项目设计开发流程管理细则

项目设计开发流程管理细则

 

第一章 分工与职责

1.1技术副总经理：负责技术开发的重大管理决策；主持重大项目的立项评审；审批项目开发设计的重要文件和记录；审定项目设计考评、工资晋升和奖金分配方案,负责组织项目立项/策划评审；参加项目各阶段设计评审；审核或审批项目开发设计的文件和记录；负责设计开发过程的跨部门之间的协调工作；负责生产/检验过程的技术支持组织协调；负责督导落实项目考评。

1.2研发中心主任：负责组织编制项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件；参加项目立项/策划评审；负责组织项目设计阶段评审；负责审批项目开发任务书及项目任务计划调整方案；负责项目设计人员的工作调配和资源配置，负责组织实施项目考评,设计管理与设计控制。

1.3副总工程师：负责编制分管项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件；负责主持分管项目的设计阶段评审，组织技术难题攻关；参加其他项目立项评审和设计阶段评审；负责审核分管项目的设计任务书；负责组织编制、审批分管项目设计输出技术文件；负责组织分管项目考评实施。

1.4 研发中心副主任1：协助研发中心主任开展日常行政事物管理工作；负责技术资料管理；负责各阶段设计评审会务组织工作；负责项目的进度跟踪和考评记录。

1.5研发中心副主任2：参与产品设计各阶段设计评审，负责审核设计方案的工艺符合性；负责组织新产品第二阶段样机的制作；负责组织新产品样机的测试和验证工作。

1.6 项目经理（组长）：负责细化分解《项目总体设计方案》，对项目的开发进度和质量负责，明确项目组各成员阶段性的工作任务、进度要求，并及时跟踪、协调（必要时，可调配项目组成员的工作任务）；负责协调硬件电路、软件程序、机械结构设计，PCB布板、样机制作等环节的衔接和配合，为项目组成员进行必要的技术指导和支持，解决设计过程中存在的技术难题，无法自行解决的问题，及时向分管副总工程师或上级主管汇报；负责协调元器件采购，机加工外协，样机备料、零部件制作，样机装配、调试、测试（验证）等环节的信息传递和技术支持；负责编制项目技术文件和新产品培训工作；负责项目组成员的考评工作。

第二章 项目立项

2.1项目建议者（包括公司营销业务人员、技术开发人员、其他员工及公司外部人士等）提出立项建议，应尽可能地提供项目来源、项目功能、开发目的、市场前景、经济效益指标以及技术可行性等相关内容信息资料。立项建议的信息资料一般提交给技术中心办公室或总经理办公室。

2.2 副总经理、研发中心主任或分管副总工程师负责对立项相关信息资料进行初审（属重大项目应提报总经理室组织专题调研、评估），对具有开发价值的项目，组织编制《项目设计/开发建议书》。

2.3 副总经理汇同研发中心主任、分管副总工程师对《项目设计/开发建议书》进行初审和筛选，对具有开发价值的项目，安排技术中心办公室准备评审事务。项目立项评审一般采取会议评审或会签评审。需要会议评审的，应提报总经理主持。

2.4《项目设计/开发建议书》经副总经理审核，总经理审批，作为立项依据。

2.5对于技术难度大且对公司发展有影响的必须开发的项目，在项目技术可行性尚未确定前，研发中心主任或分管副总工程师，可下达《工作任务书》，指定设计人员进行项目技术可行性评估，通过做实验逐步摸索、总结，做出技术可行性评估结论。

第三章项目开发策划

3.1研发中心主任汇同分管副总工程师负责项目策划。根据项目提出时和立项后收集的技术资料（如合同订单、投标书、技术协议、客户要求、《项目设计/开发建议书》等），提出初步总体设计方案，拟定项目经理(组长)和项目设计人员。

3.2研发中心主任汇同分管副总工程师，负责召集项目经理及相关人员，详细介绍项目的初步设计方案，并组织研讨，评估项目等级，确定《项目总体设计方案》、《项目设计/开发任务计划书》的编制要求、编制人员分工、完成期限等（参考下表）。

 

