星巴克：理性变革让感性体验重生

2011年，星巴克进入第40个年头。创始人霍华德·舒尔茨向来以准确的直觉力著称，他重写了咖啡业规则，将顾客对咖啡的感性体验奉为圭臬。但是在离开管理一线多年之后，他发现了星巴克隐藏在辉煌业绩下的衰落端倪，寝食难安。2008年舒尔茨出人意料地重返首席执行官一职，用一系列令人叹为观止的变革以及一如既往的坚守，重塑星巴克灵魂。这是一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事，戏剧性的内幕超乎一般想象。星巴克重新面对不一样的时代现实，用理性管理再次成功赢得顾客的感性依赖。

数十年来，星巴克一向被认为是最佳雇主，它使得股东和雇员丰衣足食、安享繁荣，是美国第一家为临时工提供全面医疗保险和临时工股票期权的企业。星巴克的年收入额已超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务。

2000年，创始人霍华德·舒尔茨从CEO的位置上退了下来，担任董事会主席，此后不再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性战略扩张策略。随后几年里，星巴克不断扩建门店，自信心膨胀，股价暴涨，当然，销售利润额在每个季度都有所增长。

然而直到有一个季度，这一切突然都停滞了。

2007年2月23日备忘录泄露风波：星巴克正在走向失败

2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，他们忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。这无法归咎于某项决议、某个策略或是某个人。衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。

2007年2月的某个早晨，舒尔茨怀着沉重的心情独自坐在桌旁，以董事会主席的身份给星巴克最资深的领导团队写着一份备忘录。

“过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1000家发展到13000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不作出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。

在当时看来，大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响消费者的体验。但很不幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。”

舒尔茨原来任职于一家叫星巴克的咖啡公司，1986年4月离开后创建了“天天”咖啡馆，16个月后就收购了前雇主，在保留“天天”经营模式的同时，重新沿用了星巴克的名字。到2000年时，星巴克看上去已经实现了他坚信的梦想，使数百万人与咖啡的关系更加紧密，提供了难能可贵的“第三空间”。

于是舒尔茨开始放权，决定离开监督公司日常经营的岗位。在感到安逸的同时，他也被排斥在外，感觉自己就像一个局外人。尤其是吉姆·唐纳德担任CEO之后，他们的关系日趋复杂和紧张。

现在他左右为难。一方面，希望支持吉姆·唐纳德的决策，稳步实现增长目标，另一方面，看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让他非常困扰。

2006年，星巴克的表现略逊，顾客在门店的消费额开始减少。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水平。那一年，股价跌了42%。

在巡视世界各地星巴克的数百家门店后，舒尔茨注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。于是在备忘录中，舒尔茨写下了心中的忧虑。

“我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……

我们的确得到了新鲜烘焙的袋装咖啡，但付出了什么代价?香味的丧失—也许这是我们门店曾拥有的最有力的非语言标志;也失去了星巴克人现场为顾客展示咖啡从新鲜原豆被研磨成粉的过程，我们的门店与星巴克秉承的传统再一次被割裂开来。

我们迫切需要……回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为让顾客再次光顾星巴克作出必要的改变，我决不允许我们或者我自己被淹没在平庸的海水里，这对不起多年来辛苦的努力，我绝对做不到。20年来我一直强调，我们的成功不是命中注定的，现在这句话应验了……让我们回归核心精神吧。”

最后，他为邮件冠上标题“星巴克体验的平民化”，在2007年情人节，发送给了吉姆·唐纳德和他的团队。他希望自己的深切恳求能够带来一次真诚、启发性的会谈，能够促进大家反省并回归星巴克的核心。

但事与愿违，这份备忘录引起了轩然大波。

当年2月23日星期五，舒尔茨正坐在桌前，忽然一名同事进来，用惊异的眼光看着他说：“备忘录泄露了，被发到了网上。”这一消息让他惊慌失措。

舒尔茨意识到，在这个时代，没有什么是机密的，这是新的现实。

不论星巴克是否存在，时代都在变。舒尔茨知道他们不能守着门店做井底之蛙。第二轮挑战仿佛一触即发。但是舒尔茨还不知道应该从哪里做起，但是必须做点什么。因为如果管理层忽略了那些也许会动摇公司根基的因素，那么这个公司就要付出代价，星巴克也不例外。

2007年夏发难三明治：星巴克该满足顾客需求还是遵循舒尔茨的感性直觉

备忘录泄露的几个月后，星巴克公司内部有了更多的公开讨论，讨论是哪里出了问题。令舒尔茨宽慰的是，最终大家达成了共识，人们一致认为公司为了顺应史无前例的规模增长而做出了太多的让步。

星巴克终于挣脱了束缚，承认将自己带入了恶性循环，太看重销售增速，却忽略了正在出售的产品。甚至每天能开6家新店，每个季度，星巴克人都在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额的增长，即现有门店相比去年同期的销售额增长率。

到了2007年夏天，舒尔茨已经无法表达自己对西雅图高管们的失望了。他不得不亲自去与门店经理、区域经理、地区经理以及咖啡师面谈。对他而言，最能深刻表现星巴克是怎样背离传统、丧失魔力的例子是早餐三明治。

星巴克最早开始销售三明治是在2003年。多年来他们尝试了许多品种，从贝果三明治到2006年推出的香肠、火鸡培根以及火腿配英式麦芬，它们中大多夹有奶酪。舒尔茨明白为什么三明治具有商业意义。多年以来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的食品走进星巴克，或者在星巴克买一杯咖啡带去别的地方，或者干脆在他们解决早餐的地方买上一杯其他品牌的咖啡。因此，三明治应运而生，它们带动了销售、增加了利润，也刷新了同店销售。不过直到有一天，舒尔茨产生了坚决抵制提供加热食品的想法。他的确鼓励革新，但绝不期望顾

客是为星巴克的三明治而来的。无论店中飘着多么丰饶馥郁的咖啡香气，也会被烧焦的蒙特利杰克干酪、意大利干酪以及最让人厌恶的切达干酪的味道所掩盖。这些味道大大地影响了咖啡的魅力，烧焦的奶酪味有何魔力可言呢?

