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问题问对了,团队就带好了

2011-06-15  yagi1
问题问对了团队就带好了

                                   
        当你迈向领导之路,重要的是提出问题,而不是提供一整套正确答案。
本文不是告诉你如何做──如何做是外在的行动,本文谈的是为什么。从如何做、做什么,进展到为什么,以及什么是重要的。在你阅读之际,请把这些问题转换成你自己的话。用这些问题当作出发点,创造属于你自己的问题清单。但是,最重要的是:把问题问出来,你将受惠于答案。

真正的领导者知道沟通的价值,就适当的问题发问及回答,能让员工及领导者彼此透彻了解,深度信任,而且更积极有效地迈向共同目标。许多问题可明确的询问员工、顾客,如何透过问题鼓励员工、顾客,以及该如何清楚而真诚地作答。

有效率的领导者知道,提出适当的问题远比假装已掌握所有答案来得重要。

对许多企业领袖而言,要他们从办公桌后面站起来,困难;或更常见的是,让他们不开会而去接近所领导的人,困难。然而,叫领袖出现在部属面前还不是最难的。更普遍的现象是,许多企业领导者一旦站在员工面前,就不知道要说些什么!

你可能推测,从你获得领导者职衔开始,你就必须是所有智慧的来源。换句话说,你应该是回答问题而不是提出问题的人。

再没有比这更扯的事了。要成功,他们必须把「向每个人发问」当作优先要务。有时他们也必须回答一些困难的问题──他们不知道答案的问题、若是不提供机密资料即无法回答的问题,或他们知道答案不受欢迎的问题。

向自己发问 

你担任领导者的感觉如何?领导不只是一套技巧。真正的领导是纯熟精练的技巧加上开放而和煦善良的心灵。你对担任领导者的感受必定影响你的领导作为。认为领导是其权益、认为领导者职衔需要他人尊重、认为领导者始终应该有权做最终决策的人,其对领导所抱持的感受将不断妨碍他们的领导效能。封闭通常是不愿意探究事件情感面的结果。在追索自己做为领导者的感受时,你的感觉如何?

对于担任领导者有一些相互矛盾的感受,这没关系。兴奋中带着紧张。信心掺杂着恐惧。肯定伴随怀疑。自满加上愤怒。这不是非此即彼,而是既此又彼。找出与领导一职同时相生的所有情绪,研究这些情绪的各种样貌,学会在适当时机释出适当情绪,这样的领导者就是领导赢家。那些试图让自己相信,应付各种情绪(自我的及他人的情绪)并非其职责之一的领导者,是在欺骗自己。

你希望人家怀念你的……请列出一张清单,说明你推崇的领导者特质。可以是同情悲悯的伟大聆听者。可以是创意十足、处世公正之人。也可以是积极热情而知识渊博的人。至少指出十五项特质后,请凸显其中五项。这五项就是你希望部属用来描述你的特质吗?请继续拟这张清单,直到你确信找出了你心目中自认你领导风格中的五项基本特质。

现在,想想你上周的领导行动。你是否在大多数时间中专注于这些行为?如果上周是你担任团队领导者的最后一周,你的团队成员如何描述你最后那几天的领导表现?光是指思索或甚至谈论那些你希望他人怀念的特质还不够。重要的是你的作为,到头来这种作为才算数。

向顾客发问 

你为什么选择跟我们做生意?你知道顾客为什么买你的产品及服务吗?顾客喜欢你们吗?问这个问题并分析结果,将提供你一套信息基础,协助说明你的策略。当领导者花时间询问企业内外的顾客时,主顾之间的关系就建立了。而当领导者不只是谈论一套精心设计、切实执行的发问策略,还身体力行时,长期的主顾伙伴关系就此形成。

如果你的顾客说其忠诚对象并非贵公司产品,而是你组织中的某个人,那么你就学到不一样的东西。如果顾客坦承他们是在心不甘情不愿的状况下跟你做生意,且等着别人引进类似产品及服务,好让他们另寻高明,你就挖掘出一个问题。无论顾客对你的问题如何回答,你现在知道了一些先前不知道的事。

你为什么跟我们的竞争对手做生意?这是上个问题的反面。你以提出这个问题来寻求信息,藉此比较及对照两家公司顾客的意见。

我不知道有哪个企业或组织没有竞争对手。我不知道有哪个企业或组织无须知道对手的更多讯息。对我来说,向顾客请教你竞争对手之事,似乎是个开始求知的明显起点。你看对手的观点,天生就有偏见。你先入为主认定自己的产品比较优越,自己的顾客服务别具一格,自己在回应顾客的时效上迅速非凡。如果你不这样想,你就不会为那家公司效力,领导一个团队,不是吗?对自己的组织怀着正面印象,这是好事,只要你定期测试这种印象是否与顾客意见相符即可。

这让我想到,恐惧或许会让你不敢发问。如果你发现竞争对手真的做得很好,你怎么办?如果你的顾客吐露说他们正转而与你的竞争对手做生意,你怎么办?请这样想:如果你不知道顾客的那些想法,你怎么办?少了这些透过询问顾客而获得的信息,你将没有机会把诸多事项改得更好。果真如此,你难道不该更害怕吗?

