耿佩林 林波
在市区税务分局，科（股）室是最基层的办事机构，直接负责税收征收管理和为纳税人提供税收服务。市区分局科（股）长处于举足轻重的位置，上级布置的工作任务靠他们组织落实，工作创新靠他们在实践中探索，国税形象靠他们带头树立，他们是税收第一线具体工作的组织者、指挥者和实施者，是不可或缺的一支骨干力量。因此，加强科（股）长队伍建设在圆满完成各项税收工作任务中显得十分重要。
一、当前科（股）长队伍存在的主要问题
1、主动性不强，工作中存在依赖性。在税制改革前，原市区分局的税务所是集征、管、查为一体的全职能基层单位，既负责税收收入的组织工作，还承担着内部管理、文明创建、行风建设等行政工作，其办公地点也大都与分局职能部门分开，所长工作独立性、主动性相对较强。实行征、管、查三分离后，现行征管模式设立专业分局，撤销税务所，专业分局内设科（股）室，与原税务所相比，无论是行政执法权还是内部行政管理权都大大缩小。由于权力的上收、分解，办公地点的集中，科（股）长主观上缺乏以前开展工作的独立性，与县（市）区基层分局长相比，工作独挡一面的能力相对薄弱，主要依赖于分局来组织实施，本应由科（股）长抓跟踪、督办的工作，变得由内设职能部门（办公室、业务科）不时的跟、催、督，从而影响了工作的落实和效能的发挥。
2、作风不实，表率作用发挥不够。少数科（股）长工作大而化之，对上级布置的工作，照本宣科，既未把自己当作指挥员，又未把自己当作战斗员，只把自己当作“传话筒”，仅仅满足于下任务、传口令，不善于结合实际抓具体、抓落实、做表率。由于科（股）长在工作中不能亲自参与，带领群众干、干给群众看，表率作用发挥不够，造成对部门工作的实情不清，指导不够，措施不力，影响到群众积极性的发挥和各项工作落到实处。
3、力度不足,缺乏敢抓敢管的工作魄力。目前科（股）长都是通过竞争上岗走上领导岗位的，尽管是群众公认，德才兼备、业务较强的好同志，但由于他们中少数人年龄较轻，缺乏一定的资历阅历，因而在科内老同志居多、一些下属原本还是自己领导的现实面前，缺少大胆组织指挥的气魄，遇到矛盾和问题怕得罪人或管理起来缩手缩脚，考核起来不敢动真格，工作力度不够，制约了部门各项工作的有效开展。
4、思路不清，工作重点不突出。目前基层单位人少事多，税收任务重。面对繁重的工作任务和市局重点工作竞赛制的考核机制，少数科（股）长思路时有不清，对各项工作往往眉毛胡子一把抓，不善于结合实际，统筹性地科学安排工作，不能在工作中牵住“牛鼻子”，抓住主要问题和矛盾，造成工作重点抓不准、抓不住，未能很好地发挥重点带动和促进一般的作用，影响了管理水平和管理质量的提高。
5、创新不够，工作缺乏亮点。少数科（股）长对如何针对上级要求，结合本单位实际，创造性地开展工作，思考不深，研究不够。工作中往往凭经验办事，缺少时代的节拍，既没有新思路，又没有新举措，工作打不开局面，形成不了“亮点”，所取得的成效只是平平常常的“大路货”，出不了“精品”， 迈不开步子，影响了基层部门争先创优目标的实现。
二、发挥科（股）长作用的实践
1、加强教育学习，提高科（股）长的带队能力。市区分局部门工作的质量如何，关键是靠部门领导抓落实。为切实提高部门领导带队能力，分局强化了对部门领导的教育学习。首先，教会工作方法。针对一分局户管量大，工作任务纷繁复杂；干部年龄结构老化，业务素质相对较弱的现状，分局要求，部门领导在工作中必须做到跳好“四步曲”：一是对上级部署的工作自己要知道怎么做，二是组织大家一起做，三是自己带头做，四是帮助科内弱势人员达标做。在抓工作的落实上，要求做到月计划、周安排，日督促。其次，提高学习能力。无论是政治学习、还是业务学习，要求部门领导不走过场、带头学。分局每月围绕一个主题，采取结合实际谈体会的方式，组织部门领导集中政治学习；在学分制业务学习中，分局组成大班和小班，小班的辅导员为科长，科长必须利用业余时间先学一步，固定每周四下午5：00至6：00对科内人员进行授课、辅导。第三，借鉴交流学习。每月的办公会议，科长对本月科内工作的亮点、存在的不足进行剖析、交流；对重点工作的布置，采取互动性的问答式，通过科长回答工作要求，相互间提出问题讨论，确保科长对工作要求的明晰；对各项重点工作的落实，分期召开推进会，由完成质量好的部门领导介绍抓落实的具体做法。同时分局还组织部门领导走出去到兄弟单位学习税源管理、税收服务的经验。组织开展了以“一分为二找差距，真抓实干创一流”为主题的工作交流会，采取分局领导与群众代表现场打分评比的形式，评出4名交流优秀的部门领导。