舒尔茨无法再忍受了。

早餐三明治成为体现星巴克偏离核心业务的经典案例。“让三明治滚出去!”舒尔茨直截了当地告诉当时星巴克全球产品部门的负责人米歇尔·盖斯。一个小时后，CEO吉姆·唐纳德告诉米歇尔，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。

公司最高层中关于三明治业务的分歧越来越大。对这一分歧的争论不亚于对那份备忘录的讨论，也许比那还要更激烈。最直接的问题就是，星巴克应该满足顾客的需求还是遵循舒尔茨的感性直觉。

让舒尔茨挫败感加深的现实是，三明治不是唯一损害星巴克门店文化精髓的东西。此外还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机，这个清单变得越来越长。如此多的负面因素综合在一起，终将拉开公司毁灭的序幕。

2008年1月7日 重新出山：上任三把火

2007年的财务状况对公司来说其实并不算糟糕，但星巴克内部的问题、严峻的经济环境以及新竞争者的崛起，所有这些都对公司的财务和品牌造成了冲击，都暗示着艰难时代的来临。

“创始人的眼光是独特的。我熟悉企业得以创建的每个要素。我们知道什么是有雄心壮志的公司，并且创建它要求具备些什么。收购星巴克20年后，我感觉自己像一名卸任船长只能眼睁睁地目睹自己的船舰沉没，为了使它浮在水面上，我条件反射般地坚持让三明治从星巴克的菜单上消失，可我的努力更像是堵住一个洞的苟延残喘，还有那么多的洞会渗入水，导致我们下沉。2007年秋天，在我写备忘录的6个月后，我没有看到公司或是门店的任何实质性改变。随着日子一天天流逝，我的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧，我害怕星巴克最终失去了重拾魔力的机会。就是在这时，我开始认真地考虑，是否有必要再次担任首席执行官。”—霍华德·舒尔茨

星巴克长期以来的表现都非常优秀，以至于他们那一季度所公布的令人越来越失望的消息，比如门店客流量的减少、老顾客流向星巴克竞争者那里以及利润率的萎缩，这都令华尔街忧心忡忡并加大了监察力度。在2007年11月，看着屏幕上不断滚动的数据，舒尔茨连连摇头，他失望地看到报表上的数字跌到了星巴克历史上从未有过的低点。2007年12月末，舒尔茨同家人一起到夏威夷度假，但考虑到新的一年中他将要做的事，一点儿也轻松不起来了。他秘密组建了一个小团队，以帮助自己实现复出，重新担任CEO。非常幸运的是，他在夏威夷遇见了戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔，他们是多年的朋友。巧的是，11个月之前他刚刚重返戴尔公司再次担任总裁，取代了那个他亲自选定的领导公司两年的前任总裁。两人的境遇有着不同寻常的相似之处，虽然各自的业务风马牛不相及，但是这位回归的创始人，对舒尔茨可能的前景有着独一无二的洞察力。他向舒尔茨讲述了一年前在戴尔公司所做的一系列工作，并毫无保留地分享了帮助他成功实现交接的文件资料。

在过去的两年中，舒尔茨一直在观察和分析星巴克的错误，因此将它引上正轨就变得容易多了，对此他早已有了想法。星巴克需要重燃顾客的热情，以更高效的组织结构取代现在的团队;放缓在美国本土的增长速度，实现持续发展并重整国际市场发展，将重点放在诸如中国等新兴国家;还需要关掉一些门店，不过还不确定具体的数目。然而，就在舒尔茨开始对星巴克的未来有了大体构想时，它的现状引发了舒尔茨极大的焦虑。星巴克糟糕的日常销售报表显示，与去年同期相比，销售额在减少，而且以两位数的幅度在下降。2007年12月——2008年的第一个财务季度——即将结束，舒尔茨知道星巴克不会实现预期的收益。自己必须回来重新担任首席执行官，重新执掌这个刚刚度过自上市以来表现最糟糕的3个月的公司。

2008年1月7日，就在舒尔茨宣布回归的同一天，《华尔街日报》头版头条报道了麦当劳进军咖啡市场的消息，并分析了其可能对星巴克造成的影响。当时，只有800家麦当劳的特许经营商在美国经营浓缩咖啡，该产品将很快进入麦当劳在美国的14000多家连锁店，并投入了1亿美元开展大范围的宣传活动。麦当劳也重新筹集了10亿美元以改建它的众多门店，创建它宣称的麦咖啡(McCafés)连锁店。

星巴克的病源并不是麦当劳或唐恩都乐(Dunkin’Donuts)的竞争。然而，随着经济状况持续对消费造成压力，麦当劳无疑会充分利用自身便利的经营模式和低廉的价格。尽管星巴克认为自己咖啡的品质和咖啡饮料截然不同——星巴克有自己的咖啡产地以及烘培工厂，而麦当劳和唐恩都乐则是把这些都外包了出去。当天，星巴克公布了即将着手开展的三项战略革新：

首先，星巴克需要改善它在美国本土零售业的现状。美国本土门店的收益在全部收益中所占的比重很大，在2007年大约占到了70%，其表现对全球门店起着示范作用。为此，星巴克要立即放缓过去迅速开店的步伐，还要经过评估关闭一些表现不佳的门店，这将是戏剧性的一幕。

与上述相比，舒尔茨的第二个战略重点更难以捉摸但同样重要：星巴克将重燃顾客对自己的依恋之情。与其他出售咖啡的零售商不同，星巴克品牌的特点在于能让顾客自步入店门时就拥有独一无二的体验——咖啡的香味，星巴克的社会责任感，顾客与咖啡师们如家人般亲密的关系，顾客为购买星巴克的高品质咖啡并承担了社会责任而感到自豪。重新将星巴克的这种体验带给顾客将使其与其他竞争者区分开来。

第三个战略重点是，必须立即开始制定夯实企业根基的革新策略，严格地重新审视领导团队，并探索新的运营模式，寻找各种方式大幅削减成本、改善服务，彻底地革新一切。

这三个战略重点并不是成功的决定性因素，只是近期的路线图，或者说是日后更全面、更简单易懂的“变革议程”的雏形。这三点也将是舒尔茨重新担任首席执行官的“三把火”。此时，舒尔茨感到自己是如此精力充沛他渴望新的开始，就像一个替补球员终于等到出场的机会。

2008年1月30日 停止供应早餐三明治，停止公布同店销售额只有1%!这就是星巴克少得可怜的同店销售额——这对于衡量全面的零售业绩是否成功非常重要——它在星巴克财务年度前3个月的表现良好。但在连续16年的5%或更好的销售业绩后，现在锐减至1%，这是星巴克自1992年上市后最差的表现了。

除了令人失望的销售业绩外，在财报电话会议上，舒尔茨还宣布了两个出人意料的声明——这肯定会使顾客和投资者与星巴克的关系更加疏远。

第一个是他单方面做出的选择——到2008年财务年度结束时，星巴克将停止在北美地区门店销售加热的早餐三明治。第二个出人意料的声明引起的争议更大：星巴克将不再公布同店销售额，将不再公布销售业绩。

