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《麦肯锡方法》摘录

2011-09-19  Madsir2011


我把本书分为五个部分。在前三部分,我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释。第一部分到第三部分是本书“实质内容”,我希望您能从中发现一些有助于您的商业生涯的新东西。在第四部分,我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意思的东西。最后,在第五部分,我简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训,并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。


第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法

第1章 建立解决方案

MECE(读作"me-see")代表"相互独立,完全穷尽"。
MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后,仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是,那么你的内容清单就是"相互独立的"。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是惟一的一项人也就是说,你是不是把一切都想到了?如果是,那么你所列的内容就是"完全穷尽的"。


创造最初的假设
当事实和结构结合起来时,最初的假设就出现了。因此,作为创造最初假设的第一步,你必须从事实出发。然而,要记住,在你搞清楚在哪儿挖掘之前,你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下,做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理(SEM)有一套创造最初假设的好办法:

在项目开始的时候,我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来,用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物---并不完全是为了收集事实,而是吸收这个行业的一些气息:这句行话是什么意思,目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是,我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。

在创造最初假设的时候,你并不需要全部的事实,只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业,可能事实早就在你的头脑里了。这很不错,但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。


下一步,你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来,然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的,它会产生什么问题?考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题,你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设?如果在你的团队中没有什么经验,而争论又很多,那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的",就应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。



第2章 制定步骤


麦肯锡和其他咨询公司一样,不但制定了许多解决问题的方法,而且还给它们起了时髦的名字:增值分析、商业流程重造、产品一市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力。它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳人了一个有条理的框架,并使得他们洞察了客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题"驱动因素"上,并且开始朝着解决办法的方向努力。
我们常常利用被称为"作用力量"的分析框架。业已证明,这种方法在项目开始的时候特别具有价值,可以帮助我们大致看清客户的外部压力。这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品。然后我们再把这四个方面的每一个方面所发生的全部变化都列出来。这些变化对我们的客户会产生什么样的影响---包括积极的和消极的?还有,是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业?在这些因素中,哪一项可能对客户的设计、生产、分销、销售及其产品服务带来重大改变?

当遭遇到似乎难以解决的问题时,你有几种措施可供选择。
重新定义问题。你可以告诉自己的客户,问题不是X,而是Y。在你清楚地解决Y时会增加很多价值,而与X角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候,这一招特别管用。如果你一开始就进行这种转化,你表现出的是出色的商业判断力;如果你在工作几个星期后才这么做,你就要冒被指责为逃避者的风险。

镇而不舍地实施你的解决方案。有时候你会提出一个绝妙的解决方案,而你也清楚,客户企业不可能实施它。在涉及到企业变革时尤其会这样---设计一个最优企业比较容易,但你往往不得不与客户已有的人事资源打交道。当出现这种情况时,你应该把自己的时间界限拉长一些。别急着立即实施你的解决方案。当那些人离开企业的时候,你就可以在经过一段时间之后"换而不舍"地把自己的办法实行到最优状态。

解决政治问题。即便是政治问题也是可以解决的。在商界,大多数人是理智的,至少在其商业行为方面是如此。他们会对激励作出反应。因此,当你面对政治上的对立派时,它一般意味着你的解决方案对企业中的某些人具有负面影响。所以,所谓政治不过是人们按他们自己的利益行事而已。

要解决政治问题,你必须想清楚,你的解决方案如何影响了企业中的成员。接下来你必须建立一种对变革的一致意见,这种一致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。建立一致也许要求你改变自己的解决方案使之可以为人接受。改变自己的方案。记住,政治是可能性的艺术。如果客户拒绝接受,设计一个理想的方案又有什么用。


第3章 80/20和其他一些重要规则

"甭想把整个海洋煮沸" 的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择,找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话,你会花费许多的时间与精力而收效甚微,就像为得一把盐而去煮沸大海一样。


聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心,而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来,你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析,到了这一步,它才可以发挥最大作用,避免走人死胡同。


许多公司都采用电梯测验(或类似的东西),因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者"给我子弹"。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容,那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会,也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了:
我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具,到现在我们的广告每年都还在扩大。
如何把6个月的工作浓缩到30秒呢?从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议,就盯住最重要的3个建议---具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料,等你有时间的时候再去谈它们。
例如,你的分析结果表明,作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品,是因为其销售队伍是按区域组织的,而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点,你有许多解释性的资料:按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候,仅仅告诉首席执行官一点就是了:"我们认为,如果您按照购买者分类来重组销售队伍,3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。