2、落实实体工作，发挥科（股）长的表率作用。一线的部门领导既是指挥员，又是战斗员，只有亲身实践，做出样子，当一名优秀的兵，才能有说服力地为科内同志提供帮助、指导，才能保证制订措施的有效和抓工作落实的到位。为此，我们实行部门领导工作实体制，要求税源管理科科长必须亲自管户，其它部门的领导也必须有一至二项具体亲自做的工作，如业务科科长直接从事月度税收收入分析的撰写、执法责任制子系统的操作，办公室主任直接从事月度绩效考核工作和信息、宣传的撰写。目前，分局税源管理科科长人均管户在50户左右，主要为科内的税源大户、重大项目服务企业、风险企业，从市局发布的每月责任区关键考核指标看，分局7个税源管理科科长月月得分在90分以上。通过实行科长实体管户，既提升了科长自身税源管理能力，又给科内人员做出了管户的典范，带动了部门整体税源管理水平的提高，分局责任区关键指标平均得分在全市名列前茅。
3、实行项目管理，强化科（股）长的责任意识。责任心是做好工作的第一要素。为切实强化科（股）长的责任意识，分局对重点、难点和热点工作实行项目化管理责任制。对党风廉政建设工作，分局与部门领导年年签订廉政建设责任状，明确廉政责任，实行廉政建设一票否决制；对涉及分局的20项全局和部门重点工作，实行项目化责任制，明确各部门的责任项目、责任科长和分阶段的推进要求；对责任区管户与管事制的落实，明确税源管理科科长为管户组的项目责任人，具体负责责任区管户工作的开展，副科长为管事组的项目责任人，具体负责纳税评估、减免税审核、注销清算等工作；针对分局基础信息质量不高的薄弱环节，分局建立了两级纠正异常信息责任制，明确科长为二级责任人，负责对本部门数据的二级分析与纠错督办。由于项目管理责任制的推行，部门领导的责任意识进一步增强，对职责范围内的工作，不管遇到多大困难险阻，都能想方设法、高度负责地抓落实，从而促进了本部门重点工作、难点工作的扎实推进和有所突破。
4、开展“挂星”竞赛，增强科（股）长的创优意识。面对国税系统你追我赶的竞争态势，为调动科长抓工作落实和创优争先的积极性，去年，我们在分局十个部门开展了科长评星挂星竞赛。竞赛指标共分十项，分税源管理科、办税服务厅、办公室、综合业务科四类设定，其中一项为部门领导的实体性工作，其余九项指标反映的是部门的整体工作。分局按月进行评比，按月在各部门及会议室“挂星”上墙，并与月度考核奖挂钩。通过实行部门领导评星挂星竞赛，有效地调动了科长抓工作的主动性和积极性。在科长的带动下，分局各部门间你追我赶、争先创优的氛围浓厚。
三、加强科（股）长队伍建设的思考
1、健全学习机制。随着信息化技术的日新月异和税收管理要求的日益精细化，各种新情况、新问题不断涌现，科（股）长面临知识储备不足的问题，需要定期对他们进行更新知识的专门培训，重点加强理论知识、领导艺术、管理科学等方面的培训和训练，帮助他们不断更新观念和理念，拓展综合知识面，进一步提高执政能力。同时，要通过相关激励措施，鼓励科（股）长积极参加专业等级考试、注册税务师和注册会计师“双师”考试，以及各类成人业余教育，在全市开展科（股）所长业务抽考和竞赛，通过加强学习提高他们的税收业务水平。
2、落实责任机制。市区分局要按照市局建立“目标引导、责任传递，考核激励”的竞争竞优机制的要求，进一步完善对部门的管理制度，对重点工作、难点工作和热点工作实现科长项目责任制，明确责任目标、责任要求，并与绩效考核相挂钩。通过强化一级对一级负责的层级管理，使市区科（股）长主动挑起肩上的重任，形成“凡职责范围内的事，都要高度负责地去落实；凡上级确定的重点工作，都要迎难而上求最佳”的责任意识，切实增强抓工作落实的使命感、责任感和事业心。
3、完善考核机制。要结合实际，建立健全对科（股）长的绩效考核机制。在指标的设定上，要坚持细化、量化、全面化的原则，既要包括反映个人基本素质、领导能力和实体性工作的个体指标，又要包括反映部门整体工作，如税收管理、廉政建设、税收服务、业务学习、争先创优等综合性指标；在分值的设定上，实行千分制或百分制，每项指标都要有定量分值和得分标准，特别是要结合上级局重点工作竞赛制的落实，加大对争先创优工作的加分力度；在考核的实施上，按月或按季考核，考核结果要与科（股）长月度或季度奖金挂钩、年度评先选优挂钩。