舒尔茨视同店销售额为变革时期的危险敌人。星巴克几乎连续200个月都公布了公司内部同店销售额，这在零售界是前所未有的。当在2006年和2007年以越来越快的速度增长时，为了保持内部财务增长而催生了拙劣的经营决策，最终导致星巴克偏离了核心。

从这种“同店销售额效应”中，可以看到无数的恶果，尽管它们看上去都微不足道。有一次，舒尔茨走进一家门店，震惊地看到店内销售的毛绒动物玩具越来越多。“这是什么?”他指着一堆与咖啡毫无关联的可爱玩具，沮丧地问门店经理，该经理不假思索地说：“它们对销售额以及利润的增长有着极大的贡献。”这种心态已无处不在了，非常危险。

取消公开同店销售额是舒尔茨努力向星巴克员工传递的一个信息：星巴克将变革公司的主旨，忠于咖啡的核心业务，做那些对顾客最有利而不是对同店销售额最有利的事。不怕脏、不怕泥泞、回归根本业务的信念很快在公司内部自上至下传开。

舒尔茨再次担任首席执行官的第一件事就是邀请人们直接发电子邮件给他。第一个月，他就收到了约5600封，只要时间允许，他都会尽可能地回复。有时候，他直接打电话给全美各地的星巴克员工，回答他们的问题，还会去视察门店和烘焙工厂。

茨走进一家门店，震惊地看到店内销售的毛绒动物玩具越来越多。“这是什么?”他指着一堆与咖啡毫无关联的可爱玩具，沮丧地问门店经理，该经理不假思索地说：“它们对销售额以及利润的增长有着极大的贡献。”这种心态已无处不在了，非常危险。

取消公开同店销售额是舒尔茨努力向星巴克员工传递的一个信息：星巴克将变革公司的主旨，忠于咖啡的核心业务，做那些对顾客最有利而不是对同店销售额最有利的事。不怕脏、不怕泥泞、回归根本业务的信念很快在公司内部自上至下传开。

舒尔茨再次担任首席执行官的第一件事就是邀请人们直接发电子邮件给他。第一个月，他就收到了约5600封，只要时间允许，他都会尽可能地回复。有时候，他直接打电话给全美各地的星巴克员工，回答他们的问题，还会去视察门店和烘焙工厂。

2008年2月重拾传统：美国7100家门店统一停业

门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。

在舒尔茨再次担任首席执行官的第二天，星巴克的股价较前一天大涨了8%，每股股价达到19.86美元。媒体延续着它们对备忘录泄露一事报道的套路，对创始人重新掌管世界最大咖啡公司所面临的诸多问题纷纷发表看法和猜测。

也许改善日益下滑的美国本土业绩最重要的一步是再次激励员工，特别是一线的员工的咖啡师和门店经理。他们是星巴克品牌的真正代言人，真正制造浪漫的商人，取悦顾客的中坚力量。

但是舒尔茨发现，许多零售门店的店员缺乏动力，他们对星巴克的咖啡和公司理念也知之甚少。门店营业额过高，而新一代的咖啡师还没有得到切实有效的培训或者受到星巴克企业文化的熏陶，这不是他们的错。新伙伴往往收到一本厚厚的三孔活页夹，里面包括公司规章制度、烘焙技术和咖啡的信息以及一句简单的“读吧”。伙伴的考核和加薪往往不能挂钩，交班后的效率也很低下，有时一名店员要身兼数职，压力过大。对一些人而言，做咖啡师只是一份工作而已。

之所以会出现这样的问题，部分源于星巴克没有适当的激励机制或者恰当的店内管理机制来帮助门店经理像主人一样经营它，更有力地掌控门店的命运。由于开设新店的速度太快，咖啡师每隔几个月就要去适应一个新经理，矛盾实在太多。此外，星巴克的薪酬和福利计划几乎比任何其他零售商都慷慨，但却不是一种有竞争力的薪酬体系。重新确定21世纪零售行业的工资和福利待遇标准，对年轻一代来说尤为重要。

舒尔茨迅速做出了两个决定。

首先，在浓缩咖啡饮品的准备环节上再培训135000名咖啡师，包括从制作一杯完美的浓缩咖啡到正确地加热牛奶。他们决定了一个大胆的方案：在一天之内关闭星巴克在美国的所有门店。卓越浓缩咖啡培训项目正式展开，于2008年1月11日发布了一份新闻稿，宣布星巴克将在2月26日关闭门店，进行“历史意义重大的店内教育和培训活动”。

其次，舒尔茨决定召开2008年领导团队会议，邀请8000名美国门店经理和另外2000多名员工参加。星巴克有一个传统，每隔几年就在不同的城市举行盛大的集会，以激励和奖励管理人员。但公司已经好几年没有举办过这种集会了。直觉告诉舒尔茨，举行如此庞大的聚会，一旦成功，将让星巴克的门店管理团队情系星巴克，这种情感的维系是他们迫切需要与公司重新建立的纽带。

2008年4月8日研发派克市场烘焙咖啡：立志重回行业翘楚

舒尔茨深知，没有什么灵丹妙药能让星巴克在一夜之间就彻底转变，但在内心深处，他一直在寻找新的创意。星巴克历史上下一个最成功的新产品是什么?这一新产品将解决星巴克的问题。

星巴克烘焙的黑咖啡和原味混合咖啡赢得了大批忠实的拥趸。大多时候，星巴克门店不停变换研磨的咖啡品种，这样，顾客就可以体验到多种口味的咖啡。但遗憾的是，通过市场调查最终了解到，许多人根本都没有意识到门店每天都在变换不同的咖啡口味。所以，如果有人每天早上在上班途中都购买“滴滤咖啡”，而咖啡口味每一天都有所不同，那么他可能会以为星巴克的咖啡品质不够稳定。还有些人认为星巴克的咖啡口味太重，尤其是与那些他们长期以来在餐厅或家里喝到的劣质咖啡相比。这就是美国许多煮咖啡嗜好者认为星巴克咖啡是“烧焦”的味道而不是醇香的味道的原因。

星巴克的咖啡并不能适合所有人的口味，解决这一问题被提上了日程。2007年，《消费者报道》的口味测试报告显示，星巴克的咖啡排在了麦当劳的咖啡之后。舒尔茨不是唯一感到震惊的人，一个坚持采购好的咖啡原豆并制作高品质咖啡的企业怎么能这样被快餐连锁店击败了呢?