项目等级	条件参考描述	质量记录编制人	编制周期
重点项目	新产品开发；由多个复杂子项目构成的系统，涉及多个专业领域，技术含量高，难度大；开发周期6个月以上；公司经济增长支柱产品；可申报省部级以上科技成果的项目。	研发中心主任或 分管副总工程师	7-15天
一般项目	新产品开发或老产品完善；复杂程度一般，具有一定的技术含量；开发周期2-6月。	分管副总工程师	2-7天
简单项目	新产品开发或老产品完善；结构简单，技术含量较低；开发周期在3个月之内。	项目经理(组长)	1-3天

 

3.3《项目总体设计方案》内容应包含系统的组成、功能、用途，引用标准，技术指标，产品结构框图、原理方案框图、特殊器（部）件，存在的技术难点和解决方案，按规定格式编制。

3.4《项目设计/开发任务计划书》一般从硬件设计、软件设计、机械结构设计三个专业编制，内容应包括项目经理（或组长）、项目组成员，阶段周期（按下表划分），设计任务内容、要求、计划评审（如电路板原理图评审、机械结构图评审、功能软件评审、样机评审等）时间、计划完成周期等。对于比较复杂的项目，可分解若干子项目（单一产品）进行进度策划。

 

设计进度阶段划分		设计开发目标达成条件
一	设计与样机制作阶段 （占50-70%总工作量）	提供样机，通过公司内部的电气性能测试、功能验证和评审确认，基本实现设计功能，满足现场试验或试用条件。
二	现场试验阶段 （占20-30%总工作量）	样机经现场试验（或客户试用，或委托检测）后并完成整改，经评审确认，设备功能及电气性能指标基本符合行业标准（或客户需求），基本满足现场使用条件，具备小批量试产的条件。
三	鉴定定型阶段 （占10-20%总工作量）	设备功能及电气性能指标符合行业标准（或客户需求），通过鉴定或入网检测，提供齐套完整设计输出文件，具备定型批量生产的条件。

 

3.5研发中心主任汇同分管副总工程师负责组织项目的设计输入评审。其内容包括《项目总体设计方案》、《项目设计/开发任务计划书》等。研发中心办公室主任负责具体评审事务（如会务、资料、评审记录）。

 

 

项目类别	评审主持人	参加评审人员	质量记录审核人	质量记录审批人
重点项目	总经理	总经理室成员、副总工程师、研发中心副主任、项目经理、项目组成员和相关人员	副总经理	总经理
一般项目	研发中心主任	管理者代表、副总工程师、研发中心副主任、项目经理、项目组成员和相关人员	研发中心主任	副总经理
简单项目	分管副总工程师	研发中心主任、分管副总工程师、项目经理、项目组成员和相关人员	分管副总工程师	副总经理

 

3.6技术合作项目的对外技术接口由项目经理（组长）负责，副总经理、研发中心主任、副总工程师提供必要指导和支持，营销中心协助处理相关事宜。

第四章：任务下达及调整

4.1研发中心办公室根据《项目设计/开发任务计划书》，分阶段下达《项目设计/开发任务计划书》。《项目设计/开发任务计划书》应明确各设计人员的工作任务内容，各进度评审工作周期，完成期限。

 

		任务种类	拟制	审批	承接任务签证
《项目设计/开发任务计划书》		通过立项的项目	办公室主任	研发中心主任	项目经理（组长）
《工作任务书》		未立项项目 或临时任务	办公室主任	研发中心主任	设计人员
			项目经理	分管副总工程师
备注	由项目经理拟制的《工作任务书》应提交研发中心办公室备案，作为任务考评跟踪的依据。

 

4.2项目经理（组长）对《项目设计/开发任务计划书》的实施落实负责，按期提交各阶段评审所需的技术文件（如设计方案、电路原理图、软件流程、机械图纸、测试记录等）和样机。发生进度拖延，项目经理（组长）必须在规定评审日期的前3天，填制《任务计划调整申请表》，详细报告项目目前的实际进度情况，说明“进度计划设计周期”拖延的原因，拖延天数，“进度计划完成期限”顺延天数等。

