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1．松开统治缰绳。我们相信，只有当一个组织的成员被赋予权力去作有影响的决策时，他的创造性潜力才可能充分实现。在奥菲斯，权力和决策权在大范围内分散和行使，在台上和台下释放了大量的能量。
2．培养员工责任感。责任和权力相互依附。奥菲斯的每个成员要保证作品的高质量。不是等待管理者来指出和解决问题，而是每个人主动地尽快解决问题。
3．明晰职责。不明晰职责能导致员工之间产生冲突、重复的努力、低下的士气，最终是低劣的产品。通过在组织内部清楚地定义职责和功能，奥菲斯把这种困惑减少到最低限度，并保证了每个个体的精力能有效地集中。
4．分享和轮流领导。奥菲斯鼓励每个人以某种方式，在某些地方行使领导权力。事实上，我们始终坚持这一点。我们相信，每个成员都会有自己的贡献。通过分享和轮流领导，组织可以从每个个体独特的技能和经验中获益。
5．鼓励高效的团队协作。奥菲斯依靠跨组织的团队，在各有所长和个体责任基础上协同工作。我们一次又一次地目睹团队、个体及集体权威如何缩短作出明智决定的时间，并保证大家共同协作以达到目标。
6．改进沟通文化。“奥菲斯程序”需要极有效的公开交流渠道。我们组织中的每个人被期望积极地、认真地倾听，并直接地、诚实地说。没有不断的双向交流，这个程序不会成功。
7．寻求共识(并建立有助于达成共识的组织结构)。除非我们的成员在同一时刻同意向同一方向移动，否则我们这个团体就无法向前。寻求并找到共识是奥菲斯处理事情的一个关键因素。因为我们不能总是达成共识，我们也有一个清楚并有效的机制，以用来解决僵局。
8．成为激情型公司。最重要的是，奥菲斯室内管弦乐队是以对使命的全身心投入而著称的。那种激情驱使每个成员去实现我们所做的每一个决定。我们组织的使命不是由上面强加的，而是由我们成员自己决定，并不断优化的。 公司不能只是把责任向下推，并期待员工们自觉地接受变花，最终改善他们的业绩。据南加州大学“有效组织中心”主任爱德华·劳勒说，员工们不太会承担增加了的个体责任，除非从心理上感受到对组织的“所有权”。对于为其产品及其质量承担责任的任何组织的员工来讲，他们对成果有所有权。在多次研究里，劳勒将在各个层次上分享信息、知识、能力及奖品的重要性如实地记录下来。那些试图在全体员工中培养个体责任，而在对员工的投资中陷于失败的公司，正冒着业绩停滞甚至下降的危险。劳勒说，消除组织内部的等级“就像是凳子有一条腿。这样做，只是把力量向后移，这个力量没有信息、知识，也没有任何奖励，是绝对危险的东西……《财富》1000强的企业大多还未把基本的财务信息告诉给他们的多数员工。员工们得不到年度报告，得不到机会去参加描述他们供职的机构的经济业绩的会议，甭管是本地区的商业企业会议还是本公司的会议”。而且，劳勒说：“在奖励方面，多数的员工享受不到任何富有意义的利润分成方案，员工所有权方案，或收益分成方案。多数员工只有非常有限的影响力。” 是不是所有权，尤其是以股权形式存在的所有权，能引起利润的增加?在一项对企业存活率的研究中，拉格斯大学的道格拉斯·克鲁斯(Douglas Kruse)和约瑟夫·布莱西(Joseph Blasi)，以及布鲁金斯协会(Brookings Institute)的玛格丽特·布莱尔(MargaretBlair)发现，员工持20％以上企业股票的公司，破产的可能性明显很小，或者比员工没有所有权的公司竞争力强。克鲁斯说：“平均起来，一家员工参股的公司比一家员工不占任何股份的公司生产力高4％～5％。” 早在20世纪90年代中期，里兹-卡尔顿贯彻了一套综合的程序，即给予管理者和员工们更为有力的指导，平衡专业化的任务及在顾客服务方面更广泛的责任，以奉守里兹—卡尔顿信条“活跃心智，传播健康理念，实现客人未表达出来的愿望和需求”。员工最重要的职责之一就是弄清楚顾客的喜好，并用该公司数据库上的服务要求予以回应，使全世界该饭店集团的所有员工都能了解到超过24万名里兹—卡尔顿的常客喜欢什么，不喜欢什么，以及超过100万条有关旅游者、活动和大事件的信息。