2007年秋，星巴克的咖啡制作部门和销售部门走出去亲自进行口味测试，以获得权威的资料，同他们的假设正相反，消费者选择了口感清淡的咖啡。而且很多人告诉他们，希望星巴克出售口感一致、味道均衡的煮制咖啡，每一天都如此。星巴克的一些员工开始相信，应该转变，这不会对星巴克品牌造成影响。

没有人能够否认星巴克正在失去潜在的顾客，而且已经到了需要创造一种适合大众口味的咖啡，然后

进行推广的时候了。

2007年11月，一群咖啡和烘焙专家在安德鲁·李曼(星巴克最有才华的调配师)的领导下，静下心来开发一种更符合大众口味的混合咖啡。他们努力钻研，利用自己所有的激情和知识，利用星巴克的烘焙技术，试图创造一种口感醇厚又稳定的独特混合产品，并且更大众化，一种为煮咖啡爱好者设计的口感更丝滑的咖啡。

最后，在2008年1月，他们成功研制出了一种全新的口味。这款成功的混合品既满足了人们对均衡口感的需求，又不失馥郁的味道，被命名为“派克市场烘焙咖啡”，沿袭了星巴克第一家店的名字。无论从理念上还是口味上，派克市场烘焙咖啡既是对过去的致敬，也是对未来的拥抱。

再一次，星巴克在自己的门店研磨咖啡豆，这是曾经为了提供更快的服务而背弃的原则。现在，所有为鲜煮咖啡准备的咖啡豆都将被完完整整地送到咖啡师面前。为了进一步保持新鲜口感，鲜煮咖啡在出售前不会再放置超过一个小时，30分钟是最长的“保鲜时间”，任何放置超过半小时的咖啡都

要被倒掉。最后，为了给顾客们提供他们想要的口感稳定的咖啡，派克市场烘焙咖啡——无论是普通的还是不含咖啡因的——都是星巴克首选的鲜煮咖啡，365天始终如一。

星巴克正式推出了它的“日常”咖啡新品——派克市场烘焙咖啡。庞大的全国性宣传活动从东海岸延伸至西海岸，是迄今为止星巴克举行过的最大规模的营销活动，因为公司从来没有为全国性的广告活动做过预算，所以要从各地零星的营销活动费用中抽出资金来负担这些费用。每一个相关部门全都在曾经是不可思议的截止日期前完成了任务，就好像星巴克只有一家门店，共同为着一个目的而努力一样。

从战略上讲，派克市场烘焙咖啡极可能成为星巴克变革的有力证明。对于员工来说，全新的配方是一种成就，在这段日子里还是第一次，大家再次团结起来，享受并且赞扬着自己的工作。对顾客而言，他们重新找回了星巴克的咖啡体验中早已缺失的那些香气、新鲜感以及烘焙表演。而从股东的角度而言，派克市场烘焙咖啡是公司积极重返咖啡行业翘楚的证明。

星巴克即将进行自我革新和改造，派克市场烘焙咖啡仅仅是个开始。3个星期后，鲜煮咖啡的销售也有了明显的上升，派克市场烘焙咖啡已经成为星巴克销售第一的全豆咖啡。

星巴克变革议程的六大新举措：

◆ 玛斯特里纳咖啡机

◆ 保护国际组织

◆ 回馈卡

◆ MyStarbucksIdea.com

◆ 派克市场烘焙咖啡

◆ 三叶草咖啡机

2008年7月长痛不如短痛：关闭600家门店

不幸的是，并非所有的门店都可以进行改革。虽然肯定要关闭一些门店，但舒尔茨不知道究竟要关闭多少。

美国门店发展部门的高级副总裁亚瑟·鲁宾菲尔德和公司最有经验的门店房地产专家之一迈克·马朗向星巴克的董事会建议，公司将关闭近200家公司直营的本土门店，这让坐在会议桌前的舒尔茨呆若木鸡。

星巴克有能力建立和运营可赢利的门店，并且多年来一直很成功，这是因为他们始终坚持一个既简单又具有雄心的经济模式——销售投资之比为2∶1。星巴克门店投入运营的第一年，投入1美元就可获得2美元的收益。例如，公司在门店租赁以及装修费用上支出了40万美元的成本，那么预计在运营的前12个月至少会有80万美元的收益。从星巴克的历史来看，星巴克在美国的门店平均每年能获益100万美元左右。这些所谓的门店效益已经是公认最好的了，因为很少有零售企业能够拥有像星巴克一样年复一年的辉煌。

但是在2008年，星巴克在历史上第一次出现了数百家门店无法达到这一销售投资比例的情况。门店延长了营业时间，但销售额仍难以弥补劳动力成本的开支。更糟糕的是，大多数表现不佳的门店都是近两年新开张的，由此暴露了在门店选址上的失误。在舒尔茨看来，这是星巴克狂妄自大的绝佳例证。

这是舒尔茨26年来首次面临不得不做出抉择的时刻。600家门店，12000个岗位，代表着美国公司自己拥有和经营的门店架构的8%，全球有7%的雇员将被裁掉。与之相比，之前所有负面事件和六大举措可能导致的非议，根本不值一提。

消息宣布后6天，也就是2008年7月7日，星巴克股票跌至52周以来的最低点，每股价格为14.95美元。

几乎每家媒体的报道都不出所料。他们的标题是：“星巴克的全球垄断地位是否在走向衰落?”，“甜甜圈店与快餐店的组合，以及食品宅急送，将星巴克挤出了市场”，“为什么星巴克失去了它的魔力?”

