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对于“裂变式”成长的7天连锁酒店，给店长更多自主权等同于将扩张的挑战下放给个人，也正是这种自发的、“放羊式”管理方式为企业向二三线城市深耕打下了坚实的基础。 从5年前的默默无闻到今天的600家酒店，对于一年前还没有上市的7天连锁酒店来说要算是一种裂变式的成长。如今，走向资本市场的7天“胃口大开”，去年公司新开酒店130多家，今年开店200多家，而明年会更多。在2010年第三季度财报公布后，7天单季新开店数达到62家，创下行业记录，部分媒体预测，7天将在两年内超越如家，独占行业龙头，并在未来的5年内将开店数量增加到1800家。翻三番的速度如果仅仅依赖于总部的指挥和执行显然并不容易。 创始人郑南雁表示，“2011年的工作重点是加快开店速度，抢占全国二三级城市市场，但我们不会为了‘圈地’而一味扩张，还是要和自己的管理能力相匹配。” 事实上，对于向二三线城市扩张，7天规划已久。用首席运营官张韧的话说：“世界的战场才是我们的江湖，但是第一步首先是要抢占中国市场。所以从企业创立的第二年开始，我们已经走出了北上广深这样的一线城市，到二三线甚至四五线城市发展我们的连锁酒店。” 对于连锁酒店业的后来者，7天的“始发站”为广州，由于较早进驻了长沙、成都等二线城市并进行了深耕细作，使其在长江以南地区拥有良好的品牌影响力。而其他所有的经济型酒店总部都位于上海，这使得这家后起之秀在华东地区显得相对弱势。 但是让他们做出“走出去”打算的不仅仅是一线城市酒店业的激烈竞争。“北上广深的经济型酒店可能相对密集一些，饱和一些，但是还没有发展到肉搏战的程度，当几个寡头占到一半以上市场的时候，才会出现肉搏，现在更像是各自练拳的阶段，市场机会才是我们扩张的根本目的。” 巨大的业务潜力充满诱惑。此前品牌经济型酒店只是扩张速度惊人，但从今年开始，在保持快速增长的同时，同样进入了高盈利期。今年上半年已上市4家经济型酒店入住率和平均房价出现大幅上升，且盈利呈加速增长态势，平均年利润增速在30%-40%左右。未来几年，市场份额将进一步向前几大品牌经济型酒店集中。现在，包括如家、7天、汉庭和锦江之星在内的品牌经济型酒店仅占整个市场份额8%左右，但在欧美等发达国家，超过70%的酒店都属于经济型酒店。 酒店业，特别是连锁酒店业的发展有赖于经济的发展和人民生活水平的提高，商务差旅、旅游和娱乐活动等的频繁增多使得经济型酒店的业务需求大量增加，且连锁酒店的规模效应可以让企业降低其成本，扩大其赢利。7天的扩张已经处于进行时。 店长先行 《首席人才官》：在公司决策是否扩张时，管理层内部的顾虑是什么？ 张韧：没有顾虑，企业的内部早已达成共识，作为连锁酒店集团，我们必须走出去，但是我们会关注和考量一些城市的消费能力和市场需求。 《首席人才官》：如何评估一个地区是否有进驻的价值？ 张韧：在7天，我们分为直营店和管理店（加盟店）两种模式。对我们来说，通常会以管理店先开阔一个新的地域。因为管理店主更多是当地人，他们比我们更了解当地的市场状况。这也是我们和其他竞争对手的区别。通常情况下，其他企业都是先开自己的旗舰店，然后再考虑管理加盟。 《首席人才官》：两种模式的扩张方式用什么样的组织构架来进行支持？ 张韧：我们有负责管理加盟店的扩展部门，也有直营店的扩展部门。但是无论是加盟还是直营，我们都要派人过去协调相关事务。同时我们更强调当地店长的重要性。 《首席人才官》：如何派驻店长到二三线城市开店？ 张韧：我们新招聘的店长通常不会分配到本市，都需要到外地奋斗一到两年，之后再考虑调回本地。这也是所有店长加盟公司时事先谈好的条件，如果他有顾虑就不会和企业签订合同，所以在客观上，异地的调动是大家都认同的。