你不可能一直把一切都干完。商业问题是很复杂的,由麦肯锡来处理的问题尤其如此。如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题,你就正在浪费宝贵的资源。这一原则同样适用于高级管理人员对MBA证书还飘着墨香的初级主管的看法。极少有人具有脑力和精力一直唱独角戏。
如果你设法做到了一次,你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。假定有那么一刻,你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。你把球击出了场也达了垒。祝贺你!当然,现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水平。
一旦你没有满足这种期望,要想重新赢得信誉是非常困难的。



第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法

第4章 推销研究

作为一个组织,麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告诉客户:"我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情,不过那会把团队累垮的。"而对团队成员他们会这样说:"瞧,我们已经向客户保证要做丙事情,所以咱们得说到做到。"在让团队发挥到极限的同时,他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值,而且超出了自己的期望。


从麦肯锡的经验中,你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目?如果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问,那么答案就简单了:你(还有你的团队)不要贪多嚼不烂,搞清楚你的最终成果是什么样的。


第5章 组成团队

第6章 处理好等级结构

说到层次,麦肯锡有某种分裂的个性。一方面,公司声称自己没有任何真正意义上的等级层次。另一方面,任何现在或过去的麦肯锡人都可以告诉你在麦肯锡内部(至少)存在两个层次。两种说法都是对的。
我想像不出比麦肯锡更令人满意的组织了。作为一名咨询顾问,我可以不用预约就闯进我的项目主管的办公室,跟他讨论有关研究的问题。在公司的会议上,每一个主意,不管它是来自于最年轻的商业分析师还是最资深的经理,都具有同样的份量,并据此进行争论或反驳(至少是这样进行要求的,而且真实情况往往也是这样)。

与此同时,麦肯锡有一定的指挥链。主管以及较低一个层次的合伙人制定关于公司发展方向的决策,而项目经理、咨询顾问、分析师以及其他职能人员负责支持他们。如果在某一问题上我不同意我的项目经理,那么在这一天结束的时候,就得按他的意见办。同样,项目主管的意见要胜过项目经理。

另外,在麦肯锡还有另一个非正式的等级层次,其中之一是建立在经验和信任基础上的---你究竟有多优秀(或者说,人家觉得你有多优秀)。在每一个层次,某些人都像"明星"一样为人所知。恒星级的咨询顾问可以自己挑任务;热门的项目经理对咨询顾问具有让咨询顾问为他们工作的魁力;而每一个人都在寻找最优秀的项目和客户服务主管作为指导人和职业生涯的缔造者。另一方面,表现平平的咨询顾问在公司呆不了多久---在一个糟糕的项目之后,就没有项目经理或项目主管愿意要他们了。同样,咨询顾问一般都知道该避开哪些项目经理、哪些项目主管在公司已经大势已去。


在任何等级制的组织中,在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。当你在团队工作的时候,有可能是远离总部,在一个遥远的城市,甚至是在外国,这种重要性在数量级上就进一步增加了。你的上司也许是整个组织中惟一可以见到你的人。你最好还是让她高兴一点。最佳的办法就是让她脸上有光。

让你的上司脸上有光意味着两件事情。首先,它意味着尽你最大的能力做好工作。显而易见,如果你作出了高质量的工作,那就会让你的上司的工作容易一些。其次,在她需要的时候,你要保证你知道的一切你的上司也知道---一定要让信息畅通。一定要让你的上司知道你在哪儿,你在干什么,你会有什么问题。与此同时,又不能让她的信息负担过重。要想一想,你的上司需要知道什么、想知道什么。用一份结构清晰的电子邮件或语音邮件来传递信息。

做好这些事情对你和你的上司的帮助一样大。将一位著名发型师的话换一种说法就是,要是你的老板脸上有光,你就脸上有光。


第7章 做研究


一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候,他的大部分时间是花在资料收集上---可能是通过公司的图书馆、麦肯锡大量的数据库,也可能是通过国特阿。收集、过滤、分析资料是新的咨询顾问练习得最多的技能。
结果,麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧。你也可以运用这些技巧去发现你自己的商业问题的答案。

不论问题是什么样的,都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个人就在你的企业,打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题---弄清楚他们是谁,与他们建立联系。然后再进行你的研究,问自己问题,这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的,所以不要把它浪费在重新发明轮子上!