向员工发问 

我们如何赚钱?一个简单的问题。「我们卖东西。」「我们制造东西且卖东西。」「我们出版书籍。」如果你在零售或制造业工作,员工的答案应该相当明确。如果你提供服务,怎么办?「我们协助人们解决问题。」「我们修理损坏的东西。」这些全都是表象答案。印刷书籍、销售东西、修理设备等都让一个组织开出收据或发票,但不保证哪家公司一定赚钱。

许多人从来没让人教过生意是怎么做,这件事激发出「开放式管理」(Open-Book Management)哲学。约翰.凯斯(John Case)在发表于一九九五年六月份《公司杂志》上的一篇文章中,描述了开放式管理与众不同的三项要素:

一、每个员工都看且学着了解公司的财务报表,以及其他所有追踪企业获利表现的重要数据。

二、员工学到无论他们还做什么事,其职责之一就是使那些数据朝正确方向移动。

三、员工直接肩负推动公司成功的责任。

你的工作如何有功于我们的成功?做为一个领导者,你的基本工作是让每一个员工,无论是会计或守卫,都了解他们在组织的成功上扮演着重要角色。如果你不知道如何说明此事,或更糟糕的,你认为这不是事实,那么请停止自称是领导者。领导者的职责是创造一个环境,让每个团队成员都尽其本分。你得在一开始就阐明此事,在日常工作中注意属下对此的理解,且就此一原则定期奖励。

哪个人或哪个部门妨碍你把工作做好?多年来我们一直拿大大小小各种组织里碰到的「不干我的事」态度来开玩笑,或对这种态度发怒。你是否曾停下来自问,有没有哪个顾客对你的组织也抱持着「不干我的事」的态度?或你是否其实纳闷,你的员工正在别处找工作,因为他们认为你组织中没有人真正在乎到去解决内部系统问题?职场中85%的质量问题都与系统有关,而非个人的无效率。我们的组织中到处都是妨碍员工竭尽所能让顾客满意的政策和程序,而你需要知道这种事发生在你组织中的什么地方。

在这种情况下,你的最佳回应是「谢谢你让我注意到这件事。就我了解,你的处境是(再次重申问题所在)。我向你保证,我会调查此事,回头再让你知道解决办法。希望你了解,我很感谢你为改善本组织所做的努力。」现在,你的工作变成明查暗访。藉由提出更多问题及仔细聆听更多答案,你将能够实践诺言,向原先的作答者提出解决办法。那或许并非刚好是他们所要的或所想象的,但他们将感激你说到做到且贯彻到底。

我们领导团队所做的什么事妨碍你把工作做好?领导者最常被指认的角色之一就是超级大障碍。当领导者陷入做属下的工作,而非创造一个环境让适当的人做正确之事的模式时,他就麻烦了。成功的领导者藉由适当的带领和磨练,热心协助属下找到更有生产力的办法。他们让其团队成员知道,如果遇到能力无法解决的障碍,领导者希望他们会请求协助。那就是领导者卷起袖子,为团队身先士卒的时候。

你的职级越高,就越不可能就组织中日复一日的运作情形得出一幅真切图像。当然,除非你问这个问题够久,久到值得他人信任。你或许听过属下对你团队行为的评价,甚至听过属下对自己的评价,说是你需要灵魂自省,需要改变。如果你尚未做好聆听答案且据此行动的准备,就不要问这个问题。

做为我们组织的一员,什么事令你自豪?这家公司知道他们必须做点什么事。顾客满意度下滑,员工流动率上升,没有人想谈士气。激烈的竞争迫在眉睫。一群领导者接获指示要为这个局面做点事,而且是快速做点事。一个接一个会议制造出一个又一个点子。顾问聘来了,最后决策达成了。他们决定:「我们将制作一卷录像带,向全体员工说明他们为何该对自己任职本公司感到荣幸。」

许多试图提升士气的组织都对外花了许多金钱、时间和气力,却忘了士气是组织内之事。请勿要求顾问协助你改善你组织的士气。请从亲自向你团队成员提出这个问题开始,切实聆听答案。

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