勳這樣的加盟主，目前占7-ELEVEN店數的八成二。這些加盟主的人生抉擇，和義無反顧的努力，也可以說是7-ELEVEN今天為什麼可以擴展到四千家的重要關鍵。
在2005年的「菁英一百」晚會上，許多得獎加盟主都緊握著家人的手上台領獎，這一百對加盟主都和徐重仁合照，整個下午徐重仁至少站了三個小時。儘管零售市場競爭激烈，但一路走來並不孤獨，「總部真的教我們很多！」洪金勳說。加盟，對喜歡自己當老闆的國人來說，其實也是一個大挑戰。
1993年，也是統一超商正式轉虧為盈的第七年，決定開放加盟，就有四百家店掛上統一的招牌識別系統，只不過在許多老闆的觀念還停留在這樣的想法：「我給你掛招牌，你還要給我錢呢！我幹嘛還聽你們說教？」
徐重仁回憶7-ELEVEN連鎖店剛形成風潮時，許多商店就把招牌換了一個和他們一樣的顏色、再畫一個「6」字，但是本質上還是不曉得什麼叫便利商店就進貨了。
更要不得的是，看別人開店自己也想開，結果開愈多，賠愈多。經營加盟體系，最難的就是品質的掌握。「特別是連鎖店的經營，好的事情可以產生正面的連鎖反應，壞的事情也可能立即引發難以收拾的負面影響，」徐重仁強調。
1995年，7-ELEVEN達成一千家店目標時，其中有七百家是加盟店。7-ELEVEN對加盟審查的評估極嚴，從地點到經營方向都要經過重重評估，對申請加盟主設下了層層關卡，還要經過八關面談。
這也是徐重仁念茲在茲的「慎始」，「尋找志同道合的伙伴」。但在這樣嚴苛的條件下，為什麼還有許多人願意加盟？
加盟後盾：物流、情報、品牌
「他們的態度很奇怪，把各種可能的不賺錢的風險都攤在桌上，不像其他家公司會強調最快多久就會回收，」洪金勳說，他比較喜歡這種慎重態度和坦誠作風。就像是他考慮自己下半生的抉擇，也必須忠實面對自己，「有高有低，人生就是這樣吧！」
統一超商的發展加盟人員也講得很明白，商圈競爭就是白熱化，就算在對面也可能再開一家7-ELEVEN。「有人不能接受，但這就是現實，因為7-ELEVEN不開，人家也會進來，」一名加盟主說，這就是市場的現實。
更深一層的探討，在演進過程中，加盟主也分成三個世代，北二區營運部部長林啟昌就感歎，最早十多年前看見有的加盟主賺了錢，態度就開始鬆懈，甚至在外花天酒地，家庭失和，當然最後店也經營不好就解散了；最近十年的「第二代」加盟主有的是因為看見別人做得好就跳進來，正巧遇上最競爭的時候，結果抗壓力不夠就退出了，「現在到了第三代，我覺得素質愈來愈整齊，理念也愈來愈相同，」林啟昌說。
人生會變化，商圈也會變化，就像人生情節起伏、季節交會。7-ELEVEN的加盟總部在15年前，就投資打造台灣最強大的「物流力」、「情報力」和「品牌力」，希望讓加盟主能夠一路克服困難，走過低潮。
對加盟主來說，什麼叫「物流力」？統一超商副總經理謝健南指出，其實就是不缺貨、不囤貨、而且進貨時數目精準的一次搞定，節省時間。
誠如第六章指出，3000種商品，不同種類、不同的溫度、不同的生產地點。統一超商在1989年起分別成立了捷盟、統昶、大智通等，也逐漸取代了傳統的經銷商、大中小盤商層層下傳的體制。「我們積極建立的垂直整合系統，讓經濟規模發揮了最大功效。」徐重仁說。
對加盟主來說，什麼是強大的「品牌力」？最直接的方式，就是廣告。台灣7-ELEVEN總部一年投入的廣告預算高達10億新台幣
最後，是愈來愈重要的情報力。7-ELEVEN的第二代POS系統，是和NEC及日本總合研究所共同打造，這也是目前台灣民間最強大的資訊系統。「我們的POS第二代，具備寬頻和衛星傳輸能力。」統一超商情報系統部部長張家華指出（見第四節）。
情報力也包含規模夠大的「學習經驗」。像單一地區的成功案例，可以馬上由總部彙整，供其他地區學習，著眼於「發揮相乘效益」。
快速上升的加盟店，打造7-ELEVEN的規模經濟，但一開始審慎地使用加盟制度的優點，是後來得以穩定成長、向四千家店推高的第一個關鍵。
（摘自本書第七章第一節）
0-6 【內容書摘】第九章 理想國度未來視野
第一節當午前陣雨從大樓天際線降下
「像我看見如果氣象預報是降雨機率是30%，大概今天可能不會下雨，但是到了40%，大約是中午左右一定會下雨，這時上班族就會來我這裡買便當了！」北市忠孝東路上正聲門市加盟主鄭高鳴自信的說。
早上七點聽到氣象報告，大概就知道要訂什麼產品，這是「店長學」的基本功力之一。這種由氣候變化來掌握銷售機會的方式，愈來愈專業，也是所謂的「體感行銷」。
台灣7-ELEVEN在2005年已和日本7-ELEVEN一樣，向日本的氣象預報公司購買天氣分析預報，每六個小時就透過POS系統提供一次未來六小時的最新氣象預告，而這份氣象預告顧客也可以看得見，只要走到櫃檯前的顯示器，就可以看見今天及未來七日的天氣溫度及降雨情況，可以早做出門的準備。
「這一份報告比我們過去平常收看的氣象預告，準度要高80%以上！」一名店長透露。
過去沒有這一份氣象預報前，許多資深顧問及店長都是憑自己的經驗判斷，像是前彰中區後勤支援Team經理楊毅淳就說，進入7-ELEVEN20年來，他養成了兩個祕技：第一招是觀看「雲的形狀」。像是捲曲雲出現時，颱風就一定會來，連電視上氣象預測的颱風路徑都不用看，趕快請加盟主多訂一些泡麵、手電筒等颱風時顧客最需要的商品。
第二項祕技，是解讀農民曆。特別是梅雨季節或是冬至時分，都可以掌握一段時間的氣候特徵，寒流來時就多進一些關東煮、暖暖包，梅雨時間多進一些雨衣等。「不過現在氣候變化好像愈來愈奇怪，可能是有一點溫室效應吧，」楊毅淳苦笑。而每六個小時的氣象預告，就是店長們現在「體感行銷」的祕密武器。「上下溫差三度，商品結構就不一樣，」這是日本7-ELEVEN的要求，也是台灣在進入POS第二代之後的最大差異化。
業界有一個有趣數字：在德國每升高一度，啤酒銷量就會增加230萬瓶；在日本，夏季30℃以上的日子每多一天，就會多賣4萬台冷氣，可見得氣溫對業績影響之大。所以像現在超商的收銀機顯示面板上，就會有「啤酒指數」、「曬衣指數」等，分別代表什麼樣的溫度，適合購買什麼樣的商品。