麦肯锡保留有一个被称为PD网的电子数据库,里面保存着近期的项目和内部研究。在作为咨询顾问的第一年时间里,在一个项目开始之前,我的工作之一就是去搜寻PD网,看有没有跟我们现在的项目有联系的内容:相关的行业,相关的问题。不可避免地,对PD网的任何搜寻都会产生堆积如山的文件,然后我得费九牛二虎之力才能找出一些有可能相关的内容。然而,这样没日(常常也是没夜)的工作一般可以产生一些成果,把我们引向正确的方向。

麦肯锡还有其他一些资源帮助其顾问们精明而不是艰辛地工作。这包括一个非常不错的商业图书馆,这个图书馆存有你所关注的任何一本商业著作或杂志。它还与Leds/Nexts、Dun&Bradstreet、Datastream和国特网等主要的商业数据库建立了接口。非常重要的是,这个图书馆有一支由信息专家组成的非常敬业的管理人员队伍,他们竭力从PD网、图书馆和其他一些来源为顾问们提供信息。公司还有一个由资深信息专家组成的骨干队伍,他们都是某一特殊行业的专家。我们发现,当我们头一个月为来自银行业的客户工作、下一个月为喷气发动机制造商工作时,他们是特别有价值的资源。


特殊的研究秘诀
利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。

在我进行关于此书的研究时,我曾拜访过数十位前麦肯锡顾问。在系统地回答我的特殊问题时,他们同时还给我讲了许多在麦肯锡生活的不同方面取得成功的秘诀和技巧。下面就是使得你的研究更富成效的一些秘诀:

从年报人手。如果你想在公司里尽可能快速地前进,处于第一位的机会就是年报。年报很容易得到(现在许多公司都在网上发布年报),而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。

当你拿到一家公司的年报的时候,首先要看的应该是年报前面的"股东信息"或"董事长评论"。只要你仔细地阅读这一部分,而且是用略带怀疑的眼光去看问题,你就会发现大量内容,比如公司上一年度的业绩,管理层对公司未来定位的考虑,还有公司为达到这一目的而制定的战略。一般你还会快速地测览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。深人研究年报,你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息,其高级管理人员都是些什么样的人,公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。

公司的年报会让你的研究迅速启动。

找出暴露出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资料之后,要找出暴露出来的东西---那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾勒出一副图画。

例如,假定你正在收集有关你们公司销售队伍的资料。把每一个销售人员的平均销售量输进去,然后按照销售人员的账户的数字大小(比如说,最近3年的业绩)进行划分。把这些数据输人你最喜欢的电子数据表软件,按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看最好和最差的两三个数字。恭喜,你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些数字为什么会这么好或这么差,你就会在解决问题的道路上大踏步前进。

找出最佳经验。有句老话,无论你干得有多么出色,总是"山外有山,天外有天"。这一点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此,找出这一行中目前的业绩最佳者,然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。

一般在图书馆里你是找不到最佳经验的。你必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争者拥有最佳经验,他们可能不会告诉你自己的秘密。去跟这一行的其他人交谈:供应商、消费者、华尔街的分析师、来自商学院的朋友,等等。

有时候在你的公司里就能发现最佳经验,某些人、某个团队或者是某个部门的业绩超出了公司的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来。找到在整个公司实行最优秀的表现者的秘诀的方法,结果一定是对你的事业的巨大回报。


第8章 进行走访

做好准备:写出走访提纲

在进行走访的过程中,要注意聆听和引导


走访成功的7个秘诀

在进行走访的时候,一定要从大处着眼。因为你有必须要达到的目的,而达到目的的时间又是有限的。以下是经过检验的7项策略,它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东西。

1.让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访者,这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟你走访,他就不怎么会跟你东拉西扯了。

2.两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行走访是很困难的。可能你忙着记笔记,以至于要想恰当地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。有时候,两个走访者联手是很有作用的---可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知识时,这一方法特别有效。而且,当走访过程中,对实际发生的事情有两种不同的观点是很有益处的。惟一要注意的是,无论谁记走访笔记,都要确保它们与另一位走访者一致。

3.倾听,不要指导。在多数走访中,你的目的并不是就你的问题得出"是"或"非"的答案。你所想要的是详尽的回答---获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少说话,所说的只要保证走访没有跑题就足够了。记住,被访者对其企业的了解可能比你多得多,她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。