具有讽刺意味的是，那些曾说星巴克是昂贵奢侈品的人，马上转投阵营，同星巴克的顾客和全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克”，用信件、电邮甚至请愿书，历陈“星巴克不只是咖啡馆”。为此，星巴克高层和全美各地的市长或者至少是一位州长、城市官员举行电话会议，这些官员也一对一同那些在“安全”门店工作的星巴克雇员交换意见，这些人都坚持要帮助那些即将关闭的门店的雇员。

关闭门店时有这样的外界反应，在其他公司是不可能发生的。星巴克为此专门重新进行了一次财务审核，但得出的数据根本不足以改变关店的决定，要坚持决定真是很不容易的事情。调整门店架构的步伐必须加快，才能确保公司未来的健康运转，保障仍然营业的6500家本土门店的未来。

与此同时，舒尔茨也看到一线希望，那是来自顾客、星巴克人对门店的挽留——他们承认星巴克有一些积极的力量，是许多社区的中流砥柱。无论公司内部还是外部，从来没有这么多人，充满激情地同时站出来，自发地拥护星巴克的存在。

“一个朋友说，星巴克关闭门店让她想起了那些抗议关闭社区教堂的人。的确，这些门店就像世俗的小教堂，墙上没有标语说你必须保持安静、礼貌或沉思，但是人们却自觉地这样做了。辉煌岁月里，城市中每10个街区就有一座教堂，没有人会去自己街区以外的教堂，他们需要自己的教堂。我并不是那么频繁光顾星巴克，我也不经常去教堂。不过，我为我们在每个地方都有一家星巴克而高兴。 ”

—《华尔街日报》社论

二季度的财务报告会上，舒尔茨这样说，那时还没有确定这款新式意大利饮品的名字——雪芭。

2008年7月 再寻救命稻草：失败的雪芭

“一段时间以来，我们一直在寻找一种新冷饮，希望它能创造新的、独特的、让顾客兴奋的口感，就像10年前的星冰乐那样。”在2008年第二季度的财务报告会上，舒尔茨这样说，那时还没有确定这款新式意大利饮品的名字——雪芭。

直觉告诉舒尔茨，没有特效药能拯救公司。但在内心深处，他仍然非常急切地希冀有一件事情能奇迹般地解决所有问题，于是他把宝全押倒了雪芭上面。

其实在2008年夏天，除了雪芭之外，还有两个潜力特别巨大、能扩大需求的策略：星巴克的首批忠诚顾客回馈计划和新兴的健康产品平台。

6月，星巴克重新启动回馈计划，并单独推广。顾客上网注册即可获得免费饮料，它最终得以广泛流行。2008年7月，已有数百万人在网上注册，为他们的星巴克卡再次充值的总额达到了1.5亿美元。得益于MyStarbucksIdea.com，无须等待很长时间就能看到顾客对星巴克卡和其他提升价值项目的反馈，顾客通过网络社区坦率地说出星巴克的失误以及他们的爱好。每7名顾客中就有1人使用星巴克卡，一旦破译了忠诚和价值的密码，就将实现多重目标：

◆ 销售额上升。

◆ 回报核心顾客。

◆ 在经济不景气时为大众提供他们寻求的价值，同时不损害品牌的价值。

◆ 减少信用卡交易，从而节省了数百万美元的手续费。

◆ 发展成本相对较低的在线业务，加强与顾客的联系。

另一项计划则适应了另一种消费偏好的趋势。世界各地的人们都开始注重健康的生活方式，作为一个消费者信得过的品牌，星巴克在进军利润丰厚的健康产品市场以及促进其发展方面，处于独一无二的地位。他们在美国、英国和加拿大推广健康产

品的第一个项目于2008年7月中旬展开——营养丰富的Vivanno，混合了水果、15克蛋白质、5克纤维质，热量不超过270卡路里。

尽管以上两个策略都既满足顾客需求，又符合星巴克的价值观，但是舒尔茨仍把赌注押在了雪芭上。

雪芭是拯救星巴克的灵丹妙药吗?答案是根本不。

就在雪芭计划推出前两周，主管星巴克美国业务的克里夫突然想到：“利润从哪儿来呢?”但是大家都不知道答案。

2008年7月15日，酸奶雪芭、柑橘沙冰雪芭以及这两者的混合体——浓郁柑橘沙冰雪芭，这三种口味的雪芭将在300多家南加州门店出售。原料已经从意大利运到星巴克仓库，店员正在接受制作培训，店内产品广告鲜艳而夺目。

但该产品仍然未定价，克里夫正为他听到的报价以及可能的回报率而心烦。有人建议10盎司的雪芭售价为1.95美元，只略高于中杯咖啡的价格，这会令利润率下降至16%，就算售价为2.25美元，离他们兴奋的最初期望值——70%的利润率仍然相差甚远。

事实是，利润额已被比预期更高的成本以及难以预见的问题大大削减了。横跨大西洋的采购和空运需要巨大的支出，况且美元对欧元的汇率差价也是一笔高昂费用。更重要的是，为保证饮料的口感一致，公司不得不购买数百台新机器，这些投资都是事先没有预料到的。

但是他们已经来不及后悔了。一份10盎司的雪芭，只卖2.95美元(实现预定利润额基础上的定价)。在最初几个星期的销量很不错，每家店每天至少可以卖出40杯。

然而问题很快就出现了：

第一，大量的雪芭被倒掉，而不是被顾客买走;

第二，专门购买的制作雪芭的酸奶混合机在每天营业结束时，要花上一个半小时进行清理，大大超出店员预期，也让咖啡师对该产品的热情不断冷却。尽管后来把清理时间压缩到45分钟，他们还是很烦恼。

第三，雪芭里含有大量的糖，虽然美味却无法满足顾客对健康食品的要求，也不符合星巴克重点推广健康食品的战略。

面对雪芭销售低于预期利润额的局面，舒尔茨不得不承认，它所增加的销量不足以弥补其复杂过程中付出的劳动以及高昂成本。

于是，舒尔茨跟克里夫达成协议——放弃它!

到底发生了什么?舒尔茨问自己，是被创新的渴望蒙蔽了吗?星巴克曾经善于创造那些立即就能满足消费者需求的产品，雪芭也是按这个思路开发的。

实行变革让星巴克实现可持续赢利性增长模式的机会比比皆是，但拯救公司不是某一次行动、某一种产品、某一次改良、某一个人就能做到的。只有做到所有这些，才能成功。星巴克的变革是个复杂的难题，必须要把所做的一切拼接成一个整体，把重点放在做正确的事情上。

2008年7月29日 历史上首次亏损：情况还能更糟吗?