另外，员工们应当跟踪几个服务质量指数(SQI)——例如未经解决的顾客的困难，以及被取消的预订电话——每天它们占据了主要工作职责和顾客需求。SQI涉及了12项最严重的服务问题，以对顾客满意度的影响为基础按分值加权，这些问题在饭店的日常经营中会发生，它们能帮助员工凭经验来确定他们具体的或一般的工作职责在某种情况下是否会得到优先。饭店每天的分值(计算方法为，每个问题发生的次数，乘以权重)每天都公布给全体员工，作为团队顾客服务整体水平的评价。通过把“真正的关怀和我们客人的舒适”作为公司的最高目标，里兹—卡尔顿形成了一个强有力的、面向团队的环境。在这个环境里，横向的服务——一些员工帮助其他一些员工——是标准，不是例外。旧金山里兹—卡尔顿酒店日本客人关系服务主任、高级门卫肖恩·加尔齐(SeanGarzee)说：“处理任何不期而遇的事情，其思想过程及能力在于，即使不是你的工作职责，也不要说你连碰都不想碰。”同时，员工们非常清楚他们有具体的工作要做，而且他们被期望完成这些工作。仅仅一位顾客不满意，不可以因此为给5名其他客人造成不便而找到托辞，让他们再等15分钟，同时一名好心好意的员工还在翻天覆地地找解决方法。 根据我们的经验，有效的团队协作需要一个起支持作用责任和真正的权力来获取这种组织结构。我们还相信，要想培育高效率的团队，组织应当赋予其员工机会，让他们学会以团队为核心的技巧，例如，如何超越组织的界限，互相支持和补充，发挥多方面的作用。杜克大学(Duke University)图书馆副馆长约翰·鲁本斯(John Lubans)，花了多年的时间研究我们发展并部署自我管理的团队的手段。按照鲁本斯的研究结果，奥菲斯的成员在工作上配合如此默契，既有组织上的原因，也有文化上的原因：我们从个体开始说起： ·成员的团队角色得到阐明、同意和理解。 ·所有的成员在团队里花同样多的时间做实际工作。我们的团队目标超越了传统的界限： ·成果，而不是职权范围，决定团队的目标。我们的团队成员相互支持、相互配合，以获得期望的成果： ·成员们考虑如何一起工作。我们为团队协作制定了明确的组织结构： ·每个团队的目标和任务很明确，而且使每名成员都了解。 ·提前公布最后期限并受到重视。还有，最后，我们赋予团队资源和团队协作的技能以组织上的优先权力： ·各小组从组织得到绝对的支持。 ·组织里的每个小组都了解他们与其他小组的不同之处，因而能尽其所能地支持其他小组。 ·我们的团队都对组织及团队领导者尽心尽责。 最后，为了保证交流能在整个组织内部自由地流动，我们花了很大的精力去保证群体中的每个人有责任继续进行富有成效的、互相尊重的交流。每个成员，无论是指定的领导还是追随者，都知道保留有用的意见或提出无意义的意见会损害自己的表现，也同样会损害整个乐队的表现。在我们的氛围中，互相尊重的气氛是如此的根深蒂固，以至于员工很高兴他们自己的想法能得到同事的挑战和改进。对于小提琴手埃里克·萨托来说，对同事的尊敬使得批评成为她工作中最大的收获之一。萨托说：“我认为那就是我真正所盼望的。实际上你知道，在观众面前你很容易用某些办法就可以蒙混过关。我认为我们的同事是我们最真诚、最客观的批评家。”在一个追求完美的组织中，相互的尊重能使得组织实施很高的标准，而且往往能超出顾客的预期。在管弦乐队内部，成员们经常非正式地评价新来的演奏家是否很好地履行了他们听和说的职责。没有正式的听证会，没有满天飞的备忘录，也没有官僚的委员会的质问，只不过是一个简单的、真诚的、坦率的交谈。但是，不可避免的是，一些个体不能培养出符合我们指导方针的交流技巧。在面临我们以前的历史分水岭时，我们一个最有才华的小提琴手由于不能利用辅助的东西来平衡过分自信，以处理观点的不同，而未能当选首席小提琴的职位。一个重要的原则确立了——在奥菲斯，不尊重人和无限制地以自我为中心的发言是不可容忍的，即使那人给乐队带来了相当多的才能。
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