这里还有保持信息源源不断的另一个技巧。问可以自由回答的问题。如果你问答案是"是"与"非"或多项选择类型的问题,你所能得到的答案就摆在那里。比如,你想了解一家商店的销售旺季是什么时候。如果你问商店的经理:"你们的销售旺季是夏天还是冬天?"她有可能说夏天,也可能说冬天,也许她还会这么说:"实际上,是春天。"在这种情况下,你暴露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她“你们在哪个季节最忙?"她会告诉你答案,她还有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容,例如,她会这样说:"我们在春天最忙,特别是复活节的时候。"通过问可以自由回答的问题,你会获得一个好得多的结果。

4.复述,复述,复述。在出去走访之前,每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练,即把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯,他们会跑题,他们会把重要的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们---比较理想的是按照某种条理复述给他们,那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会,使得他们可以补充信息或强调重点。

5.采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来了一个刚刚从海军退役的新同事。他们两个人整理出了一份非常清晰的走访提纲,而且就他们与客户的一位中层管理人员走访时要达到的一系列特殊目标达成了共识,于是这位项目经理让这个新同事先开头。为了确切地得到他想要的东西,这位新手对这位中层管理人员步步紧逼,弄得就像是审问而不是走访。可想而知,被访者很恼火,于是他变得戒心重重,基本上已拒绝合作。

这个故事的寓意在于:"对被访者的情感要敏感"。要理解这个人也许会感到受到了威胁。不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子,那也没什么大不了的。花一点时间,让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在(更深入的讨论见下一部分)。

6.不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来,这有两个原因。首先,你可能已经得到了。在你写走访提纲的时候,要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识,即便得到了你真正需要的东西,你也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。

其次,不要穷追不舍。记住,对于大多数人来说,被采访,尤其是在商业问题方面被人采访,是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧,把这种不适感加强了,你会发现被访者变得不愿合作,甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这个人,所以可别把大门给关死了。

7.采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧,你可能还记得彼得·佛克(Peter Falk)扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问之后,他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候,他又转过身来,用手指敲着太阳穴说:"对不起,夫人,有些事情我忘问了。"毫无疑问,这个问题给了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。

要是你需要得到某个特殊问题的答案,或是想要一份特殊的数据,考伦波的策略往往是获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了,每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低,这时他往往会告诉你你所需要的东西,或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧,效果不错。

你也许还想试试"超级"考伦波策略。不是在门口转过身来,而是等过了一两天后,顺访被访者的办公室。你只不过是顺路经过,记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么具有威胁性,这样就更有可能获得你所需要的信息了。
不要让被访者无处躲藏

记住,对于多数人而言,在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事,也会锻炼你良好的商业感觉。

有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员,当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了20年了,现在他很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后,他问咨询顾问要不要来一点咖啡,他的柜子上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡,但他却办不到,因为他的手抖得太厉害了。他把壶放下来又试了一次,还是不行。最后,他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。

我讲这个故事的目的是想让大家看一看,被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访人员,你的任务就是调查商业问题,所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首席执行官和高层管理人员,但却超过了许多人。比方说,一位商店经理的老板让她跟你谈话,而她又清楚自己所在的企业存在问题,设想一下你代表着什么。我认为,你有尊重并减缓被访者的担忧的职业责任,你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束后让他觉得无处可藏,就像他是被审问的对象一样。记住,你在走访中所寻找的不过是一两件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且,对于那些在商业环境下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事,在提问时一定要谨慎。例如,你的第一个问题也许不应该是"那么,确切地说,你干的究竟是什么工作?"这样的问题。

减缓被访者担忧的意思是,向他们指明这个程序对他们有什么好处---不光是走访,而且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率,那对他们应该是有利的。同样,如果你提高了他们的雇员的赢利能力,这对他们而言也是为他们的利益着想。别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息,如果你有可以跟他们分享的信息,那就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。


不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱惑。在大多数情况下,被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一样炫耀。如果你这么干了,你有可能会发现,就像老的警匪片中的情形一样,被访者"沉默下来"。如果你遇到了真正的障碍或敌意(见下一节),你可能不得不对你的职权加以运用,但在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。



