打造三重競爭力
航盛保持成本領先的同時，實現技術和品質的突破。
在航盛電子公司的接待會議室，中心位置擺放著一張特別引人注目的照片—那是公司總裁楊洪領取“日產全球技術創新獎”後，與日產公司全球副總裁的合影。 對楊洪來說，2006年這次獲頒日產全球技術創新獎，是公司乃至中國汽車電子行業發展史上的標誌性事件。它標誌著，中國汽車電子廠商能夠在保持低成本優勢的同時，實現技術和品質上的突破。航盛是從日產全球3,000家供應商中脫穎而出，成為獲得這個獎項的六家廠商中的一家，而且是唯一的中國廠商。 楊洪清晰地記得，2003年日產公司那位全球副總裁選擇航盛做供應商試點的時候，對他說道：“我能夠給予航盛一個機會，因為你們是一個有理想、有抱負的公司，但是如果產品品質達不到我們的要求，再便宜我們也認為是垃圾。你把產品發過來，我們要花錢扔垃圾，還影響我們的生產進度。我們把航盛作為在中國的試點，如果成功了，我們將擴大試點的範圍；如果失敗了，我們將終止這項策略。” 楊洪被他的話震撼了，感覺身上擔子很重，也產生了一股強烈的責任感，“如果我們成功了，中國其他的零部件廠商就有機會”。 在隨後的幾年中，楊洪帶領員工拼命工作，苦練內功。每年將公司銷售收入的4％-5％投入研發，構建技術平臺，提高產品技術含量，加快產品更新換代。建立快速、高效的品質管制體系，在保持成本優勢，對客戶快速反應的同時，提升產品品質，達到日本汽車公司QCD（品質、成本、設計/準時供貨）管理和美國汽車公司QSTP（品質、服務、技術、價格）管理的要求。 如今，航盛已是中國最大的汽車電子公司之一。該公司的產品在中國市場覆蓋率高達90%，市場佔有率達到30％，並且強勢挺進歐美、日韓等國際市場。在國際十大汽車製造公司中，航盛進入了其中6家的全球採購體系，形成了年產汽車音響、導航等汽車電子產品300萬台套、經營收入近20億元的企業規模。 自主的聯合創新 楊洪把公司的發展分成三個“七年”。第一個七年從1993年到2000年，實現銷售收入1個億，這是完成原始積累的階段。第二個七年從2001年到2007年，實現銷售收入20個億，這是創新的階段。第三個七年從2008年到2015年，通過第二次創業實現世界級、國際化。 航盛在1993年成立的時候，楊洪想得更多的是如何讓企業活下去。到2000年這七年間得益於中國經濟的快速發展，汽車市場容量的不斷增長，航盛推出的汽車音響覆蓋到卡車、微車和轎車，產品銷售也從不足500萬元增長到1億元。 這時候，楊洪有了更長遠的目標。他說：“做到1個億後，發現目標渺小了，或者說不進則退。1個億的銷售額可能賺不到1百萬的利潤，可能虧損，可能被別人收購。航盛必須努力建立核心競爭力，實現從低端產品向中高端產品的升級。” 要實現這樣的目標，技術創新是關鍵，這也是第二個“七年”的重點。在技術創新上，航盛的原則是“貴在自主，重在創新”，其重點是技術路線的引進，以自主研發為主，有技術引進、人才引進、國際合作、產學研相結合的模式。 2005年，航盛與全球十大汽車電子企業之一的法國法雷奧集團成立了合資公司，主要開發倒車雷達、汽車開關等汽車零部件。2008年的北京車展上，航盛展出了與清華大學合作開發的新產品車載移動數位電視，其防振動、耐高溫和低溫以及抗電磁干擾等能力顯著，達到了中國同類產品的最高水準，並已在中國市場多款轎車上使用。 六年前，車載導航產品在中國市場的佔有率並不高，但是航盛公司看重它的市場潛力，於是決定與日本公司合作，引進它們的技術。通過這些年的努力，航盛已經擁有了自主開發車載導航產品的先進平臺。 