在7天，店长的权力非常大，企业将酒店交给他们打理，就像是在经营自己的公司，所以我们的店长有较大的自由度，同时公司会给他们一定的支持，这就是7天独到的“放羊式”管理。 《首席人才官》：必须去异地，这一条硬性规定会让相当一部分优秀人才考虑放弃7天连锁酒店。 张韧：确实有一些人不能接受这一条件，但是我们需要更有奋斗精神的店长。而且到新的地方去开拓业务对个人的发展也是非常有利的，比如，可以快速提升一个人的适应能力。纵观商业社会，许多有所成就的管理者都有在外打拼的经历，之后回总部得到提升。所以，从公司角度和个人角度，这种派遣都是一个双赢的事情。当然，有时候选择离开家庭是一个比较艰难的决定，但人生总要有取舍。 《首席人才官》：一个店长在异地打拼会遭遇重重困难，公司给予的支持有哪些？ 张韧：以IT平台构建全国网络，将单店经营划成财务、人事、服务、营销四条线由总部直接管理，这样既节约了人员成本，又提高了分店的自主性。我们的中央网络输送能力在业界是很有口碑的。但是在新的商圈，新的市场，新的客户结构和新的竞争环境下，能否成功运作，这更多是对分店提出的挑战。我们尤其强调单店作战能力，对店长来说，他在这样的状态下发挥的价值才是最大化的。 《首席人才官》：当店长在异地工作了一两年后，日后的发展途径是什么？ 张韧：目前看来，我们的第一轮派遣基本没有问题，但是第二轮的派遣我们在考虑出台一些新的政策，可以让他们在需要的时候轮岗到其他分店，公司会给予他们相应的激励。因为第二次要考虑员工安居乐业的问题。我们也希望更加人性化，让他们有稳定的生活。 《首席人才官》：是因为企业开店速度逐步增快，所以需要加快内部员工流动，让成熟店中的管理者带领新店吗？ 张韧：7天有很好的培训系统，同时我们鼓励大家流动。一个店长派到新的城市，很多下属都是要在当地招聘的，通过一段时间的奋斗，会很容易形成一个小的团队从而阻碍优秀员工的流动。我们为此创造了“7天传奇”项目，以鼓励店长可以输送更多的管理人员给其他区域。这是一种游戏式的管理方式，如果店长促成了内部管理层的流动，公司是要给店长算“金币”的，这可以转变为实际收益。这个项目的推出让我们以往遭遇的问题得到了有效的解决，项目推出两年来，初步效果还是不错的，但是依然需要不断深化和优化。 《首席人才官》：为什么要采取游戏式的管理方式？ 张韧：我们感觉传统的方式不是很有效。到了信息化的社会，公司要发挥每个人的天性。在7天，我们将店长定义为最会赚钱的人，而不是最伟大的领导。这是一种直指核心的描述，我们从原动力上挖掘管理的实质。店长培养的手下为什么要送给别人？当大家看不到原动力的时候，激励就失去了意义。所以通过游戏的方式，让他们培养人才，而且自己有金币、有收入、有荣誉，通过利益来调动他们培养下属，输送下属的责任心。 《首席人才官》：这种方式保证了在扩张过程中，企业已经拥有一部分相对成熟的人才。店长可以在当地自主招聘，自主经营，自主发放工资，对集团来说，如此多的放权是很容易失去控制的，企业需要抓住的是什么？ 张韧：我们抓住的只是中央统一价格，为的是保障会员的权益。另外从文化上，我们要让店长了解7天的文化，保障给他们足够的激励，因为拥有开心的员工才会有开心的会员。 《首席人才官》：公司的理念是完美的，但是现实中，这些锻炼时间并不太长的店长不免还是会出现领导力的问题，如何定义员工的开心？ 张韧：我们有很多机制来保障。比如我们一直强调的快乐自主，有很多渠道能反应出员工的工作状态，比如，员工有快乐营，有文化特使和会员的及时反馈，通过这些线索，我们很容易看到一个店的经营管理水平。一旦发现管理不到位之处，我们就会有督导来进行处理。