第9章 头脑风暴


头脑风暴是要花时间的。一般情况下,麦肯锡的一个团队要花两个小时的时间开头脑风暴会议,不会比这更短了。有些团队的负责人喜欢周末开会,尽管这不一定总能得到团队其他成员的青睐。这些会议往往一直开到夜里,还得靠外送的比萨饼、中国菜和日本餐(我自己最喜欢日本餐)来补充能量。我甚至能回忆起来,有些团队在周末开会时得带一两箱半打装的啤酒(大概是为了激发思维)。麦肯锡的美国办公室保留有提供外卖服务的当地最受欢迎的餐馆主菜谱",这些菜谱可管大用了。

进行成功的头脑风暴的至关重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一样的眼光看待这些数据,那就没有必要召开会议。你必须把你的前提和偏见抛在会议室的门口。只有这样,你才能自如地运用你头脑中的事实。

我喜欢把头脑风暴看作是鲁毕克的魔方。每一个事实都是小立方体的一个面。把这些面这样转或者那样转,你就会得出答案,或者说,至少是答案之一。

我喜欢用的另一个比喻是洗牌。每个事实都是一张牌。当你刚打开盒子的时候,所有的牌都是按顺序排的。多没劲!洗一下牌,或者把它们抛向空中,看它们怎么落地。现在你就会发现一些有趣的形式:直的,平的,横七竖八地满屋子都是。当你把事实和想法抛向空中时也会出现同样的事情。

在接下来的几节里,我们将研究麦肯锡头脑风暴的各个侧面,并且学习一些能使你的头脑风暴更有效的技巧。



第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法
第10章 情况介绍

结构化
为了使情况介绍获得成功,你就必须设法让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤听下去。
我们在本书第一部分就回顾了麦肯锡解决问题过程的结构(参见第一部分的对MECE泰然处之)。外界通常是以麦肯锡公司的情况介绍为媒介来了解其组织结构的。

第11章 用图表展示数据

关于麦肯锡的图表

麦肯锡靠表格和图形来展现信息,并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。公司花费了大量的时间和精力去摸索如何让图表发挥更大的作用。在吉尼·则拉兹尼(GeneZelazny,麦肯锡公司的图表和情况说明方面的大师)的《让图表说话外一书中,你可以看到其中的许多奥妙。这本书是一部了不起的参考书,但在这里我不打算重复其内容。

第12章 管理好内部沟通

在本书的其他地方,我提到过管理方面著名的"蘑菇法":"让它们呆在暗中,用肥料把它们埋上,看看能长出什么来。"大多数人没有意识到,蘑菇法是可以双向运用的,它同样可以把你的上司蒙在鼓里,让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向,蘑菇法都是降低效率的。要想使团队运作获得成功,你就必须让信息流动起来。

内部交流有两种基本的方法:消息(不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式)和会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。

好的商业信息有三个:简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的声音邮件。电子邮件或备忘录中,你就可以做到让自己的信息被人理解。

第13章 与客户一道工作

第四部分 在麦肯锡生存

第14章 找到你自己的师傅

第15章 生存在路上


不要把旅行和工作变成纯粹的消耗,如果你长期在外更要注意。找一种办法,在工作之余放松放松自己。去找同事、客户团队的成员,也可以去找商学院或者是大学时代的老朋友,大家一起去吃个饭、看一看演出或者球赛。最不济,在回到旅馆后睡觉之前也可以做一点事情---别管问题解决与否,都可以读一点什么,哪怕是光看一看电视也行。不要把在路上变成了工作、吃饭、睡觉这样一个不间断的循环。


第16章 无论去哪里都带上这三件东西


任何一个经常旅行的人,不管是因公还是休闲,都知道你在国外旅行时肯定会带的3样东西,这就是著名的PTM:护照、票和钱。每当因公旅行的时候,我总是要确信自己还带着另外三样东西:旅行计划的复本、我要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书。就像我在前面说过的,原因在于麦肯锡公司一般什么都是"三三制"的。我问过我所访问过的前麦肯锡顾问,在他们旅行的时候,一般带哪三样东西。

要是说这些回答有什么共同点的话,那就是"做好准备"。要确保当你真正需要什么东西的时候绝不会抓瞎。这就是个例子,三件最佳用品的奖励应该授予一位前华盛顿特区办事处的同事(他很合理地要求不要提他的名字)。我们的英雄大多数时候是在巴西从事咨询工作,与其他事情相比,那里的天气是最不可捉摸的。这说不定是童子军须臾不可离身的三件宝:雨伞、太阳镜、避孕套。