對研發投入的持續增加是技術創新的重要前提。航盛在2000年實行了股份制改造，由純國有企業變為多元化股權結構的股份有限公司，為企業實施技術創新提供了堅實的資金基礎。公司股份中民營股份達到六成，涵蓋了管理層、自然人、創投和其他民營企業資金，公司註冊資本從成立之時的238萬元到2000年增加至3,000多萬元，再到2006年激增至1.5億元。 相應地，技術投入也被提上了發展的重要日程。從2003年到2007年四年中，航盛的銷售收入由8億增長到了20億，研發費用占銷售收入的比例則由3%上升到了近7%。楊洪說：“公司體制的創新解決了發展資金的問題，我們才有條件在2003年大力地開展自主創新，並且很好地把握了產品結構調整的節奏。通過這些年持續的研發投入，新產品不斷湧現，才形成了今天企業發展的一個有利局面。” 完善的品質管制 汽車電子產品有一個突出的特點，就是既要大批量生產，又要保證產品品質的一致性。汽車電子產品要準確交付給整車廠商一萬件甚至一百萬件，都要求一樣的品質。這就要求產品不僅要實現功能，還要實現產業化；要求供應商在設計管理、技術管理的一致性，品質的管控要非常嚴格。 目前，大多數中國汽車電子企業與國際競爭對手在終端市場上最大的差別是，中國企業更多的銷售對象是後裝市場，國際巨頭更多的銷售對象是前裝市場。航盛作為中國汽車電子的龍頭企業，全面進入6家國際整車廠商的前裝市場，法寶就是品質管制的推進，借鑒了日本汽車公司QCD管理方法和美國汽車公司的QSTP管理方法，從設計開發流程、生產製造流程和供應鏈管理流程三個方面，確保產品的品質。 在產品設計階段，航盛就要求設計人員考慮到產品的成本和品質，要有產品驗證的手段和條件，把各種可能產生干擾的因素都排除掉。 在製造階段，主要依靠講究細節的生產工藝來保證產品品質。比如焊接品質，要保證焊錫飽滿、整個產品的可靠性高。在波峰焊過程中要經過8個溫區，從低到高，再從高到低，在操作過程中既要保證焊接品質可靠，又要避免元器件壽命受到損害。不論是1萬台產品，還是10萬台，品質都一樣過硬，產品出廠後至少保證3-5年的壽命。 又比如工藝自動化的提升，原來一條生產線需要五六十人完成的一些功能，現在引入兩台自動化設備，兩個人8秒鐘就完成了五六十人的工作。在提高生產效率的同時，也提高了標準化作業，從而提高了產品品質的一致性。 在汽車電子行業，優秀的供應商管理是企業的一個核心競爭力。一輛汽車有上萬個部件，一家汽車電子廠商提供配套的汽車電子產品，一般涉及幾千個零部件。這些零部件不可能完全由汽車電子企業自己生產，像電阻、電容等部件要發包給供應商做，如何管好供應商，就對企業的競爭力產生很大的影響。 “如果一百個零件中有一個不合格，最終航盛的產品就是不合格的。對供應商的拉動、培養和管理非常重要。”楊洪說，“零部件供應商的生產能力、生產意識和經營理念都會影響到產品的品質。上一級供應商要準確傳達技術提升的資訊，並給下一級供應商一定的壓力，讓他們有危機感。” 航盛在培養和管理供應商中採用了1+2策略。同樣的一種產品，航盛會選擇具有國際先進技術水準的1家供應商作標杆，再選2傢俱有國內先進技術水準、應變能力強的供應商作為培養的對象。“有1個標杆學習，其他2家就會不斷進步和趕超。雖然幾家競爭一個產品，但航盛強調合理的利潤、可靠的品質，強調廠家要有拼搏精神，懶漢是賺不到錢的。”楊洪說。 快速的成本反應 隨著汽車整車廠商產能的不斷增加，同質化競爭的不斷加劇，整車的利潤也在不斷下降，整車廠商把成本降低的壓力也傳遞給上游的供應商。