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沟通的重要意义
P M B O K 等现代项目管理标准越来越强调项目中人际交往的重要性。出色的项目经理需要识别、理解和管理人际交往。毕竟，尽管许多项目的参与人员都具有所需学科专业知识，但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识，因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。
这就是需要进行有效沟通的原因，同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样，理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通，这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。
我们甚至可以认为，良好的沟通实际上是项目成功的关键因素，原因如下：
（1）项目需要相关人员进行合作及共享知识，而这些人员相互之间可能并不太熟悉，或者来自于不同的文化环境。
（2）项目需要各个利益相关方参与制订详细计划，而这些相关方应能互相信任和理解。
（3）项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。
（4）项目因其独特性而存在风险，所以，需要进行有效的风险管理，而有效的风险管理离不开有效的沟通（尤其是在危机期间）。
（5）正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估，从而为决策提供支持。为了对项目沟通进行有效管理，项目经理应将项目沟通的各种目的、目标和约束熟记于心，然后根据情况采用适当的技术（下文将会进行介绍）。
需要注意的是：
（1）项目经理应极力避免事必躬亲，这是项目经理常常陷入的一个误区。
（2）急于获得正确的沟通，导致缺乏经验的项目经理陷入过度沟通的误区，例如召开多余的会议、发送不相关或收件人不恰当的电子邮件等。与沟通不足一样，这同样会对项目造成负面影响。
（3）项目经理应牢记：自己既不是“电话交换机”，也不是“邮件转发器”，不应对项目中的所有沟通都要参与，因为一些问题在项目团队内就能得到很好的解决！过度控制可能会给项目沟通的质量带来致命的影响。[信息系统项目管理师网]
一般情况下，遵循沟通的第1条基本规则将会有所帮助：从项目经理的角度讲，所沟通的信息应能有利于项目的成功，或者缺少该信息会增加项目失败的可能性。
沟通的目的沟通指信息在生成方和接收方之间的传递，它的过程要比共享信息复杂。项目沟通至少存在五个不同的目的。
（1）第一个也是最明显的一个目的就是交换关于项目的信息。从最高层面讲，这主要指的是就项目的目标和可交付成果、项目背景（例如假设与约束等）以及项目的主题等有关项目的方面达成一致。从更低的层面讲，这还包括与工作包成果、未解决的问题和风险等相关的信息的沟通。
（2）第二个目的是项目决策的沟通，这与第一个目的紧密相关。这些包括战略决策的沟通（如通过/不通过及其他里程碑决策的沟通），以及工作包决策和任务分配的沟通。对于前一类沟通，重点是让每一个人都能知晓，而对于后一类沟通，
即使在高度民主的文化背景下，某一方（例如项目发起人、指导委员会或项目经理）也会在决策后要求他人（例如团队成员）执行。
（3）前两个沟通目的还可能会伴随着另外一个目的，即获得对自己或他人想法的认可。这尤其常见于启动会过程中，这时，所有上述三个目的相互影响：告知团队成员有关项目的信息，沟通项目的战略决策（例如项目目标和范围定义），使项目获得团队的认可。
（4）交流意见是沟通的另一重要目的。这不仅指项目经理应为其项目团队成员的工作情况提供反馈，也包括批准或拒绝，以及接收来自项目团队成员和利益相关方的反馈。
（5）最后，广泛的软性沟通还有另外一个目的，即建立相互信任、相互尊重和相互理解的氛围，这是构建项目团队的前提。尽管包括项目经理在内的管理人员常常会为此开展各种活动（例如综合会议等），但软性沟通仍是沟通过程固有的一部分，
