进入21世纪以来，教育的宏观背景发生了深刻的变化。新课程标准逐步推行，学校与教师将成为课程、教材改革的主要参与者。校长应当考虑管理系统的革新，因为管理在学校整体中具有关键性的意义。将“管理”作为教育改革的一个重要因素加以优化，将对学校整体推进素质教育产生巨大而深刻的促进作用。
一、学校管理正在走向“校本化”，学校自身的地位与功能将日益凸现出来。
政府转变职能，增强服务意识，也为学校的教育改革与发展创造了相对宽松的环境。社会各界普遍重视教育，尊师重教蔚然成风。所有这一切说明，以校为本，推进素质教育，成为当前教育改革的鲜明特点。
考察基层学校管理的现状，我们认为还存在许多与素质教育的要求不相适应之处。例如：学校管理缺乏主动性。多年来，我们已习惯于等待上级布置、评估、帮助这样的思维方式，因而办学缺少个性，学校管理缺乏科学性。校长在管理中大多沿用老经验、老办法，对出现的新情况、新问题缺乏敏锐性，对教育研究成果的推广与应用未能加以重视，对工作规律与人的心理特点也未能有意识地去把握。如何抓住教育改革的机遇，发展自己，需要我们敢于挑战问题、挑战困境，需要我们勇于创新，打破常规。总之，现实已经向学校管理提出了挑战，每所学校都要在把握教育发展宏观背景的基础上，牢牢抓住学校自身的实际，整体构建具有学校自身特点的教育改革与发展的机制，将“校本化”的思想落实在学校管理的过程中，从而真正将学校建设成改革的阵地，创新的舞台。
二、学校管理正在走向“民主化”，学校管理中的权利、义务、责任将不再是校长个人的“专利”。
要激发更多的员工发挥积极性，集中大家的智慧，共同办好学校，应体现以下要点：
1.重心下移。校长将管理重心下移，让学校的部门负责人、教研组长、年级组长分担管理职能，在各自的岗位上参与管理活动，发挥集体智慧，集思广益，更有利于推进改革，搞好工作。重心下移势必带来学校管理者的分权，校长要根据不同的岗位合理分权，确定管理权限，形成管理网络，从而形成职务管理的格局。
2.关注成就。管理的目的不在于控制，而是强调突破与创新，因此，学校管理应有新的价值取向。我校一贯重视教学流程管理，将教师工作的各个环节，如备课、上课、作业、辅导与考核等，制订出具体的要求，定期考评。我们的基本思想是：不追求过程的整齐划一，更关注工作的成就与突破。
3.群体共享。把“管”与“被管”的单向隶属关系转变为群体互动、合作共享的新型关系，这是现代管理的一次突破。我们在彼得·对吉所著的《第五项修炼》一书中看到，作者对“领导者新角色”作了重新定位。作者认为，领导者是设计师，领导者是仆人，领导者是教师。其中的含义给我们如何当校长也带来深刻的启示。学校要成为一个学习型组织，那就要淡化官与民的界限，强化共同学习、共同创新的意识。
三、学校管理正在走向“学习化”，“团体学习”已成为学校管理的新方式。
如何适应新变化，如何采取新对策，如何实现新发展？校长在管理中必须突出以下重点。
第一，要增强团体与个体的相互学习关系。学校要创设良好的环境，倡导学习研究，将被动应付各种事务转变为主动试验、积极应对，在教育改革中有所发展与建树。校长要与教师一起，平等地参与学习，相互切磋，共同提高：要变单纯的上下级关系为平等的学习伙伴关系，在民主的氛围中，共同探索教育改革之路。
第二，要增强学校管理中的“对话”意识。要充分开掘教职员工的创造潜能，通过交流与对话，发挥“集体的智商”的创造力。校长要改变学校以单一的行政组织系统为主的组织形态，在改革过程中重建新团队。这种团队可以是民间的、自愿组合而成的，也可以是跨学科的、大家为研究一个共同的课题而临时组建，具有很大的灵活性。“对话”将逐步成为学校管理的常用方式，集体约定将成为学校运作的基本模式。
第三，要增强学校管理的“增值”功能。“增值”的关键在于创造。校长要敢于打破陈规陋习，解放教师，解放学生，解放自己；要高度重视师生的创造火花，不断加以聚合，形成一种创新文化；在导向机制、运作机制与评估机制等方面为师生的创造营造环境，提供条件。努力建设开放而有序的学校管理系统，保持学校管理运作的“平台”不断提升的态势。借用一句管理信条：“透过学习来控制”。