星巴克公布了在第三季度净亏损670万美元的消息，舒尔茨知道明天世界各地会有这样的头条新闻——星巴克已经出现了历史上的首次亏损。

2008年6月，美国的失业率已攀升至5.5%，达到了自2004年10月以来的最高水平。星巴克不是唯一重组的企业。

舒尔茨同领导团队都清楚，裁员对公司来说可以说是绝对残酷的事情。但是，无所作为带来的悲剧会更加残酷。

“为什么你不干脆卖掉公司?”星巴克公司以外的人提出了一个尖锐的问题，这暗示着有一个更大的企业可以接手来控制局面，并让公司扭亏为盈。

作为首席执行官，大幅削减成本的压力从四面八方向舒尔茨涌来。媒体或网络上各方人士坚持认为星巴克的好日子已经过去了。投资者希望星巴克放弃公司直接负责经营门店的模式，引入特许经营机制，让其他人拥有并经营门店，然后向星巴克支付特许经营费。表面上看，它具有经济价值，特许经营将给予星巴克更多的现金以应对竞争，也可以显著提高资本回报率。但是，如果星巴克割让门店所有权给上百个个体，会使员工更难对公司保持基本的信任，反过来最终会影响到他们与顾客已经建立起来的信任与联系。尽管特许经营在其他公司运作良好，但是舒尔茨认为，这会冲击星巴克独特的企业文化，拼接出完全不同的星巴克。

截至7月底，除了裁员外，舒尔茨还做出了一些重要的变更领导团队成员的决定，有些决定令人感到意外。比如任命了年仅 32岁的首席信息官史蒂芬·吉莱特，他好像是最年轻的《财富》500强公司的首席信息官，这使得一些人质疑他是否能胜任这一艰巨的工作。舒尔茨解释说：“当涉及聘用时，我对人的品质有种类似第六感的直觉，即使别人对我的选择表示怀疑，我也经常追随我的第六感。我看重他们的核心技术、决心以及对星巴克本身的激情，我全心全意地相信，这些品质会给我们带来成功。”

2008年8月30日 求救：到处都缺货!

这是一个星期六的上午，9月15日金融市场崩溃前的两个星期，星巴克东北大西洋地区的高级副总裁吉姆·麦克德密特发给彼得·吉本斯的一封电子邮件中写道：“车轮和车脱离了”，说明了最近发生的存货大量积压问题。彼得·吉本斯刚接手星巴克的供应链管理部门才几个星期，他已经认识到，供应链管理部门——这个由1300名员工组成的业务部门，负责采购、烘焙、包装、仓储、运输咖啡、饮品配料、烘焙食品、商品以及零售供应，是一个“官僚怪物”。

在曼哈顿，100多个门店每天都缺少食品和其他基本物品，如燕麦的配料，这是很受欢迎的早餐。有些门店甚至连杯子都用完了!足智多谋的门店经理和咖啡师不得不绞尽脑汁想办法，这导致他们无法专心为顾客服务。在整个东北部，物流问题影响着门店的销量和雇员的士气。

如果一家门店订购的商品不能全数及时到达，那么顾客的要求就无法满足。2008年，门店及时收到所需要的所有物品的比例只有35%，很有可能每天都如此，数以千计的门店总会缺少某些东西，顾客和店员的失望更是难以测算。

2008年9月3日，凌晨5点，也就是吉姆·麦克德密特发出紧急求救信的4天后，圣路易斯的区域经理蒂娜·赛拉诺给她的地区配送经理发了一封邮件，提出她所在门店瓶装水供给不足的问题。

“我听说大约12个门店用完了Ethos瓶装水。有些门店已经缺货将近一个星期了。你能帮忙吗?这周末城里将有一个大型聚会，但我们没有水。”

6小时后，蒂娜在做了更多的详细调查后，发了另一封邮件：

“我想让你们知道，到处都缺货!”

那天，蒂娜的邮件被不停转发，一直到上报给公司高层。“为什么会这样?”当舒尔茨得知后，非常沮丧。

彼得·吉本斯直截了当地回答他：“目前的供应链管理部门非常混乱，没有人知道谁应该负责水供应这部分工作。”真是令人难以置信。

多年来，舒尔茨一直明白星巴克生产和供应业务的整体成本效益和效率，与咖啡的品质不匹配，也听到过这样的抱怨，但是多年来供应链管理部门一直忙于跟随公司爆炸式增长的脚步，“只要把物品送到店里”是首要任务，但没有足够的时间来关注规范和培养能力，以适应建立一个世界级水平供应链的要求。公司高层领导者也没有理由坚持在供应链管理上进行投资。门店的业绩远远弥补或者说掩盖了物流配送的低效率。

在董事会看来，问题的另一个根源是，星巴克缺乏供应链管理的专业知识，问题并不出在现任领导者或者经理身上，而是出在文化上。星巴克一直极力提拔人才，为他们提供进一步发展空间，即使他们似乎并无明显的潜力。供应链部门迫切需要专家，而不是通才。

“归根结底，”彼得·吉本斯一遍又一遍地重复，“就是有人负责下单，有人负责在仓库里按订单操作，货物被装上卡车，并运给门店。这就是我们要做的。”

他的改革策略可以概括为三个词：服务、成本、人才。在他领导下，供应链管理部门树立了三个目标：向所有下单者提供一流的服务，无论是星巴克门店还是提供星巴克咖啡的酒店;第二，降低成本;第三，在内部培养，同时也从外部招聘交通运输、物流、流程和质量控制方面的专业人才。

然而，公司推出的每一个新产品，都给供应链管理部门增加了新的难题。顾客的投诉还在继续。

2008年11月形象转机：别出心裁的选举广告

大多数消费品牌的声誉是通过在市场营销上花费数亿美元建立起来的。星巴克的成功却源自数百万次的日常交流。星巴克是典型的体验型品牌——顾客跟店员直接的关系，正是30年来星巴克的定位，但舒尔茨认为还远远不够。

距离2008年美国总统选举不到一周，这次选举有历史意义，尽管重要，预计却只有略多于一半，即54%的美国人会参加投票。

星巴克的广告代理公司天联广告公司(BBDO)的首席创意官戴维·鲁巴斯展示了他制作的星巴克新广告。

首先是优美、简单的钢琴声，然后在粗麻布背景的屏幕上，清晰的深绿色字母一个个跳了出来，构成了两个问题：

如果我们都去投票，会怎么样?

如果不只是54%的美国公民，而是全部呢?

接下来越来越多的绿色字母和问题在屏幕上跳跃，钢琴声似乎伴随着每一个沉默的问题，越来越激动人心：

如果我们像关注11月5日那样关注11月4日，会怎么样呢?

如果我们像关注某个特定日子一样关注所有日子，会怎么样呢?

如果无论方便与否，我们都关注，会怎么样呢?

我们的社区是否会变得更好?

我们的国家是否会变得更好?

我们的世界是否会变得更好?