第17章 好助手是你的生命线

我一般会尽量把自己的想法清楚地告诉秘书。我会让她在一天中无论什么时候都知道我在什么地方,以使她可以把重要的消息告诉我,或者是让客户或其他顾问可以与我取得联系。最重要的是,我尽可能地给她展现创造力和自己决策的机会:在整理情况说明材料的时候,在安排我的日程的时候,在充当我与其他顾问的联系人的时候。这使得我们两人都可以从这种关系中受益。

当然,现如今,许多人没有全职秘书。也许他们只有一周来几个小时的那种临时秘书,或是工作起来"一窍不通"的团队新手。要记住的原则是:待他们好一些,清楚自己想要什么,给他们成长的空间。这一点是肯定的,临时秘书不会提高到公司的级别,但如果你用尊重对待他们,仍然可以从他们那里获得更高质量的工作。在另一方面,初级水平的团队成员只要你对他们的成长关心一点,他们就会大为获益。花一点时间对她好一点。对她问有所答,在需要的时候拉她一把,这对你也有好处。


第18章 麦肯锡的招聘风格

正如我在别处说过的,麦肯锡试图寻找的是精华,是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。公司还将其招聘范围扩大到"非传统"的候选人,从商学领域之外(医生、科学家、政界人士,还有其他人士)招聘人才。

因为麦肯锡公司对待招聘工作太认真了,它在这方面动用了相当多的资源---部分意义上讲,也许比其他任何商业组织都要多。例如,每一所名牌商学院都有它自己的麦肯锡顾问团队负责此项工作,他们完成这项工作有专项经费。这种经费可以高到这种程度---从纽约派4个顾问去费城,让他们在城里最好的宾馆呆上5天时间,带上数十个MBA去价格不菲的豪华餐馆用餐。而且,团队的项目经理要全力以赴地进行招聘工作。按麦肯锡每小时的收费标准,这意味着非常之大的机会成本。

即便是在小规模的层次,麦肯锡也不会精打细算。克里斯汀·阿斯乐森带一位法学和MBA双料学位获得者在纽约吃午餐,她带她去了著名的Le Cinue。依瓦娜·查普在后排靠角落的桌子定了位子。这时沃尔特·克隆基特走了进来。他们彼此点头致意。正如克里斯汀所回忆的:"我们两个人都觉得那简直太酷了。"

凭借着这些"重型武器",麦肯锡公司在猎取第一流的最重要的分析能力。如同一位前招聘人员告诉我的:

我总是在寻找具有分析思考能力的人,他们可以把问题分解成其组成成分。我想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。我还要看商业判断能力,以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是我为什么总喜欢用案例的原因。

第19章 如果你还想要自己的生活的话,那就定一些规矩


当你一周工作80小时甚至更多的时间的时候,除了吃饭、睡觉和进行(你自己希望)的个人卫生保健活动之外,就没有什么时间去做其他任何事情了。所以,你如果还想要自己的生活的话,就必须事先做一些工作。

我在麦肯锡的时候,充满了甜蜜又苦涩的记忆之一来自于我在华尔街的一家投资银行所做的一项研究。我的女朋友(现在是我的妻子)跟我的客户在同一座大厦里工作,她是做战略研究的,而她的日程表跟我的日程表一样具有惩罚性。在进行那项研究的5个多月时间里,有许多次我们都共乘一辆出租车回家---在午夜2点的时候!

跟前麦肯锡的顾问们讨论了不少时间之后,产生了在麦肯锡公司生活得更好一点的三条原则:

·一周拿一天不要工作。挑出一天来---大多数人挑的是星期六或星期天---告诉你的老板(还有你自己),除非有特别紧急的情况,否则的话你绝不在这一天工作。多数老板(至少在我自己的经历中是如此)在多数情况下是尊重这一点的。要保证你自己也要遵守这一点。这一天你要跟自己的朋友、家人在一起,或者只是看一看星期天的报纸也行。让你的脑子离开工作,轻松一下。

.别把工作带回家。要把工作和家分开。如果需要,在办公室多干一个小时,这比回家后因为你不得不工作而把孩子丢在一边强。家应该是一个属于你自己的地方。

.事先计划。如果你在周末还要旅行,这一点就至为重要。不要在星期五晚上从机场回来还想找一些工作在周末去做。当你出了城,你也就不要再多想什么了,特别是在你一个人的时候。如果除了翻一翻好书之外还想做其他任何事情,那么你就必须事先做好计划。