换句话说，我们的所谓控制或者管理不是依靠大集团来进行的，而是分拆成几条线，比如，员工线、HR线和稽核督导线来进行。 《首席人才官》：从考评上看，新增城市的店长的绩效考核和成熟店的差异是什么？ 张韧：是有区别的，新店我们会更在意他们如何吸引会员，如何把房间住满，而成熟店更多的是持续创造效益。但考核不是我们的目的，一个店的经营管理水平直接反应在店长的收入上。有的店长可以一年拿到几十万的奖金，而有的店长会被扣成负数。这种结果导向的考核方式还是非常有效的。 《首席人才官》：目前看来，成功的店长通常具备哪些特质？ 张韧：首先他们知道自己是企业的经营者，有责任心，会带团队。我们说，店长是最会赚钱的人，为公司、为团队、为自己，这是我们对他们的定位。只要了解了公司的文化，了解市场，懂得带团队，平衡好几方面利益就会有很好的收益。 《首席人才官》：这些更多是直营店的管理模式，从向二三线城市扩张的角度看，加盟店的作用也不能忽视。 张韧：传统的加盟对我们来说纯粹是销售行为，我们要把企业的理念卖给个人，让他们自己找店面进行投资。但是从今年开始，我们也在尝试让原来的直营店自己成立公司，自己找店，建完后再卖给集团。这可以更多地调动分公司的积极性，让有能力的人在我们的平台上发挥更大的价值。我们负责进行资源调配，让员工有机会创业。最近我们已经有几个高星店长，公司贷款给他们成立了管理店。按照这个思路，到明年底，我们管理店和直营店比例会是1∶1，未来的管理店会远远多于直营店，实现更快速的扩张，这也是我们的发展方向。 《首席人才官》：经营管理加盟店的回报和直营店是很不一样的。 张韧：管理店的店长就是老板，公司给出低息贷款，所有的回报都是他们自己的，而直营店的店长还是拿一部分工资，再拿一部分奖金的。 差异化复制 《首席人才官》：在扩张期，企业遭遇的最大的管理挑战是什么？ 张韧：是人。如何找到这些合适的人，让他们理解企业的文化，之后进行复制，这对我们来说是快速发展的最大挑战。企业要快速发展，必须有人作支撑。而且很多时候，新的店长不懂得如何更好的管理团队，手法粗暴，缺乏技巧，这些都会出现一些问题。 《首席人才官》：企业的核心是文化，7天在快速复制，文化应该如何提炼才能保证不被稀释或者扭曲？ 张韧：我们是一家充分授权的企业，而一些店长在遇到问题的时候习惯于等领导。在7天，我们没有老板，每个人都要学会自动自发、不等不靠地去工作，自己作决定，自己作老板，不能有打工的心态。 《首席人才官》：面对未来的1800家店面，总部要处理很多分公司的琐事，是否有这样的能力做到这些？ 张韧：我们把问题分解到分店，所以才能够让企业的发展不出现瓶颈。我们甚至没有进行区域的划分，在一定的范围内会有民选的店长做出一些协调工作，但他们不是专职的。这就像云计算一样，一部分云出现问题并不会影响整体的系统。而传统的零售管理是将问题集中在总部，一旦总部瘫痪，分区就瘫痪了。 《首席人才官》：就单店来说，如何让他们之间分享好的管理方式，以实现更大范围的赢利？ 张韧：我们没有特别强调那种优秀管理的宣导或者分享。激励做好，渠道畅通后，剩下的事情就要靠店长自己去寻找。在7天，每个月的报表大家都可以透明地看到，别人可以拿到高额的奖金，而你拿不到，还用总部的人告诉你怎么做吗？赚钱是自己的事情，他们应该可以通过私下沟通寻求别人的支持和帮助。 《首席人才官》：对于未来的扩张来说，7天是否已经准备了良好的复制体系？ 张韧：成熟是相对的，在发展中，我们还有很多内容需要完善。我们要关注的是，如何激励员工在各自的岗位上发挥自身价值。而且，激励是个长期的工作，比如那些有了一定工作年限的同事，如何让他们保有奋斗激情？这也是每个企业都要面对的。 |
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