4.3研发中心主任（或副总工程师）应认真审核落实项目组所提报的《任务计划调整申请表》，提出处理意见，明确“评审时间”、“进度计划设计周期”、“进度计划完成期限”的具体调整方案，作为项目组新的执行和考评依据。

 

延期原因	处理意见
	评审 时间	进度计划 设计周期	进度计划 完成期限	备注
设计方案变更，增加设计工作量	按实顺延	评估调整	评估调整
《项目设计/开发任务计划书》给定的设计周期不合理	按实顺延	评估调整	评估调整
项目组成员出差或穿插其他任务	按实顺延	一般不调整	评估调整
相关配合部门工作（如采购、外协等）滞后	按实顺延	一般不调整	评估调整	按照公司有关规定考核责任部门
项目组成员自身原因	按实顺延	不调整	评估调整	提出整改意见，跟踪落实 作为项目组成员考评依据

 

 

第五章：项目开发设计与阶段评审

5.1项目经理(组长)负责项目设计实施过程管理，对项目的开发进度和质量负责。

5.2项目部（组）各成员在对《项目总体设计方案》进行充分讨论的基础上，明确各专业（含机械结构、电路硬件、控制程序、系统软件等）的设计目标、设计要求和设计内容，做好专业之间的设计配合与衔接。

5.3在项目设计过程中，项目部（组）各专业成员应严格按照“专业设计规范”要求开展设计工作，按《项目设计/开发任务计划书》的期限要求，编制各阶段的设计输出文件（如机械图纸、电路原理图、单机材料消耗定额、程序软件等），提交技术中心办公室，作为阶段设计评审的内容。

5.4设计过程的阶段评审频次、内容和时间由《项目设计/开发计划书》明确，设计过程根据需要进行增补设计的频次。设计评审一般包含以下阶段及内容：

 

阶段	评审时间	评审资料及内容
立项评审	项目立项通过初审	《项目设计/开发建议书》
策划评审	项目确定立项后	《项目总体设计方案》
设计输入评审	设计任务书下达前	项目组对《项目总体设计方案》的补充、完善、细化所形成的需要评审的设计方案文件。《项目设计/开发任务计划书》
机械结构评审	机加工试制前	外观图，整体结构示意图，总装配示意图（含接插件选型），零部件图纸等。
电路/软件评审	PCB试制前	电路方框图，电路原理图，软件流程图，元器件清单及关键器件的技术要求、参数、资料
试制样机评审	试验样机制作完成	试制样机，样机测试记录，工艺初步审查报告、功能验证报告及样机实物（能进行功能演示）。
验证样机评审	验证样机制作完成	验证样机、样机测试记录、样机验证报告、现场试验报告及相关技术文件、记录
现场试验/试用评审	现场试验完成后	现场试验报告、客户试用报告（质量反馈意见）
项目成果鉴定/确认	经小批量生产或初审确认，基本完成开发任务	《设计文件齐套性要求》规定的相关设计文件 小批量生产过程的生产/检验记录、客户质量反馈意见

 

5.5研发中心根据每个项目各阶段的《项目设计/开发计划书》规定要求如期组织各阶段设计评审（评审时间需要调整按4·3执行）。在每个阶段评审前3天通知项目经理（组长）提交技术资料和样机，做好评审前期准备工作。

为了提高评审会议质量，要求项目组在会议中介绍的内容，尽量采用样机（零部件）演示、幻灯演示等直观方法。

5.6设计评审时间确定后，研发中心办公室主任应提前1-2日拟制好“会议通知”，明确评审内容、时间、地点、参加人员及评审文件目录，经研发中心主任审批后（连同评审资料）发放给相关部门和人员。要求参加评审会议人员必须认真阅读评审资料，在会上积极发言；因工作不能参加会议的人员，必须提前向会议主持人请假（出差人员除外），并提供书面评审意见。对于较小的项目或技术难度不大的项目，可以以会签审批的形式进行阶段评审。