第五部分 离开麦肯锡之后的生活
第20章 最宝贵的经验

在写这本书的时候,我有两个目的。第一个是传授一些技能,这些技能使得麦肯锡和麦肯锡顾问在他们所进行的事业中获得了巨大的成功。第二个是向外界传播一些在麦肯锡工作以及和麦肯锡一道工作的人的想法。在你把本书已经读到这么多的时候,我希望自己已经达到了这两个目的。

在你们读到最后一部分的时候,我想跟大家分享一下一个问题的答案,这个问题我问过每一位与我交流过的前麦肯锡顾问。问题是这样的:"你在公司学到的最有价值的经验是什么?"关于这一问题的答案,有些涉及到你已经看过的内容,本书以不同的篇幅涉及过。但其他一些部分的内容则只能学,不能教。下面是一些前麦肯锡顾问用他们自己的语言所表述的学到的最有价值的内容:

不管在什么时候都要保持你的正直。在商业生活中,你将会遭遇不少灰色区域---一般是在高速成长的时候。进行一下《华尔街日报》测试。如果你在《华尔街日报》的头版读到关于你们活动的文章时没有什么不自在,那就行了。否则的话,你就正在违反道德规范---可别这么做。

艾瑞克·赫兹
1986-1995年在亚特兰大、华盛顿特区以及巴黎办事处工作,现在是亚特兰大证券第一网络银行总裁。

从事咨询工作是一种最佳的职业考虑。把客户放在第一位是成功地为客户服务的关键。要做到这一点,你必须保持自己的职业水准。在客户没有听到他想听的东西,或者是当客户因不愿与我一道工作而走开的时候,我就会警觉起来,这有助于我集中精力关注对客户真正具有驱动价值的东西。

杰夫·萨卡古齐
1989-1995年在洛杉矾办事处工作,现在是安德森咨询公司的合伙人。

集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169策。在努力进行大的变革的时候,麦肯锡公司的客户们在这两方面都很艰难。
前克里夫兰办事处的项目经理

就个人而言,我学到的最有价值的教训是谦卑。我是在24岁的时候怀揣着从未间断过成功的骄人记录加入麦肯锡成为一名咨询顾问的。头一次,在我周围到处都是准备得比我充分又比我更有技能的人。从职业上讲,我学会了组织问题以便解决它们。公司教会了我:任何问题都有一个解决方案。也许它并不完善,但它可以让我在正确的方向上采取行动。
威司雷·山德
1993-1996年在芝加哥办事处工作

我不能只指出任何一个方面。这与解决问题有关,我是说"任何问题,不管看起来有多么让人却步,都可以把它分解成其组成成分然后加以解决"的想法。另外一个方面是:在太阳底下没有任何新鲜的东西。不管你做什么,别人在以前都已经做过---把做过的那个人找出来。
苏扎乐·拖司尼
1990-1995年在纽约和加拉加斯办事处工作,现在是Freddie Mac公司的高级管理人员。

公司的一个理念,没有主角,只有知识界的精华。这种文化在麦肯锡公司非常强烈,我认为它在其他组织中也起作用。我就正在自己的公司中实行这种理念。
格里斯·布里贝齐
原纽约办事处客户服务经理,现在是Nextera公司的总裁和首席执行官。

执行和实施是关键。除非你规化蓝图来做一点什么,否则的话蓝图终归是蓝图。让方案实施是最重要的事情。
前纽约办事处项目经理
我学会了在商业领域极端地珍视诚实和正直,这是麦肯锡谆谆教导其成员并且一以贯之的东西。
哈米施·麦克德墨特
1990-1994年在纽约办事处工作,现在是华尔街一家投资银行的高级管理人员。

不要害怕最终的结果,它们还有很长的路要走,尽管去形成最终结果。
前纽约办事处咨询顾问
当面对难以捉摸的情形时,用结构去对付它。
克里斯汀·阿斯乐森
1990-1993年在纽约办事处工作,现在在硅谷工作

我想,不管我说什么都显得太玩世不恭了。
前伦敦办事处咨询顾问

我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用。聪明睿智的人可以让你较快地达到目的。
前纽约办事处咨询顾问