我们认为，会。

如果你们都去投票，

我们也会为你们提供一杯免费咖啡。

11月4日来星巴克吧，

告诉我们你投了一票，

我们将自豪地给你一杯现煮咖啡。

你与星巴克，

意义不仅止于咖啡。

这则62秒的广告非常精彩，简单、低调、富有哲理和情感，跟电视上所看到的其他广告完全不一样。当时的美国电视、广播似乎都充斥着政治学者的互相叫嚣，然而这则广告则紧跟当下这一特殊时刻，不仅仅关注星巴克，还关注星巴克的理念，特别是社区和个人的责任。

舒尔茨不喜欢传统的广告，但是第一眼看到这个广告就决定采纳，这将是星巴克第二次在电视上投放广告，在历史上第一次决定由外部力量来界定星巴克。在选举日之前，《周六夜现场》插播了这一广告，星巴克的技术团队立即实施了一个计划，并为之连续工作了36个小时。

虽然只在电视上播了一次，但是星巴克更新了主页，指示你们到YouTube上观看广告，根据数据库里存储的邮箱地址，向所有在星巴克登记过的持卡人都发送了这一事件的电子邮件，还利用Twitter提醒追随者，去访问YouTube投票，最后将得到一杯免费咖啡。星巴克还跟Facebook合作，创建了一个星巴克页面，并洽谈了一笔广告生意。在接下来几天里，星巴克的这则选举广告将成为登录Facebook的人们首先见到的5个广告之一。这种病毒式的连锁反应吸引了8900万人以不同方式参与了星巴克的投票回馈活动，光Fcaebook就带动了7500万人。

在选举日当天，星巴克美国店共提供了200多万杯咖啡，比一个典型的工作日的量至少多出两倍半。此外，团队合作意识也在门店传播开来。原来星巴克也可以灵活行事，舒尔茨和他的员工都被惊呆了。

这次竞选活动是一个转折点，星巴克借此找到了非常有效的方法，既可以增加客流量，也可以用较低的成本与顾客积极交流，同时还保持了品牌的影响力。这次营销被命名为“品牌火花”，无论11月4日那天是否有人走进星巴克，无疑已为其受损的品牌赢得了很多好感。

2008年11月削减成本：把B计划排在A

2008年9月，星巴克和信任。在第四季度结束时，利润大跌97%，为540万美元。

这一年，收入下降了53%，跌到3.16亿美元。没人知道糟糕的经济形势会持续多久，星巴克的董事会做好了最坏打算，并提出一个前所未有的要求，让领导团队建立一个经济模型：如果门店同店销售额下滑至-15%甚至-20%，会出现什么情况。除此之外，董事会还要求“继续大幅削减成本”。在2008年4月，其实已经大力削减一次成本，已采取的行动将在2009财年为公司节约2.05亿美元，但是这还不够。各部门被要求重新审视预算，从零支出开始，估算每一个项目的合理开支。舒尔茨和他的员工们拼命工作，寻找方法来控制成本结构。他们很快发现，星巴克从来没有寻求一个有意义的可持续发展的方式。在供应链管理部门，维持日常运营的成本每年竟高达1亿美元，真是一个失控的开支数字。彼得坚持到2009年1月要停止这种运营方式，并预计在生产和物流方面节省2500万美元，在采购储存方面再削减7500万美元。

克里夫和他的美国团队在审核门店业绩时，也主张减少因浪费而造成的开支，包括没卖出的食品、咖啡和牛奶，另外削减7500万美元的劳动力成本，并不是要裁员，而是整体改造如何在更少时间里完成店内工作。

最终，领导团队非常自信地确定星巴克可以削减4亿美元的永久性成本。11月，舒尔茨告诉董事会，这是他们的B计划(备用方案)。“不，”董事会的回应是，“这应该是你们的A计划(首选方案)。”

事实证明，董事会推动执行B计划是明智之举。重新调整公司的成本结构，对公司成长为一个成熟的组织至关重要。舒尔茨和同事与试图购买或出售星巴克股份的机构以及升级和降级股票评价的分析师面对面交流，用比季度财务报告电话会议更详尽的方式讲述星巴克的故事，从而重新在华尔街赢得声誉和信任。

2008年12月4日战胜恐惧和崩溃：拉住核心顾客

12月3日，舒尔茨在分析师会议排练时心情一下子跌落到多年来未曾有过的谷底。他担心第二天大会过后股价可能再次下跌至5美元，恐惧可能会被收购。舒尔茨的焦虑已经到了狂躁的程度。这漫长的一年里，在临近年尾时，他身心俱疲。

2008年12月4日，每两年举行一次的面向投资者分析师大会即将召开，这是自3月年度股东大会以来，舒尔茨第一次在公司业绩不理想的情况下站在股东面前。就在几个星期前，星巴克的首席财务官辞职了，这让舒尔茨万分震惊。他马上任命了特洛伊·阿尔斯德接替这个位置，并安排他在分析师会议上首次亮相。

自2008年1月舒尔茨宣布撤销他心里臭名昭著的早餐三明治后，三明治又重新回来了!如预测的一样，三明治一撤销，供应此类食品的门店销售额立刻下滑，MyStarbucksIdea.com和客户呼叫中心，都收到了顾客的反对意见，甚至出现了这样一个网站：Savethebreakfastsandwich.com(留下早餐三明治)。食品团队怀着热情继续研究三明治，他们发现，改进原材料会使气味变淡，英式麦芬是造成气味刺鼻的主因，于是跟烘焙供应商调整了配方，同时也提供更多品种，比如夏巴塔拖鞋面包。最后在三明治上涂抹奶酪，将烘烤温度降低至300华氏度，这样奶酪就不太可能烤焦。2008年6月，门店重新供应三明治，并且在接下来的6个月里业绩非常出色。而且改善过的三明治实际上帮助星巴克向前推进了整个食品计划，几乎更新了所有食谱。

这个秋季，零售业都在降价抛售。大幅打折好比山体滑坡，不可能再回升了。这不是星巴克希望的竞争方式，他们决定，会以一贯的方式去竞争，那就是质量和服务。

如何不失去核心顾客?他们已经清楚应该如何去做了。

星巴克的卡计划——星巴克卡、单品促销卡、回馈卡和金卡，正在成为他们创造价值的一种成功方式。

拥有一张25美元的金卡，持卡人一年内在星巴克购买任何东西都可以打9折。本来目标是第一周销售2.5万张卡，实际上第一个周末的销售量就超过了这个数目。

与此同时，星巴克开始建立一个丰富的数据库，这样可以更好地了解顾客行为，并给予相应的回馈。例如，推出Vivanno的那个夏天，星巴克邀请持卡人来免费品尝饮料。对一贯以电子邮件为主的促销活动来说，16%的回应率是非常罕见的。