5.7设计阶段评审的主要程序：

5.7.1评审主持人说明评审目的、内容和要求。

5.7.2项目经理(组长)和设计人员介绍设计方案、关键技术、功能指标、工艺实现可行性及需要评审解决的技术难题，并回答评审人员提出的相关技术问题。样机评审时由项目组（第一阶段）或工艺技术室（第二阶段）介绍样机制作过程发现的需要解决的工艺问题、技术问题，由项目验证组长（或验证试验人员）介绍功能验证报告，必要时由品管部经理（或指标测试人员）介绍技术指标测试报告。

5.7.3参加评审人员在认真阅读评审资料及听取相关人员介绍的基础上，围绕评审主题和内容充分发表自己的意见。

5.7.4评审主持人进行归纳总结，提出初步评审意见。

5.7.5研发中心办公室负责会议记录。

5.8设计阶段评审会议结束后，研发中心办公室负责整理会议记录，形成《项目设计评审报告》，给出评审结论和改进、完善意见，经分管副总工程师审核，研发中心主任（或副总经理）审批，发放给项目组执行，并存档。

5.9经评审，因设计方案发生重大调整或其他原因需要对项目计划进行调整（如进度、开发周期、人员、费用等）的按4·3规定执行。

第六章：样机试制、验证过程管理

6.1样机制作是项目开发设计的重要环节，需要项目组及相关部门和人员的共同配合、协助与支持。

6.2 样机试制一般可分为两个阶段，第一阶段是电路、结构硬件方案研讨阶段功能方案试验型样机制作，由项目组负责实施；第二阶段是电路原理和机械结构经评审初步定型的验证型样机制作，由工艺技术室组织实施。

6.2.1项目组承担的样机制作，由项目经理（组长）直接安排。

6.2.2 工艺技术部承担的样机制作，由研发中心主任下达样机制作《工作任务单》，明确任务内容、要求和完成期限，项目组应提供相应的设计图纸文件和必要的技术支持。

6.2.3样机试制需要生产部、品管部设备或人员配合支援的，由试制部门负责人与相关部门主管协商，必要时填写《工作联络单》沟通。

6.2.4工艺技术室应将样机制作过程中所发现的问题整理成书面资料，提报研发中心主任或分管副总工程师组织评审，评审结果作为项目组完善产品设计的依据。

6.2.5样机制作的阶段设计评审按“第5章  项目开发设计与阶段评审”规定执行。

6.3开发设计试制与物料控制：

6.3.1项目部（组）需要相关部门或人员协助试制所使用的其相关设计文件（如电路原理图、插件位号图、元器件清单（BOM）、机械加工图等），应提交技术中心组织评审后，经项目经理（组长）审核（属机械图纸的还应提供工艺技术室机械工艺员审核），分管副总工程师审批，提交研发中心办公室加盖“试制”章，传递给相关部门或人员作为试制作业的依据。

6.3.2 印刷电路板布板与试制：项目部（组）需要制作试验（或样机）电路板，提报研发中心办公室主任下达布板任务；布板人员完成试制电路PCB布板，应将电路板印刷图、位号图打印出来，由责任设计人员校对，并在审核栏签名；印刷电路板制作，按外协程序办理申报/审批后，由布板人员负责联系落实。

 

 

 

PCB数量	申报人	审核人	审批人
0-5pcs	责任设计人	-----	项目经理（组长）
6~20pcs	责任设计人	项目经理（组长）	副总工
21pcs及以上	责任设计人	项目经理（组长）	中心主任

 

6.3.3试制备料：项目部（组）需要试验（或样机）电路板元器件备料，应填写《工作联络单》（如“电路板在*月*日可到板，请按*块板备料。”），经项目经理（组长）签认，连同器件清单（BOM）传递给生产部物控人员作为备料的依据。属特殊器件（或不常用器件），设计人员应及时查询生产部物控、仓库人员，并按采购程序办理申购：

 

器件单价/总价	申报人	审核人	审批人	备注
0~50元/0~300元	责任设计人员		项目经理（组长）	《申购单》应明确器件的名称、规格型号、技术要求和到货期限。
51~300元/300~500元	责任设计人员	项目经理（组长）	中心主任
500元-1000元	项目经理（组长）	分管 副总工程师	副总 经 理
1000元以上	项目经理（组长）	分管 副总工程师	总 经 理

 