你也许要问我自己最有价值的经验教训是什么,这是合情合理的。我自己用了很长的时间考虑这一问题,下面就是答案:
任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想,令人困惑的行话,难以渗透的等级,以及喜欢唯唯诺诺的人,这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的思维,清晰的语言,具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标,这都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然,关于这方面,麦肯锡有它自己的语言---所谓的"专业主义"。

埃森·M拉塞尔
1989-1992年在纽约办事处工作


第21章 关于麦肯锡的回忆

麦肯锡公司给其校友们留下了生动的回忆。下面是一些例子。

我在询问前麦肯锡顾问的时候,不但询问他们最有价值的经验,而且还问了他们对于麦肯锡公司记忆最深刻的东西。尽管下面选择的这些内容表明,麦肯锡的校友们带走了许多记忆,但与这些人相关的最强烈的记忆却使得公司成其为现在的样子:
一直保留在我记忆中的,是严格的信息和分析标准,以及对每一项建议求证了再求证,这些东西是与同客户还有公司内部高水准的沟通交织在一起的。

前波士顿和纽约办事处咨询顾问
我记忆最深刻的,是业绩标准非常之高,还有就是你可以看到,那里的人们毫不妥协地追求卓越。这是你在公司之外不一定能够发现的东西。在公司里边,大家有这样一种态度:"如果有什么问题,把资源提供给我们,让我们去解决它。我们将去完成这项任务。在公司之外,你碰到的态度往往是这样的:"这不可能完成。"但在麦肯锡公司,这样的态度是不被接受。
贾森·克莱恩
1989-1993年在纽约办事处工作,现在是《田野与溪流》和《户外生活》杂志的总经理。

我记忆最深刻的事情,也是我最感兴趣的事情,是以团队的方式解决问题。我在由一些非常聪明睿智的人组成的小团队的思考能力中收益匪浅。
阿贝·布莱伯格
1990-1996年在华盛顿特区办事处工作,现在在 Goldman Sachs任副总经理。

结构,结构,结构。MECE,MECE,MECE。以假设为导向,以假设为导向,以假设为导向。
前杜塞尔多夫和旧金山办事处咨询顾问

我非常怀念公司的同仁。那里是高素质、聪明睿智而又动机明确的人才密集的地方,我在其他地方看不到这种情况。
哈米施·麦克德墨特


麦肯锡在整个企业中所招聘和留住的人的能力---不仅仅在进行咨询这一个方面。
前纽约办事处咨询顾问
人,一般而言,他们即聪明,打起交道来又有意思。
前纽约办事处项目经理
人员平均的智能(不管是那些刚刚进公司的咨询顾问还是最高级的经理入)还有就是在公司里无论什么等级的。人都很容易接近。
格里斯·布里贝齐
学院式的氛围。关于麦肯锡,我最怀念的是小餐厅,并不全是因为食物特别好,而是因为你总是可以因有意思的谈话打发时光。
原伦敦办事处咨询顾问
人的素质。在企业界,至少在智力方面,员工的普遍能力要远低于麦肯锡的员工。
威司利·山德

人,还有人所联系的广大的范围,这不但是只在麦肯锡公司,还包括在客户那里。麦肯锡顾问们共享着为客户服务的献身精神以及对客户需求的关注。
苏扎乐·托司尼

作为作者的好处之一,就是至少在你自己的著作范围之内,你还是有最后的发言权。凡是在可能的地方,我都用来自我以及其他麦肯锡顾问的故事来注解本书的要点。在我的最后一个故事中,我将走得比这更远一点。

在古代的以色列,有一天,一位异教徒跑到大拉比沙梅(Shammai)那里去问:"能不能在我一只脚站着的时候教给我律法?"沙梅尽管是一个伟大的学者,但对其耐心并不了解,他斥责这个异教徒放肆,然后把他给赶走了。于是这个异教徒带着他的问题去了沙梅学术上最大的竞争对手黑乐尔(Hillel)拉比那里。黑乐尔毫不迟疑,让那个人一条腿站好。当那个异教徒在这位拉比的书房里站稳了的时候,黑乐尔告诉他:"己所不欲,勿施与人。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。"
这个故事与麦肯锡、与你在千德年之交的职业生涯或是事业有什么关系呢?不管怎么说,我也不是黑乐尔拉比,麦肯锡的方法从哪个意义上讲也不是圣旨。但是,这里面包含了一个基本的核心,那就是:以事实为基础,结构化的思维,再加上职业道德,这会让你大踏步前进,直奔你的商业目标。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。

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