跨國汽車電子巨頭如博世、德爾福、西門子不斷在中國開辦企業，對中國的汽車電子供應商也構成了相當的壓力。 不過，航盛已經建立了成本領先和快速反應的比較優勢，在與國際汽車電子巨頭的市場競爭中並不落下風。 在成本創新方面，航盛採用了兩步策略。一是結合技術創新和供應鏈的管理提高核心競爭力；二是將低端產品製造轉移到二線城市，領先競爭對手完成產業佈局的策略。 航盛公司經過獨立創新而開發研製的“車身控制ECU”專案，為哈飛汽車集團配套，替代了進口的同類產品。單台價格從過去的2,000元，降至600元。由於是替代進口，為主機廠節約了幾千萬元的支出。 航盛公司承接的東風日產多媒體導航專案，則是通過卓有成效的集成創新，使原來配套東風日產的車載導航產品單價從最初的1.5萬元，降低到6,000元，降幅60%。“我們培養供應商，每個供應商提供一個點的毛利，整個產業鏈就有很大的優勢。”楊洪說。 在產業佈局上，航盛把中高端產品放在深圳製造，將一些低端產品轉移到江西吉安、廣西柳州，成本可以進一步降低，達到和越南、印度的成本一樣。“跨國公司目前都在一線城市佈局，航盛已經拓展到內地二線城市，我們就是做得更快一些，做得更好一些。”楊洪說，“比如在研發方面，跨國公司的大部分研發放在國外，國內部分在待遇和反應速度方面不如我們。” 快速反應是航盛員工“顧客第一”的理念和拼搏精神的體現。對公司的這種文化，楊洪頗為自豪。這其中有太多令他感動的事情。比如某個整車廠商提出了突然性的要求，讓航盛10天就提供平常需要30-40天才能提供的產品，結果，憑著航盛文化積澱下員工的積極努力，9天就向客戶提交了產品。 又比如，為了及時完成某個產品的供貨，生產線上的一些員工可以堅持兩三天連續工作不回家。負責原材料和零部件採購的一些員工到供應商處催貨，一呆就是三四天，貨品不達到要求，員工就不離開那裏，幫助供應商改進。為了做產品的試驗，有些員工放棄春節休假與家人團聚的機會，去日本出差，家人沒有埋怨，還在心中盼望親人在異國他鄉產品試驗順利。 快速反應亦是汽車文化的陶冶所至。汽車文化是楊洪津津樂道的辭彙，在他看來，深諳汽車文化是航盛的競爭優勢源泉之一。他所體認的汽車文化，一是整車企業對供應商的系統性要求高；二是消費者對汽車及其中的電子產品，追求最先進和最時髦。 順應這種文化，航盛加快產品更新和供應的速度，帶動客戶的銷量。“國內汽車消費者的偏好有其獨特性，從手機產品的更新率和喜好就能看出來。同樣在汽車上，國人喜歡先進的電子配置，比如導航系統、DVD、倒車後視鏡和移動數位電視，整個成本會增加一些，但車型的增加價值非常明顯。航盛為東風日產藍鳥配套的NAVI衛星導航系統就得到了市場很好的反應。” 這一點可以在東風日產的老總任勇那裏得到印證，他在接受媒體採訪中說：“中國人喜歡新，特別喜歡炫耀性的裝備，東風藍鳥車一年換一代，把車載電話、汽車音響、汽車導航系統等一些先進電子儀器功能不斷增加，帶來一波又一波的顧客購買熱情。” 15年，航盛公司用自己的積累和持續的專注走入了國際化廠商的視野。未來的7年，航盛的目標是實現汽車電子高端產品的突破。到2015年經營收入達到100億元，產銷1,000萬台套，淨利潤率8％以上。 “我相信在2013年，有些高端產品可以批量生產，2014年和2015年就可以實現快速發展，做到以前只有跨國企業供貨的高端產品，我們也可以供貨。”楊洪說，“希望在全球汽車電子分工中，有中國企業的聲音。” |
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