6.3.4机箱、机壳及机加工零部件的试制：项目部（组）提报试制机箱、机壳及机加工零部件，应填写《工作联络单》（如“按图号*****机加工******，X件，计划*年*月*日完成），经项目经理（组长）签证，连同相关图纸（加盖“试制”章）传递给生产部安排加工或外协。

6.3.5印刷电路板的焊接及排线、接插件试制：项目组提报生产部试制印刷电路板装配焊接应填写《工作联络单》（如“试制焊接******电路板，板号：*********，X块，计划*年*月*日完成），经项目经理（组长）签证，连同原理图、插件位号图、元器件清单（BOM）等文件（加盖“试制”章）传递给生产部安排生产。

6.3.6样机物料申领和管理由试制部门负责，中心办公室负责按《研发中心材料申购和领用管理办法》进行试制材料成本核算及损耗材料价值核算，核算结果作为项目评价考核依据。

6.4样机验证是开发设计的重要环节，样机验证结论是考评项目设计开发质量的重要依据。

6.4.1样机验证由验证实验室负责组织实施，验证试验室主任（或指派胜任人员）任验证组长；品管部、生产部、项目组设计人员和样机制作人员予以配合。

6.4.2样机验证一般分两个环节：

a）品管部负责技术指标测试、环境（高低温等）试验和功能初步验证；

b）验证实验室负责样机的功能验证。

6.4.3研发中心办公室填写 “工作联络单”，通知品管部进行样机技术指标测试、形式试验和功能初步验证；填写“工作任务书”通知验证实验室进行样机功能（包括正常、非正常）验证。

6.4.4研发中心办公室应提供验证依据文件，明确验证内容和范围（如产品功能、技术指标、高低温试验、工艺符合性、安全性、可靠性、稳定性、兼容性机及特殊验证要求等内容），直接引用国家、行业标准的，应提供标准文号和文本。验证依据文件由分管副总工程师负责组织编写，并提交技术中心办公室。

6.4.5样机制作部门应提供经自检合格的样机（送检样机有缺陷的应说明）和测试记录。

6.4.6验证过程发现产品样机存在较多明显的问题或不足（事先说明的除外），应通知项目经理（组长）、样机制作人员到现场分析处理；样机故障或严重不符合验证条件的，可退回样机制作部门重新整改后再送检，并提报技术中心备案。

6.4.7验证试验完成后，验证试验室汇同品管部填制《项目设计开发验证报告》，经副总经理审批后，提交研发中心办公室传递处理和存档。

6.4.8分管副总工程师汇同项目经理（组长）认真分析《项目设计开发验证报告》提出的问题，制订后续设计完善方案，确定下阶段任务（如修改电路设计重新布板；修改结构设计重新制作；修改软件等）、工作周期和下次样机验证期限。必要时提报技术中心主任或副总经理组织对整改方案进行评审，具体按“第5章  项目开发设计与阶段评审”规定执行。

6.4.9项目组应严格落实样机验证后确定整改方案，杜绝同类缺陷发生。如因整改方案不落实造成重复样机试制/验证而拖延进度、增加试制成本的，追究项目经理（组长）和设计人员的责任。

第七章  现场试验和小批量生产阶段过程管理

7.1现场试验是开发产品通过入网检测取证的前提条件，是对所开发项目最有效、最直接的评价。

7.2现场试验的准备工作：

7.2.1研发中心主任或分管副总工程师汇同项目经理（组长）负责编制现场试验验证方案。验证方案应明确试验目的、内容、要求、和试验方法，客户提供配合的现场试验条件，决定现场试验人员等。

7.2.2项目经理（组长）负责编制现场验证所需要的样机、配件、器具清单，并予以落实。

7.2.3营销中心负责与客户联系试验场地，提供试验条件和配合事项；负责试验样机、配件、器具的发运和接收；负责出差人员的电话费缴纳、火车（飞机）票的预订等。

7.2.4生产部/品管部予以人员配合及相关样机/器材的采购、制作、包装和出入库管理。

7.3项目组负责现场试验的实施和管理。

7.4现场试验人员应按规定的方案进行试验，严格遵守安全操作规程，防止发生安全事故；应与项目经理（组长）、分管副总工程师保持沟通，及时汇报试验情况，接受技术主管的工作指导；如实做好试验记录。