并且同样可以为上述目的服务。当然，这并非要求项目经理必须成为一个“医生”或“神父”式的人。项目经理的角色介绍了项目沟通的目的后，现在我们分析一下项目经理在沟通过程中的角色。实际上，根据沟通活动目的的不同，项目经理扮演着以下四种不同的角色。
（1）协调员——促成项目团队内部及与项目利益相关方的良好沟通，并为之提供支持，使项目内的沟通更加容易和有效。好的协调员能够让人们掌握正确的沟通工具；安排和主持会议，并做到会议顺利、及时、中肯，参会人员适当；
确保每个人都有机会同他人分享信息，任何人接收到的信息都是相关的；识别并解决沟通问题等。 这些也可以归为“沟通管理”。这一角色要求项目经理能够识别沟通需求并解决项目中影响良好沟通的问题。
（2）通信员——“产生”并发布信息。项目经理是项目团队的信息源之一，提供有关影响项目的外部因素的信息。项目经理还是为项目团队和利益相关方提供与项目相计划有关的整体状况信息的信息源。另外，项目经理还是项目决策、任务分配、未解决问题和风险的信息源。
这一角色实际上由两个子角色构成：
①在项目经理作为信息的最初来源的时候（例如项目状态分析），是信息生成者；
②在其他情况下，项目经理“处理”、标准化和集成他人提供的信息（例如识别风险和未解决的问题），是信息集成者。如果项目经理不能出色地履行这一角色的职能，就会导致项目瓶颈的出现。
（3）听众 ——简单讲，这主要指的是项目经理要去“听别人说的话”。这意味着，不仅要让信息源能够方便地为项目经理提供信息，同时项目经理还要能够分辨信息是否相关，并在信息含糊不清时能够要求做进一步说明。
此时，要在获得大量信息和不鼓励提供信息（例如，不对信息提供者做出回应）两个极端之间寻求平衡。整体而言，由于项目经理在没有相关信息的情况下是无法进行管理的，因此信息过量比信息不足要好一些。
（4）利益相关方需求管理员——这是一个复杂的角色，在一定程度上会涵盖上述三个角色，目标是了解和平衡利益相关方需求。项目经理应识别重要的利益相关方并将其分类，然后根据其与项目的利益相关程度和其影响项目变更的权力大小选择适当的沟通策略，
这还要求项目经理能够识别关键利益相关方的信息偏好和需求。制订沟通计划显然，项目经理的作用在沟通过程中极为重要。实际上，据一些资料显示，与沟通相关的活动会占去项目经理7 0 % 以上的时间。
对于所有的项目管理活动来说，沟通都需要正确的计划，这些计划要解决以下问题：
（1）项目经理应使用哪种沟通形式、媒介、工具和技术？
（2）要沟通的信息的形式和内容应该是怎样的？
（3）正常情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？上报路径怎样？
（4）在例外情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？在进一步深入探讨之前，了解一下沟通的第2 条基本准则可能会有所帮助，这一准则适用于大多数项目：信息发送方应确保信息接收方接收到并理解了这一信息。
如果项目经理借助技术手段（例如通过电子邮件发送通知）和某些简单的程序（例如询问一些控制性问题）将这一原则应用于自己的活动中，那么离成功就不远了。另一方面，尽管应鼓励团队成员在其沟通中应用这一原则，但要强制执行却可能会很困难。
这意味着，项目经理不仅应充分发挥作为沟通协调员这一角色的作用，还应在作为信息接收方时扮演积极的“听众”，为信息发送者提供必要的反馈。 换句话讲，项目经理应将获取并理解有用信息视为自己的责任。
有一种有争议的说法，认为如果不考虑项目背景，项目管理实际上是一项非常简单的工作。尽管这一说法在某种程度上有些偏颇，但对沟通却是适用的。我们可以考虑下列因素：
（1）项目利益相关方和团队成员的文化背景可能存在很大不同。从沟通角度讲，项目经理应解决以下问题：
1）哪些沟通方式比较礼貌而易被接受？举例来说，公开批评某个人的表现是否恰当？在某些高层人员下属在场的情况下，是否可以和他们讨论问题？任务应采用何种方式分配？
2）特定消息（口头及非口头）有什么含义？“可能”确实表示的是“可能”还是实际指的是“不”？点头的意思是理解、同意还是注意？评价反映出的是某个人的真正观点还是仅仅出于礼貌？
3）哪些情绪可以表露？微笑意味着鼓励、挑衅还是不明白？可以开玩笑吗？