2009年2月17日 VIA：开辟速溶咖啡市场

最好的创新是在别人根本还没有意识到有一种需求时，就已经想到并满足了这种需求，同时开创了一种新的思维方式。星巴克的天然即溶咖啡粉正是如此，舒尔茨毫不怀疑。它将像星巴克的意式浓缩咖啡吧一样，改变世界各地的人们喝咖啡以及休闲的方式。

或许有些讽刺，星巴克推出的速溶咖啡正与公司创立时的初衷别无二致。它并非抢占现有竞争对手的市场份额，而是要开拓一个新市场。

就像“第三空间”满足了人们对社区文化的渴望一样，星巴克“只需加水”的承诺给那些在新千年里奔走忙碌、对咖啡非常挑剔的人们一个随时随地喝到美味咖啡的机会。20多年前，舒尔茨曾认为，人们愿意多花钱喝高品质的咖啡，因为这是一次无与伦比的体验。现在，他仍然确信这一点。而且，正如他早期的梦想不是只开一两家店而是要建立一个企业一样，他目前的梦想并不仅限于销售一两种口味的星巴克速溶咖啡，而是要建立一个品牌平台，推出更多的产品。

2009年2月13日，在正式发布公告星巴克将进入速溶咖啡市场的4天前，著名投资网站大傻瓜(Motley Fool)的头版头条新闻是：“不，星巴克，请不要!”

《广告时代》抢先泄露了VIA即将上市的消息，却没有谈及VIA产品本身，这引来大量网友和博主大肆批评这种他们从未品尝过的产品。现在，舒尔茨必须让他们信服，推出速溶咖啡并不是星巴克的孤注一掷之举，而是建立在星巴克咖啡传承和专业基础上自行研发的创新产品，孕育着公司的广阔前景。

尽管星巴克的知名度很高，但在美国的市场份额只占年咖啡销量650亿杯的4%。推出VIA，可以通过开拓新的咖啡饮用场合而扩大市场份额。但巨大的市场是在北美以外的其他地方，就全球而言，速溶咖啡市场规模超过了200亿美元。仅在星巴克目前拥有839家店的日本市场，速溶咖啡年销售总额为29亿美元，占日本咖啡销量的一半以上。在英国，星巴克已有700多家门店，速溶咖啡市场规模达12亿美元，占整个国家咖啡销量的80%以上。

这些数据令人印象深刻，大多数美国人不知道速溶咖啡在世界其他地方是如此流行。但是正如舒尔茨预期的，要让人们公正地对待VIA，它的风味和品质首先要得到认同。在新闻发布会结束后，星巴克等待着全美各地的媒体记者们根据他们品尝的结果作出相应评价。慢慢地，他们的好评蜂拥而至。

无论如何，VIA的表现相当出色，对公司而言，它带来了比收益更为重要的东西。VIA帮助星巴克重新鼓起勇气做一个行业领袖，重新定义新的产品品类、创造新方式、变革一个行业，做这样的领导者而不是做市场的跟随者时，星巴克的表现才是最好的。舒尔茨毫不怀疑：“VIA正在帮助我们改造自己。”

2009年6月变革成效：一切都在好起来

2009年6月，已有明显的迹象表明，星巴克的变革将稳定下来： 新门店设计得到了更多的推崇和赞美;对顾客的调查显示，星巴克在服务和满意度方面进步显著。伙伴(雇员)友好指数上升了6个百分点，服务效率提高了10个百分点，整体顾客满意度和最近的低谷相比，上升了8个百分点。

在测试市场，VIA的表现不断超出预期，团队正在致力策划秋季VIA在全美的上市活动。在网络世界，星巴克一直是名列全美第一，是最引人瞩目的社交媒体品牌，在Facebook、Twitter和其他九大网站表现活跃。

B计划——节约成本，超出了季度目标，提高了营运利润率。月同店销售增长率持续改善，从4月份的–7%提高至7月份的–4%。更令舒尔茨高兴的是，《查格士》(美国著名餐馆评级手册)关于同业咖啡馆的排名，星巴克被评为第一名。

星巴克的利润再次增长。在2009年财务年度第三季度的业绩出乎所有人的意料，实现了自2008年第一季度以来的首次盈利增长。公司盈利1.52亿美元，和前一年亏损近700万美元形成鲜明对比。在每股收益方面，获得了20美分的利润，和前一年的负收益相比有了显著的增长。华尔街没有预测到尖峰时刻的来临，但星巴克的表现击败了分析师的普遍预期，超越预期收益5美分。

公司的变革继续进行着，就舒尔茨个人而言，长久以来他第一次感到，星巴克正在走向成功

2009年9月舒尔茨来中国：这一次要大展拳脚

舒尔茨一直为美国业务投入了几乎全部精力，在间隔了一年半之后，他再次来到中国，许诺将把重心转向中国，会尽其所能加快这里的业务增长和发展。在不久的将来，中国将成为星巴克在美国市场之外最大的市场。

舒尔茨在中国看到，中国人不仅享受星巴克的咖啡，还以此作为家和工作场所之外的“第三空间”，甚至比西方人更热衷于此。星巴克中国团队在过去的几个月里一直在试验新配方，使食品和饮料更符合当地的口味。在深圳的访问中，一系列新饮料和菜肴摆在舒尔茨面前，其中有好多配料是星巴克从未使用过的。花生摩卡星冰乐、冰镇芦荟东方美人茶，还有一种黑芝麻抹茶星冰乐，是由中国台湾门店研发出来的。

星巴克在全球各地开展业务的关键是对当地生活方式和口味的高度敏感。但舒尔茨觉得，不必过于本土化。2001年，星巴克在瑞士开店时，推出符合当地口味的奶油咖啡，但开业当天几乎没卖出几份，相反星冰乐却卖得不错。后来了解到，顾客想品尝的星巴克产品，而不是隔壁店铺即可买到的东西。后来舒尔茨又来到上海，看店员展示的食物和饮料样品，舒尔茨鼓励大家，每一个开设星巴克店的国家都可以自主创新，不会强制中国的星巴克门店必须销售。因为在美国市场犯了错误，不能在中国或其他任何地方再犯同样的错误了，所以要主动分享新的策略和技术。

一切看上去都开始变得美好。星巴克不但重新走上正轨，而且比原来更加健康和稳重。2010年9月，星巴克创造了历史上盈利最高的财务季度，收益增长达到了创纪录的107亿美元，营业毛利增长了13.3%，创下了历史的最高点。舒尔茨和星巴克人都看得很清楚，增长并不是一个战略，而是一种战术。因为曾迷失过方向，所以要跟过去的策略做个诀别。