7.5在客户线上安装、测试设备时，应严格遵守客户要求施工、检修登记制度，听从维修单位人员指挥，严禁违章施工，否则由此造成的一切后果，由现场施工第一负责人、直接责任人共同承担；返回公司后，按照公司相关处罚制度执行。

7.6 现场试验结束，项目经理（组长）应收集整理现场试验记录，编写《现场试验报告》，详细描述试验情况，试验过程、试验项目、出现的问题及解决办法、未解决的问题及解决方案建议等，经分管副总工程师审核，研发中心主任或副总经理审批，由研发中心办公室传递处理和存档。

7.7分管副总工程师汇同项目经理（组长）认真分析《现场试验报告》提出的问题，制订后续设计改建完善方案，确定下阶段任务（如修改电路设计重新布板；修改结构设计重新制作；修改软件等）工作周期和下次样机验证期限。必要时，提报研发中心主任或副总经理组织对整改方案进行评审，具体按“第5章  项目开发设计与评审”规定执行。

7.8项目组应严格落实现场试验后确定整改方案，杜绝同类缺陷发生。如因整改方案不落实造成重复样机试制/验证/现场试验而拖延进度、增加开发成本的，追究项目经理（组长）和设计人员的责任。

7.9产品小批量试生产安排时机：

7.9.1样机通过公司内部验证及现场试验验证，并完成 “验证报告”所涉及的缺陷改善设计后。

7.9.2市场需要迫切提供小批量产品。

7.10小批量试产由研发中心或营销中心提报，填写《工作联络单》，经总经理批准，列入生产计划。

7.11小批量试产前，研发中心文控应受控（或试制）发放技术文件，包括电路板图、配线图、电路原理图、使用操作说明、电路原理说明、调试工艺、零部件加工图、装配图、单机原材料消耗明细表等技术文件。研发中心未提供或缺少主要技术文件，生产部有权拒绝安排生产，并及时反馈到技术中心项目分管领导。

7.12小批量生产前，行政人事部应汇同研发中心组织新产品专题的培训，由项目经理（组长）或设计人员介绍系统设备的组成、功能、技术指标、电路原理和涉及装配/调试/检验/安装服务的工艺作业规程，确保生产、检验和营销服务相关作业人员具有相应技能。

7.13试产过程中，工艺人员、项目组设计人员应深入现场，提供必要的技术指导。试产过程中发现存在的重大质量问题和设计缺陷，可暂停生产，并立即提报技术中心分管领导组织评审处理。

7.14试产完成后，工艺技术室汇同项目组认真分析试产过程发现的问题，提出解决方案，完善设计。必要时，提报技术中心主任组织相关评审，具体按“第5章项目开发设计与评审”规定执行。

第八章   鉴定定型阶段过程管理

8.1项目开发设计样机通过公司内部验证、现场试验、小批量生产，系统样机功能、技术指标、工艺要求等符合设计输入要求，且发现的问题及存在设计缺陷全部解决，由研发中心提报组织成果鉴定。

8.2项目开发设计成果鉴定一般有以下形式（需要一种或多种鉴定形式，根据具体项目确定）：

8.2.1由政府或行业主管科技部门组织的科技成果鉴定、技术审查。

8.2.2由政府行业主管部门组织或授权单位组织的入网检测，并取得进（入）网许可证，生产许可证的。

8.2.3为客户特殊需求开发的设备，通过客户的验收确认。

8.2.4公司内部组织的成果验收确认。

8.3项目开发设计成果鉴定的准备工作由副总经理或研发中心主任负责安排，分管副总工程师、项目经理（组长）负责编制鉴定的技术文件和提供鉴定的样机，研发中心办公室负责具体事务。

8.4样机确认通过后，技术中心应限期要求项目组按《设计文件齐套性要求》（见附录3）输出技术文件正稿（含电子文件），按照规定程序经审核、审批确认后，提交研发中心办公室统一存档。必要时研发中心应安排对关键技术文件（如电路原理图、程序软件）进行样机制作及专项验证。