4）是否存在与性别或年龄相关的文化规则？确实，在全球化的进程中，尤其是在跨国公司内，会存在一些列沟通标准。但是，项目经理却应该确保自己能够正确处理各种信息形式和内容。如 Edward T. Hall的文章中所述，提前进行一些分析可能会有所帮助。
（2）尽管组织文化和标准可以限制上述问题带来的影响，但同时也会带来其他限制。项目沟通通常不应强制人们采用某种完全不同于其日常工作方式的标准。例如，从项目角度看，全部采用书面沟通在某种程度上可能是比较理想的，
但是却不能在基于口头沟通的团队工作环境中强制采用这种方式。跨权力层级的沟通理论上可能是比较高效的，但是在层级严格的组织结构中却不实用。
（3）技术基础设施和可用的IT工具影响沟通方式的实用性。这与项目的物质条件和地理环境密切相关。典型的问题包括：
1 ）如果让团队成员在家工作，他们是否可以收发电子邮件？
2）团队成员是否拥有可以与项目经理联系的公司移动电话？这项工作是否能跨国？
3）如果项目在地域上是分散的，那么如何以及在哪里组织会议？
（4）在考虑组织模式的同时，项目经理还应考虑项目实际会涉及到的人员：
1）他们是否有足够的条件使用所获得的沟通工具？
2）他们的教育和培训水平是否能让其就项目经理希望了解到的信息进行沟通？
3）他们是否掌握足够的语言技能？
4）他们是否在某些能力上存在欠缺，从而制约其沟通能力的发挥？
（5）最后也是很重要的一条：整体的管理模式可能会影响项目决策的沟通方式。尽管项目经理可能拥有所需的全部沟通技能，但重要的项目决策仍需要与上层管理人员进行沟通，以获得他们的认可。
现在，可能的沟通障碍都已明了（希望如此），接下来项目经理应该做的就是制订沟通计划。在此，我们提出第3条基本准则：项目沟通应能及时改变，在选择沟通媒介和技术时，就应考虑到这一点。
在项目的启动和计划阶段（涉及讨论、头脑风暴、研讨会等类似活动）常常以主要利益相关方参与的整个项目团队内部的对等沟通为主。项目经理主要把自己的角色定位为沟通过程的主持人和协调员，努力在对项目的理解上使各方达成一致，
以完成计划过程并获得利益相关方的满意。这时，更注重的是完备性，而不是时间性。执行阶段则相反：在执行阶段，信息的时间性对于项目决策的正确与否变得极为重要。因此，有可能项目经理管理启动或计划阶段的技能非常出色，而管理执行阶段的技能却不行。
从本质上讲，项目沟通过程的计划实际上是制定满足利益相关方和团队成员沟通需要的规则，并选择适当的媒介与技术为这些规则提供支持。在进一步深入之前，项目经理首先应识别关键项目利益相关方，他们或者与项目有很大利益关系，
或者对项目有很大决定权，这在很大程度上决定着沟通他们的沟通需求。这样，就有了第4条基本准则：关键利益相关方更希望所进行的沟通与他们的偏好一致，而不是与项目经理的偏好一致。这样，项目经理就可以对典型信息进行分类，
然后定义可能的发送方、接收方、信息传递过程中可能会发生的事件（还可能包括次数与时间点）、媒介以及考虑了利益相关方需求的形式（包括所用的模板）。
在这一阶段，重要的是根据利益相关方的期望和成功的项目管理实践经验选择最为有效的沟通媒介（会议、电话、电子邮件等）、工具（文档共享系统、视频会议设备）、文档模板等，同时，
要考虑项目的组织结构（指挥链、团队结构及工作组等）、后勤能力以及上文所述的环境因素等。结果可以表示为沟通矩阵的形式。更高级的沟通矩阵还应考虑上报规则。不过，这一工具仅适用于定义结构化沟通，
例如绩效及状态报告、工作分配、指导委员会会议及类似的活动。由于非结构化沟通或偶然性沟通并不太适合这种方案，因此，应该根据最佳实践的指导，以与特定沟通方式相关的沟通规则集作为沟通矩阵的补充。
项目矩阵和沟通规则都将反映在项目执行组织的标准和实践中。沟通矩阵、沟通规则集以及必要的辅助信息构成了共同管理计划，该计划通常是整个项目管理计划的一部分。因此，应将沟通管理计划提供给项目利益相关方和团队成员。
对于复杂项目来说，这一工作可能要在以此为主题的单独会议中完成。在上文中，我们介绍了沟通的意义和目的、项目经理在沟通中的角色以及如何制订正确的沟通计划等。
对于项目沟通来说，还有一方面内容至关重要，即沟通工具与技术的选择和使用，在下一期中，我们将重点探讨这方面的内容，包括会议及其他一些常用的沟通工具和技术。
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